張 波

（福建馬坑礦業(yè)股份有限公司，福建 龍巖 364000）

一、引言

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，是技術(shù)、資金、人才等多方面的綜合競爭。其中，人力資本薪酬激勵作為人力資源管理的重要手段，對內(nèi)能夠通過激發(fā)職工的積極性、創(chuàng)造力和歸屬感，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益的提升；對外則可以樹立企業(yè)愛惜人才、尊重人才的良好形象，對企業(yè)今后的人才招攬和業(yè)務拓展有積極幫助。隨著現(xiàn)代企業(yè)對薪酬激勵的重視程度日益提升，探究人力資本薪酬激勵的優(yōu)化策略和改革路徑，成為當下人力資源管理領域的熱門研究課題。

二、企業(yè)人力資本薪酬激勵的理論概述

1.人力資本理論

貝克爾第一次系統(tǒng)性地闡述了現(xiàn)代人力資本理論，并綜合運用效用最大化、市場均衡等經(jīng)濟分析方法，分析了人力資本投資收益效應。其著作的《人力資本投資：一種理論分析》《人力資本：特別關于教育的理論與經(jīng)驗分析》等，對人力資本及其投資問題展開了詳細論述。近年來，人力資本已經(jīng)從一種投資概念演變?yōu)橐环N生產(chǎn)要素概念，是一種可以被用來提供未來收入的資本，特指人類自身在經(jīng)濟活動中獲得收益并且不斷增值的能力。

2.激勵理論

管理學領域的激勵理論以人的需求為基礎，以管理環(huán)境為依托，從多個角度提出了人類基本的動機激發(fā)模式，最典型的當屬馬斯洛的需求層次理論；經(jīng)濟學領域的激勵理論，則基于產(chǎn)權(quán)角度探究企業(yè)內(nèi)部激勵問題，并指出使生產(chǎn)者的努力與他們的報酬掛鉤，才能獲得更高的生產(chǎn)效率。早期的薪酬激勵側(cè)重于金錢，而隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，薪酬激勵的方式也變得豐富，如員工持股、利潤分享、股票期權(quán)等。人力資本的薪酬激勵方式多樣但是并不相互排斥，了解每一種薪酬激勵方式的適用條件并加以運用，成為薪酬激勵從理論走向?qū)嵺`的必由之路。

三、企業(yè)人力資本薪酬激勵存在的問題

1.薪酬激勵模式單一

經(jīng)過多年的探索和實踐，目前企業(yè)可選擇的薪酬激勵方式有多種。例如：按照適用對象的不同，有適用于普通職工的獎勵、福利，也有適用于高級管理人員的年薪制、股票期權(quán)；根據(jù)風險的不同，有零風險的利潤分享制，也有高風險的市場價值分享制[1]。每一種薪酬激勵模式的適用范圍、應用效果等均存在差異，需要企業(yè)結(jié)合自身情況或?qū)嶋H需要靈活選擇，才能發(fā)揮薪酬激勵的最大價值。從調(diào)查情況來看，許多企業(yè)雖然采取了薪酬激勵措施，但是方法模式過于單一，甚至存在“一刀切”的情況。例如，無論是從事普通生產(chǎn)任務的一線職工，還是擔任關鍵崗位的技術(shù)骨干，統(tǒng)一采取了獎勵、福利等薪酬激勵。這種情況下，核心技術(shù)骨干很難建立起對企業(yè)的歸屬感和認同感，當其他競爭企業(yè)給出更高的薪酬水平后，這些核心技術(shù)骨干很容易跳槽，給企業(yè)造成嚴重的損失。

2.配套的考核制度不完善

績效考核與薪酬激勵是相輔相成的關系，績效考核的結(jié)果是企業(yè)實施薪酬激勵的重要依據(jù)，而薪酬激勵的有效性也能反過來促進績效考核體系的完善。目前來看，企業(yè)與薪酬激勵配套的績效考核制度還存在諸多漏洞，導致績效考核結(jié)果的客觀性、準確性不能得到保證，在此基礎上實行的薪酬激勵也會失去公平性，引起職工之間的相互猜疑以及職工與企業(yè)之間的勞資矛盾，長此以往必然會制約職工的積極性，影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。例如，績效考核指標不完善，未能體現(xiàn)出部門差異和崗位差異?；\統(tǒng)的指標導致績效考核結(jié)果無法如實反映職工的真實工作業(yè)績，反而產(chǎn)生了大量的“灰色”操作空間，亂加人情分的情況普遍存在，這也是削弱薪酬激勵效果的主要問題之一。

