郭 驍

(中央財(cái)經(jīng)大學(xué) 商學(xué)院,北京 100081)

一、引言

在國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變的背景下,不確定性在一定程度上成為了常態(tài),而不確定性在帶來風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的同時(shí),也必然帶來更多機(jī)會(huì)和可能性。正如管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)指出的,任何試圖消除風(fēng)險(xiǎn)、不確定性和波動(dòng)的行為,也就消除了增長、創(chuàng)新和可能性。因此,需要關(guān)注的是企業(yè)如何正確面對不確定性,從中獲得更多價(jià)值而不是被其左右。首先,需要保持國民經(jīng)濟(jì)支柱力量的穩(wěn)定性,在這方面,國有企業(yè)尤其是國有金融企業(yè)毋庸置疑是中堅(jiān)力量。一方面其資產(chǎn)的國有屬性意味著經(jīng)營結(jié)果關(guān)乎國計(jì)民生,另一方面其金融屬性又意味著涉及大量金融資產(chǎn),其經(jīng)營的穩(wěn)健性是實(shí)體經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)運(yùn)行的基礎(chǔ)。在“構(gòu)建高水平社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制”部分,提出“加強(qiáng)和完善現(xiàn)代金融監(jiān)管,強(qiáng)化金融穩(wěn)定保障體系,依法將各類金融活動(dòng)全部納入監(jiān)管,守住不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)底線”[1]。國有金融企業(yè)守住風(fēng)險(xiǎn)底線更是重中之重,如何在不確定情境下實(shí)現(xiàn)國有金融資產(chǎn)的保值增值是本文關(guān)注的核心。國有金融企業(yè)要能夠靈活及時(shí)地調(diào)整戰(zhàn)略決策,通過戰(zhàn)略調(diào)整來對沖不確定性的影響,通過“以動(dòng)制動(dòng)”的邏輯來消減不確定性帶來的被動(dòng)性,進(jìn)而獲得主動(dòng)性。而主動(dòng)的戰(zhàn)略調(diào)整、戰(zhàn)略決策的空間更大,難度也更高,如果決策者獲得的決策信息來源較為狹窄,則不利于提高決策質(zhì)量,因此決策者要獲得更多異質(zhì)性決策信息,尤其是從青年員工那里獲得最新的、創(chuàng)新性的構(gòu)想,從而提高決策的創(chuàng)新性和突破性。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),首先需要賦予青年員工更多的決策參與度,因?yàn)樗麄兏咏痪€市場,更了解客戶實(shí)際的金融訴求,同時(shí)年齡也與青年客戶相仿,因而更了解青年客戶的心理需求,他們提供的決策信息有助于戰(zhàn)略決策的制定。需要鼓勵(lì)青年員工主動(dòng)提出與上級不同的意見,甚至是反對意見,也就是抑制性進(jìn)言①(1)①J Liang和LJL Farh在國際華人管理研究會(huì)上提出,抑制性進(jìn)言(Prohibitive Voice)是指下級與上級對組織的具體事件擁有不同的想法和意見。筆者認(rèn)為,抑制性進(jìn)言作為一個(gè)理論概念,其是指當(dāng)下級具備很強(qiáng)的工作責(zé)任心時(shí),秉持著對組織負(fù)責(zé),對上級負(fù)責(zé),也對自己負(fù)責(zé)的初心,以對事不對人的正面心態(tài),就工作中的具體事項(xiàng),就事論事地表達(dá)與上級不同的意見或建議,希望能與上級就具體事項(xiàng)進(jìn)行交流和探討,通過互通有無進(jìn)而提高決策質(zhì)量;同時(shí)也通過深度交流互鑒來建立彼此的了解和信任,從而有助于組織長期績效的提升。。國內(nèi)的學(xué)者,如魏昕和張志學(xué)則從抑制性進(jìn)言發(fā)生機(jī)制的角度,建立了分析框架,強(qiáng)調(diào)抑制性進(jìn)言的發(fā)生既與上級的地位高低和下級的專業(yè)度有關(guān),也與回避沖突和愿意遵循權(quán)力距離的傾向有關(guān)[2-3]。