3.薪酬激勵的透明度不高

《論語》有云：不患寡而患不均。公平透明是薪酬激勵的根本，如果企業(yè)在發(fā)放薪酬時存在同工不同酬的情況，必然會引起部分職工的不滿，團隊凝聚力、企業(yè)歸屬感、工作積極性等都會受到影響。由于職工所處崗位不同，工作表現(xiàn)存在差異，個人能力有高有低，實行不同的薪酬激勵方案以及給予不同的薪酬水平屬于正常操作。但是企業(yè)應當尊重職工的知情權(quán)，賦予職工監(jiān)督權(quán)，讓薪酬激勵透明化，從而打消職工的疑慮。從調(diào)查情況來看，許多企業(yè)雖然為職工提供了高福利、高薪酬，卻并沒有向職工公開薪酬激勵的評定標準，這就造成了職工之間相互攀比、猜疑，不利于維護隊伍的穩(wěn)定性。

4.薪酬激勵缺乏外部競爭力

職工對企業(yè)的薪酬激勵方案是否滿意，一方面取決于企業(yè)薪酬水平的高低，另一方面則受到了外部市場的影響。對于同一崗位，如果本企業(yè)給出的薪酬水平，要高于同行業(yè)其他競爭企業(yè)，則薪酬激勵具備較強的外部競爭力，能夠?qū)θ瞬女a(chǎn)生吸引力；反之，企業(yè)薪酬激勵缺乏外部競爭力，有人才流失的風險。從整體上看，近年來企業(yè)對于人才的重視程度增加，采取多種措施招攬人才；但是在實際管理中，未能提前開展市場調(diào)研，對于同行業(yè)競爭企業(yè)給出的薪酬水平缺乏了解。這種情況下盲目制定薪酬激勵方案，如果薪酬水平過高會增加企業(yè)的經(jīng)濟負擔，如果薪酬水平過低難以對人才產(chǎn)生吸引力。

四、企業(yè)人力資本薪酬激勵改革的原則

1.及時按需原則

激勵是有時效性的，過早或過晚的激勵都會導致激勵作用的弱化。企業(yè)只有按照約定、遵循標準，在職工完成了相應的任務，或者是作出了符合企業(yè)期望的行為時，及時地給予獎勵才能讓職工得到正反饋，進而滿足職工的心理預期和利益訴求，促使職工在今后的工作中加倍努力。除了注重時效外，企業(yè)人力資本薪酬激勵還要遵循需求導向原則[2]。正常情況下，不同職工由于年齡、職務、志向、經(jīng)濟狀況、職業(yè)規(guī)劃等方面存在差異，決定了他們對薪酬激勵的需求各不相同。例如：有的職工經(jīng)濟負擔較重，希望獲得獎金激勵；有的職工經(jīng)濟負擔較輕，希望獲得帶薪休假、出國培訓等福利激勵。如果企業(yè)不了解職工的需求，盲目給予薪酬激勵，不僅會增加企業(yè)的資金支出，而且難以達到理想的激勵效果。因此，企業(yè)必須堅持需求導向，做到按需激勵，才能讓人力部薪酬激勵效果達到最優(yōu)。

2.公平客觀原則

公平性是企業(yè)薪酬激勵的根本原則，如果薪酬激勵無法保證公平客觀，將會起到負面效果，出現(xiàn)職工之間相互猜疑、勞資關系惡化以及優(yōu)秀人才流失等一系列問題。遵循公平客觀原則，要求企業(yè)將績效考核標準、薪酬激勵措施等提前進行公開公示，起到事前引導的效果；同時，在開展績效考核、實施薪酬激勵的過程中，鼓勵職工參與監(jiān)督，達到監(jiān)督約束的作用；對于職工提出的質(zhì)疑，及時作出答復，消除職工的疑慮，并且及時兌現(xiàn)承諾的獎勵。保證薪酬激勵的公平性、客觀性、透明性，對企業(yè)誠信文化氛圍的營造，以及企業(yè)良好形象的樹立也會產(chǎn)生積極影響，間接地促進了人力資本的開發(fā)。

3.經(jīng)濟適用原則

薪酬激勵是企業(yè)必不可少的一項支出，如何實現(xiàn)薪酬激勵效果的最優(yōu)化，用更少的成本取得更好的激勵效果，是企業(yè)考慮的關鍵問題。企業(yè)在推進薪酬激勵改革時，應遵循經(jīng)濟性原則，根據(jù)職工業(yè)績的高低、貢獻的多少、能力的強弱等，確定不同級別的薪酬。保證薪酬激勵水平與職工作出貢獻、創(chuàng)造價值、個人能力相匹配。另外，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，以及市場形勢和競爭態(tài)勢的變化，也會對企業(yè)薪酬激勵產(chǎn)生直接影響。企業(yè)應綜合考慮多方面影響因素，靈活調(diào)整薪酬水平，才能讓薪酬激勵價值得到最大化。

五、企業(yè)人力資本薪酬激勵的優(yōu)化策略

薪酬激勵是企業(yè)人力資源管理中最直接、最有效的激勵方式。保證薪酬激勵的科學與規(guī)范，從微觀角度能夠充分調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造力，有利于維護人才隊伍的穩(wěn)定性、凝聚力；從宏觀角度則能夠提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)發(fā)展的可持續(xù)?，F(xiàn)階段，企業(yè)人力資本薪酬激勵還存在模式單一化、缺乏透明性、外部競爭力不強等問題，在這一背景下探究人力資本薪酬激勵的優(yōu)化策略成為企業(yè)人力資源部門的一項重要任務。

1.構(gòu)建多元化的薪酬激勵體系

（1）獎勵和福利

獎勵是除了工資、福利以外的物質(zhì)鼓勵，其形式多種多樣，既可以是金錢、購物券，也可以是帶薪旅游、培訓機會等。例如，對于在本職崗位上深入鉆研，取得重大技術(shù)突破為企業(yè)帶來可觀利潤的，或者是有發(fā)明專利的，企業(yè)會給予職工獎金作為鼓勵。像獎章、紀念品等獎勵，不僅保存時間長，而且還可以作為一種榮譽的象征，這是無法用金錢來衡量的。從企業(yè)角度來說，發(fā)放紀念品、榮譽獎章，或者是為職工提供進修深造機會等建立，在達到薪酬激勵效果的同時，還能幫助企業(yè)節(jié)省資金[3]。另外，除了獎金外，其他獎勵通常不需要繳納個人所得稅，也能讓職工和企業(yè)同時受益。

福利也是常用的薪酬激勵措施，包括帶薪休假、住房補貼、交通補貼、免費午餐、子女入托等多種類型。相比之下，獎勵只提供給有特殊貢獻職工，而福利則能覆蓋企業(yè)大部分或全部職工，具有普遍性和長期性。將福利作為人力資本激勵手段，其優(yōu)點在于節(jié)約成本、吸引人才、提高企業(yè)形象。良好的福利既能在一定程度上顯示出企業(yè)資金實力，而且也體現(xiàn)出了企業(yè)對職工的關心和重視，對吸引、留住人才有良好效果。

（2）利潤分享制

利潤分享制是企業(yè)根據(jù)當年實現(xiàn)利潤，由物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者定期按照一定比例共同分享企業(yè)利潤的一種收入分配模式。在該薪酬激勵模式下，人力資本所有者（即企業(yè)職工）只參與利潤的分享，而不承擔企業(yè)的虧損。而物質(zhì)資本所有者（即企業(yè)）可以根據(jù)自身的盈利情況，決定是否進行利潤分享，以及按照何種比例、何種方法進行利潤分享[4]。相比于獎勵、福利等常規(guī)的薪酬激勵方案，利潤分享制的優(yōu)勢在于將職工能夠分享的利潤與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績捆綁在一起，具有“強激勵”效應。該薪酬激勵模式適用于那些能力較強、影響力大的核心職工，能夠促使他們充分發(fā)揮個人的經(jīng)驗優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，進而從中分享更多利潤，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)效益的統(tǒng)籌。另外，實行利潤分享制，還能產(chǎn)生群體激勵效應，對增強職工之間的認同感、責任感，降低職工的離職率，以及改善勞資關系有一定效果。