另有研究發(fā)現(xiàn),下屬員工的抑制性進(jìn)言可以提高決策的創(chuàng)新性和科學(xué)性,最終對企業(yè)績效產(chǎn)生正向影響[4]。對于國有金融企業(yè)而言,企業(yè)內(nèi)部存在上下級界限分明的文化特征,權(quán)力距離相對較大,青年員工一般較少提出反對意見,較少挑戰(zhàn)權(quán)威和上級,下級青年員工的決策參與度往往不高。這種文化特質(zhì)使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對平穩(wěn)的情境下尚可運(yùn)轉(zhuǎn),但在經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變的不確定情境下,由于決策難度加大,將不利于戰(zhàn)略決策的制定。因此,需要增加來自青年員工的抑制性進(jìn)言,從而適度縮小權(quán)力距離并逐步變革組織文化。青年員工的抑制性進(jìn)言能夠使國有金融企業(yè)內(nèi)部存在與市場脈動(dòng)同頻率的最新“不同聲音”,使決策者獲得最新的異質(zhì)性的決策信息,從而強(qiáng)化決策者的信息寬度、深度和實(shí)時(shí)性。本文著力探討青年員工抑制性進(jìn)言對國有金融企業(yè)戰(zhàn)略管理決策的影響,構(gòu)建青年員工提高抑制性進(jìn)言質(zhì)量的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)機(jī)制和組織機(jī)制,為提升國有金融企業(yè)戰(zhàn)略決策的質(zhì)量提出建議。

二、青年員工抑制性進(jìn)言意愿的產(chǎn)生及其對國有金融企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響

(一)青年員工抑制性進(jìn)言主觀意愿的產(chǎn)生

青年員工的抑制性進(jìn)言要發(fā)揮作用,就需要有進(jìn)言的意愿,而這種意愿也分為兩個(gè)層次。首先是主觀意愿,即當(dāng)青年員工對上級的決策有不同意見時(shí),主觀上想要提出自己的不同意見。其次是客觀行為,即客觀實(shí)際中真的提出不同意見。首先,需要探討如何使青年員工產(chǎn)生主觀意愿,使其想提出不同意見。應(yīng)該說,青年員工作為擁有獨(dú)立思維的個(gè)體,在日常工作中,由于與上級接觸的信息存在差異和不對稱,會(huì)對上級的決策有不同想法。青年員工是否想提出這些不同想法。部分取決于企業(yè)內(nèi)部的組織文化,需要上級盡力縮小權(quán)力距離,營造一種開放、包容、平等的文化氛圍,使上級能夠客觀看待不同意見,公允地處理戰(zhàn)略決策意見上的分歧。青年員工在進(jìn)言中獲得的正反饋越多,其抑制性進(jìn)言的主觀意愿就越強(qiáng)烈。同時(shí)青年員工與上級擁有的信息也存在差異,青年員工更了解既有戰(zhàn)略在基層實(shí)施的實(shí)際情況,掌握的信息雖然具有片段性和零散性,但對客戶尤其是青年客戶的反饋意見了解得更加清楚。上級掌握更多總體經(jīng)營數(shù)據(jù),因而在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定的背景下,上級也要將近期的經(jīng)營業(yè)績和遇到的困難向青年員工反饋,消除彼此間的信息不對稱,喚起青年員工在主觀上產(chǎn)生進(jìn)言意愿。

(二)青年員工抑制性進(jìn)言客觀行為的實(shí)際發(fā)生

即使青年員工有了進(jìn)言的主觀意愿,但只有將自己的想法實(shí)際表達(dá)出來,抑制性進(jìn)言才會(huì)真正落地。如果企業(yè)曾有下級青年員工提出不同意見,上級沒有認(rèn)真對待,采取擱置和消極的處理方式,甚至對提出抑制性進(jìn)言的青年員工進(jìn)行了批評和懲罰,那么即使青年員工有進(jìn)言的主觀意愿,也很少會(huì)轉(zhuǎn)化為進(jìn)言的實(shí)際行為。因此,企業(yè)高層決策者需要以積極和開放的心態(tài)來看待青年員工的抑制性進(jìn)言,將其作為國有金融企業(yè)內(nèi)部重要的無形資產(chǎn)來保護(hù)。青年員工一方面是企業(yè)發(fā)展的生力軍,另一方面他們更了解未來客戶的信貸需求,因此青年員工的抑制性進(jìn)言有助于提升企業(yè)戰(zhàn)略決策的前瞻性和創(chuàng)新性,是一筆寶貴的、永不枯竭的、可以持續(xù)挖掘的無形資產(chǎn)。