（3）職工股

職工股又稱“企業(yè)所有權(quán)分享制”，職工通過工作業(yè)績獲得企業(yè)一定份額的股份，既能以“職工”身份參與企業(yè)一般收入分配，同時也能以“股東”身份參加企業(yè)純收入分配。持股職工與企業(yè)其他股東存在“風險共擔、利潤共享”的關系，但是不同于股票期權(quán)，職工股只能在企業(yè)內(nèi)部買賣。職工股作為大中型企業(yè)比較常用的薪酬激勵方法，職工股是一種更高階的激勵措施，使職工成為享受剩余分配權(quán)的股東，企業(yè)與職工之間從“雇傭”關系變成“投資伙伴”關系。這樣一來，職工會想方設法的節(jié)約成本、提高效率、改進服務、創(chuàng)新技術(shù)，通過促使企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展讓自己獲得更高的回報。另外，如果職工沒有股權(quán)，那么職工的歸屬感會大幅度降低，更容易出現(xiàn)跳槽或產(chǎn)生道德風險。相反，讓職工獲得股權(quán)，對激發(fā)職工的創(chuàng)造力、增強職工的歸屬感有積極幫助。除此之外，職工股能夠起到合理避稅的效果，并且通過限制股權(quán)轉(zhuǎn)讓，也能讓激勵變得更加持久。

（4）股票期權(quán)

股票期權(quán)又稱“企業(yè)市場價值分享制”，企業(yè)會授予職工本企業(yè)的股票，職工與其他股東共同分享引起企業(yè)市場價值增加所產(chǎn)生的收入和股息，當然也會一并承擔因為企業(yè)股票價格下跌帶來的損失[5]。股票期權(quán)與職工股的主要區(qū)別有兩方面。其一是形式不同。職工股是企業(yè)直接向職工發(fā)放股票；而股票期權(quán)則是企業(yè)向職工提供一種以公司股票為標的物的期權(quán)，職工可以在未來一段時間內(nèi)以優(yōu)惠價格購買公司股票。其二是風險不同。持有職工股的職工，風險和收益無法由職工決定，而是由市場表現(xiàn)決定。而持有股票期權(quán)的職工，可以根據(jù)市場情況決定是否行使期權(quán)，具有主動規(guī)避風險的選擇權(quán)。從人力資本薪酬激勵角度來看，股票期權(quán)的優(yōu)勢除了降低企業(yè)激勵成本為，更重要的是維持了企業(yè)高層管理隊伍的穩(wěn)定性。企業(yè)在給予經(jīng)營管理人員股票期權(quán)時，通常會附帶限制性條件，例如在未來10 年內(nèi)分多次行使期權(quán)。如果經(jīng)營管理人員在期權(quán)持續(xù)期內(nèi)離職，則視為主動放棄尚未行使的期權(quán)，從而增加了經(jīng)營管理人員離職的機會成本，發(fā)揮了激勵和約束的雙重作用[6]。

（5）薪酬激勵方案的選擇

除了上文介紹的四種常用薪酬激勵方案外，像年薪制、寬帶薪酬等也有著較為廣泛應用。從企業(yè)管理者角度來說，每一種薪酬激勵方案的適用對象、應用效果存在明顯差異，必須堅持因人而異、因崗制宜的原則，選擇最佳的薪酬激勵方法。例如，對于企業(yè)的普通職工，獎勵和福利是優(yōu)先考慮的薪酬激勵方式，根據(jù)其工作業(yè)績和所做貢獻發(fā)放相應的獎勵，保證勞有所得，滿足職工基本的薪資需求。在此基礎上定期發(fā)放福利，有助于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造力。對于企業(yè)的中層管理和技術(shù)骨干等較為重要的職工，可以選擇股權(quán)激勵，企業(yè)向職工發(fā)放公司的股票，使職工持有實際股份，不僅能夠產(chǎn)生正面激勵效果，而且還能起到穩(wěn)定人才隊伍的效果，對于避免技術(shù)骨干、中層管理人才的流失也有一定幫助。對于企業(yè)的高級管理人員，一般的獎勵、福利，甚至是職工股已經(jīng)很難起到預期的激勵作用，選擇股票期權(quán)或者是實行年薪制，反而是一種更加理想的選擇。以年薪制為例，將高層管理者的經(jīng)營經(jīng)驗、管理才能作為生產(chǎn)要素參與分配，讓他們的收入能夠與企業(yè)的績效業(yè)績、資產(chǎn)增值、成本控制等經(jīng)濟指標掛鉤，促使高層管理者加強技術(shù)改進、積極推動改革，帶領企業(yè)實現(xiàn)健康發(fā)展[7]。