國有金融企業(yè)內(nèi)部需要將鼓勵(lì)青年員工抑制性進(jìn)言作為一個(gè)重要的專項(xiàng)工作來管理,定期以匿名或不匿名的方式,主動(dòng)征集意見和建議,并設(shè)計(jì)一攬子的意見處理和反饋流程,讓每一個(gè)青年員工的抑制性進(jìn)言都得到認(rèn)真對待。規(guī)定在一定時(shí)限內(nèi)由上級給出反饋意見。青年員工可以針對反饋意見與上級進(jìn)行進(jìn)一步的深度交流討論,建設(shè)性的進(jìn)言還能得到獎(jiǎng)勵(lì),從而將進(jìn)言推向更具體、更務(wù)實(shí)的層次。有了這樣制度化的設(shè)計(jì)后,青年員工提出抑制性進(jìn)言的顧慮和阻力就會(huì)減少,進(jìn)言的動(dòng)力和價(jià)值感就會(huì)增加,從而促進(jìn)青年員工抑制性進(jìn)言行為的實(shí)際發(fā)生。

(三)青年員工抑制性進(jìn)言對國有金融企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響

青年員工提出不同意見的抑制性進(jìn)言,與提出相同意見的支持性進(jìn)言(Promotive Voice)相比,對國有金融企業(yè)的戰(zhàn)略決策有什么不同影響呢?首先,這涉及對戰(zhàn)略形成過程的認(rèn)識(shí)。除了我們所熟知的“頂層設(shè)計(jì)”之外,亨利·明茨伯格指出戰(zhàn)略的形成還可以是一個(gè)自發(fā)過程,形成于實(shí)際運(yùn)作中。組織為應(yīng)對各種情境不斷采取一個(gè)個(gè)單一的行為進(jìn)行試錯(cuò),進(jìn)而收到反饋、及時(shí)調(diào)整,該過程一直持續(xù),最終形成行之有效的模式。亨利·明茨伯格將其比喻為“草根模型”,即戰(zhàn)略最初就像花園里的種子一樣,要想管理“戰(zhàn)略形成的過程”,不在于預(yù)想戰(zhàn)略,而是去識(shí)別戰(zhàn)略,并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候加以控制,即發(fā)現(xiàn)可以結(jié)出果實(shí)的種子則進(jìn)行看護(hù),有時(shí)甚至為它建一個(gè)溫室。對于組織意味著要營造一種氛圍,使不同的戰(zhàn)略都可以“生長”。每個(gè)行動(dòng)者都可以創(chuàng)造戰(zhàn)略雛形,成功的雛形將經(jīng)驗(yàn)的“小溪”匯聚成模式的“大?！?進(jìn)而形成自發(fā)戰(zhàn)略[5]。在不確定的經(jīng)營情境下,頂層設(shè)計(jì)式的戰(zhàn)略決策難度加大,這就要求國有金融企業(yè)在不斷試錯(cuò)的摸索中去形成戰(zhàn)略,因而“草根模型”與不確定的經(jīng)營情境更為匹配,是企業(yè)在這一情境下戰(zhàn)略決策的現(xiàn)實(shí)選擇。青年員工抑制性進(jìn)言的發(fā)生,意味著青年員工提出了不同的意見,每個(gè)意見都是一個(gè)新的可能性,是一顆新的種子,每個(gè)提出抑制性進(jìn)言的青年員工都有可能創(chuàng)造新的戰(zhàn)略雛形。由于青年員工擁有更多發(fā)散性思維和原創(chuàng)性想法,因此青年員工的抑制性進(jìn)言相較于年長員工的抑制性進(jìn)言而言,可以更好地促進(jìn)草根模型的實(shí)現(xiàn)。這種進(jìn)言可以為不確定情境下的國有金融企業(yè)創(chuàng)造出更多的戰(zhàn)略雛形,為戰(zhàn)略決策提供更多的可能,豐富戰(zhàn)略預(yù)備選擇的多樣性,為企業(yè)提供更多的突破口,由此可以對沖經(jīng)營情境的高度不確定性,實(shí)現(xiàn)以靈活多樣應(yīng)對復(fù)雜多變。

三、構(gòu)建青年員工提高抑制性進(jìn)言質(zhì)量的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)機(jī)制和組織機(jī)制

青年員工的抑制性進(jìn)言對國有金融企業(yè)制定戰(zhàn)略決策具有正面影響。但僅實(shí)現(xiàn)進(jìn)言“從無到有”仍不充分,還需要考慮如何提高青年員工抑制性進(jìn)言的質(zhì)量,實(shí)現(xiàn)“由低到高”,通過高質(zhì)量的進(jìn)言助推國有金融企業(yè)制定更高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策。

(一)構(gòu)建青年員工提高抑制性進(jìn)言質(zhì)量的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)機(jī)制

青年員工抑制性進(jìn)言質(zhì)量的提高首先取決于其主觀能動(dòng)性,即青年員工主觀上有意愿提升進(jìn)言質(zhì)量。這就需要國有金融企業(yè)構(gòu)建系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)機(jī)制,使員工的高質(zhì)量抑制性進(jìn)言能夠獲得物質(zhì)或精神層面的激勵(lì)。針對物質(zhì)激勵(lì),企業(yè)可以在績效考核環(huán)節(jié)對考核周期內(nèi)的抑制性進(jìn)言的總數(shù)量、被采納數(shù)量以及被采納比例這三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核。其中“被采納數(shù)量”和“被采納比例”這兩個(gè)指標(biāo)反映了青年員工抑制性進(jìn)言的質(zhì)量。在績效考核環(huán)節(jié)可以針對這些指標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重,進(jìn)而體現(xiàn)出對高質(zhì)量抑制性進(jìn)言的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

其次,還可以從精神激勵(lì)的角度來設(shè)計(jì)。美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出了雙因素理論,他認(rèn)為調(diào)動(dòng)人的積極性主要是從人的內(nèi)部,從工作本身調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在積極性,工作對于人的吸引力才是重要的激勵(lì)因素。基于這一觀點(diǎn),他進(jìn)而提出了保健因素和激勵(lì)因素,認(rèn)為保健因素是導(dǎo)致工作不滿意的外部因素,這些因素只能安撫員工,消除不滿意,但不能帶來滿意;只有激勵(lì)因素,即導(dǎo)致工作滿意的那些內(nèi)部因素,才能激勵(lì)員工,進(jìn)而帶來滿意。他指出激勵(lì)因素包括成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步和成長[6]。由此出發(fā),要想使青年員工有提升抑制性進(jìn)言質(zhì)量的主觀意愿,并使這種主觀意愿在企業(yè)內(nèi)部長期存在和放大,除了物質(zhì)激勵(lì),還可以關(guān)注員工的工作滿意度,從激勵(lì)因素的角度出發(fā),對提出高質(zhì)量進(jìn)言的員工給予充分認(rèn)可,并在考核周期內(nèi)通過定期頒發(fā)特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)賦予其工作成就感。同時(shí)在崗位晉升、評優(yōu)評獎(jiǎng)中賦予青年員工優(yōu)先權(quán),使其在承擔(dān)更大責(zé)任的同時(shí)也獲得更多成長機(jī)會(huì),從而進(jìn)一步激發(fā)其提高抑制性進(jìn)言質(zhì)量的動(dòng)力。通過物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩方面構(gòu)建青年員工提高抑制性進(jìn)言質(zhì)量的動(dòng)力機(jī)制,使得進(jìn)言質(zhì)量,以正反饋的方式在國有金融企業(yè)內(nèi)部持續(xù)循環(huán)和放大。

(二)構(gòu)建青年員工提升抑制性進(jìn)言主觀能力的組織機(jī)制

青年員工抑制性進(jìn)言質(zhì)量的提高,還取決于其主觀進(jìn)言能力的提升,而這種提升除了依靠員工個(gè)體的努力之外,國有金融企業(yè)也應(yīng)在組織層面搭建機(jī)制來推動(dòng)。這種組織機(jī)制至少包含三個(gè)維度的措施。

1.“自下而上”的維度設(shè)計(jì)

首先需要“自下而上”的維度設(shè)計(jì),即提高各級青年員工的戰(zhàn)略思維能力,通過能力的提升提高進(jìn)言的質(zhì)量。青年員工的優(yōu)勢是接觸了大量生動(dòng)豐富的實(shí)踐情境,但缺乏總結(jié)歸納,因此需要國有金融企業(yè)在組織層面引入外部咨詢公司等方式,通過高質(zhì)量的案例式培訓(xùn)來提高各級青年員工的戰(zhàn)略思維意識(shí)和能力。在培訓(xùn)初期,可以有針對性地篩選國內(nèi)外金融企業(yè)的典型案例,通過相似情景下的“啟發(fā)式”案例培訓(xùn)來達(dá)到觸類旁通的目的,由此訓(xùn)練并提升青年員工由局部到整體、由特殊性到一般化、由碎片式信息到系統(tǒng)化思維的能力,進(jìn)而提高其總結(jié)歸納的戰(zhàn)略思維能力。在培訓(xùn)的中后期,隨著員工對“啟發(fā)式”案例培訓(xùn)的適應(yīng)和能力提升,可以進(jìn)一步選取同行業(yè)或跨行業(yè)的“思辨式案例”來開展培訓(xùn)。這類案例沒有標(biāo)準(zhǔn)答案或最優(yōu)方案,案例材料僅提供一個(gè)可供討論的商業(yè)情境,鼓勵(lì)員工通過對案例情境的不同解讀和判斷來提出不同的解決方案,并針對不同方案進(jìn)行討論、碰撞甚至爭論。在這一思辨過程中提高青年員工的思維寬度和深度,最終提升青年員工創(chuàng)新求變的戰(zhàn)略思維能力。只有同步提升“總結(jié)歸納”和“創(chuàng)新求變”這兩種戰(zhàn)略思維能力,才能有效提高抑制性進(jìn)言的質(zhì)量。

2.“自上而下”的維度設(shè)計(jì)

其次,還需要“自上而下”的維度設(shè)計(jì)。前文指出國有金融企業(yè)內(nèi)部需將鼓勵(lì)青年員工抑制性進(jìn)言作為重要的專項(xiàng)工作來管理,主動(dòng)征集意見并有一攬子的意見處理和反饋流程,這里就需要進(jìn)一步明確反饋流程和反饋內(nèi)容。反饋工作需要各個(gè)級別管理者的參與,包括部門管理者和高層管理者。為了提升進(jìn)言和反饋的效率,國有金融企業(yè)需要在既有辦公信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,增加專門針對抑制性進(jìn)言的模塊,進(jìn)言的提出和反饋都通過信息系統(tǒng)來完成。同時(shí),青年員工既可以向本部門的管理者提出抑制性進(jìn)言,也可以向平行的其他部門管理者提出。在信息系統(tǒng)中,每個(gè)部門管理者都可以看到來自本部門和其他部門員工的抑制性進(jìn)言,并且需要在一定時(shí)限內(nèi)進(jìn)行意見反饋。這種自上而下的反饋能夠及時(shí)消除上下級之間的信息不對稱,既能夠消除青年員工的疑惑,也能有效提升下級員工的認(rèn)知能力。在此基礎(chǔ)上,若部門管理者認(rèn)為某抑制性進(jìn)言有重要價(jià)值,還可以將該進(jìn)言進(jìn)一步抄送相關(guān)高層管理者。高管通過意見反饋建立了與青年員工的溝通渠道。青年員工獲知了高管的意見反饋后,不僅心態(tài)上獲得了激勵(lì),拉近了與企業(yè)的聯(lián)系,而且反饋意見往往也會(huì)給青年員工以啟發(fā)和學(xué)習(xí),有助于提高青年員工未來進(jìn)言的質(zhì)量。

3.構(gòu)建“平行輪崗”的機(jī)制

最后,還需要在組織層面設(shè)計(jì)“平行輪崗”的機(jī)制。青年員工在特定崗位工作一段時(shí)間后,所產(chǎn)生的不同意見大部分是源于該崗位的單一視角,因而必然存在認(rèn)知局限性。為了提升其主觀進(jìn)言的能力,就有必要給符合一定條件的青年員工(例如給本崗位業(yè)績指標(biāo)排名靠前的青年員工)提供平行輪崗的機(jī)會(huì)。通過這種機(jī)制來實(shí)現(xiàn)青年員工的工作范圍,由此拓寬青年員工的眼界和認(rèn)知范圍,提升其考慮問題的多面性和綜合性,由此提升其抑制性進(jìn)言的能力和質(zhì)量。

四、結(jié)語

高質(zhì)量的抑制性進(jìn)言意味著國有金融企業(yè)內(nèi)部始終存在不同意見和聲音。這可以降低企業(yè)在制定完戰(zhàn)略之后,只顧埋頭執(zhí)行戰(zhàn)略,不再抬頭看路的風(fēng)險(xiǎn),使國有金融企業(yè)的戰(zhàn)略決策始終在路上,在客觀上有助于國有金融企業(yè)不斷微調(diào)自身的戰(zhàn)略決策,保持與不確定情境相匹配的靈活性。這樣可以更好地面對不確定性,從不確定性中獲得更多價(jià)值而不是被其左右,最終獲得相對競爭優(yōu)勢。