2.建立與薪酬激勵配套的考核制度

（1）考核制度的選擇

科學的績效考核是發(fā)揮薪酬激勵作用的必要條件，以考核結(jié)果為準繩，能夠讓職工對薪酬結(jié)果心服口服，這對于更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用有積極幫助。針對現(xiàn)階段企業(yè)績效考核中存在的不規(guī)范、單一化等問題，應當結(jié)合企業(yè)自身情況構(gòu)建多元、科學的績效考核體系。目前常用的績效考核方法有關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、經(jīng)濟增加值（EVA）等多種。這里以BSC 為例，該考核方法強調(diào)以客戶為中心，圍繞財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度，對企業(yè)職工進行立體化的考核[8]。其中：財務維度決定了企業(yè)的利潤率，客戶維度體現(xiàn)了企業(yè)的價值創(chuàng)造；內(nèi)部流程（產(chǎn)品開發(fā)）維度影響著企業(yè)的核心競爭力；學習與成長維度則關系到職工的職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)的成長潛力。選用BSC 能夠擺脫傳統(tǒng)績效考核片面以財務指標衡量業(yè)績的弊端，將企業(yè)的發(fā)展愿景與職工當前的工作表現(xiàn)統(tǒng)一起來，實現(xiàn)了企業(yè)短期行動和長期戰(zhàn)略的有機結(jié)合，體現(xiàn)出績效考核的前瞻性和科學性。

（2）考核的實施策略

在選定績效考核方法后，如何開展績效考核也會對薪酬激勵效應產(chǎn)生直接影響。如果考核指標不詳細、績效標準不清楚，或者是考核過程不透明，都會導致職工對考核結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)疑，難以發(fā)揮出薪酬激勵價值。企業(yè)應樹立全過程管理理念，分別從事前、事中和事后三個階段加強考核管理。在考核前，將本次考核的起止時間、考核內(nèi)容、考核標準等進行公開，方便職工相互監(jiān)督、做好準備；在考核時，嚴格按照既定的考核方案，以及確定的績效指標，對照職工的實際工作表現(xiàn)進行打分，保證考核結(jié)果與職工的工作情況相符；在考核后，公示考核結(jié)果，及時回應職工提出的質(zhì)疑。通過構(gòu)建成熟、完善的績效考核體系，保證考核過程透明、考核結(jié)果公正，還能發(fā)揮考核的激勵作用，達到以考核促提升的效果，促使企業(yè)職工為了取得更加理想的考核成績而加倍努力、積極進取，在本職崗位上為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

3.鼓勵職工參與監(jiān)督提高薪酬激勵透明度

（1）引導職工參與薪酬改革方案的制定

深化薪酬改革是企業(yè)解決薪酬激勵問題的重要途徑，為了體現(xiàn)薪酬激勵的透明度、合理性，必須讓企業(yè)職工全程參與、建言獻策。企業(yè)在制定薪酬改革方案時，應當嘗試多種渠道展開宣傳，動員各個部門、不同崗位上的職工積極參與。例如，各部門要開展內(nèi)部動員大會，由部門負責人傳達本次薪酬改革對企業(yè)健康發(fā)展和職工個人利益產(chǎn)生的影響，進而調(diào)動職工參與熱情；或者是利用職工微信群、釘釘群等開展宣傳，讓每一名職工了解薪酬改革的動因和目的。在充分發(fā)動職工的前提下，企業(yè)始終堅持需求導向，深入了解職工的需求和意見，在采納意見、群策群力的過程中，制定出一套科學、可行，并且符合企業(yè)實際的薪酬改革方案[9]。在方案初步形成后，利用企業(yè)官方網(wǎng)站等途徑進行公示，及時采納職工的反饋意見，對方案進行不斷的補充和完善。在職工的參與和監(jiān)督下，讓薪酬改革方案能夠平衡好各方利益，實現(xiàn)職工與企業(yè)的“共贏”，為下一步薪酬激勵的實施創(chuàng)造了良好條件。

（2）做好薪酬激勵相關信息的公示

現(xiàn)代企業(yè)制度下的薪酬激勵要想做到透明、客觀、公正，必須面向職工公示績效考核成績、薪酬評定標準、薪酬結(jié)構(gòu)組成等相關信息，并且及時回應職工的質(zhì)詢。企業(yè)有義務向職工說明當年薪酬的總體情況和加薪進度，一方面能夠給職工吃下“定心丸”，這對于激發(fā)職工的工作熱情、提升職工的工作效率大有裨益；另一方面，還能保證人才隊伍的穩(wěn)定性，增強職工的向心力和凝聚力。在公示期內(nèi)，如果職工對自己的薪酬不滿意，或者是對其他人的加薪提出質(zhì)疑，企業(yè)應當向職工作出相應的解釋，從而保證薪酬激勵的公平性和客觀性。在做好信息公示、體現(xiàn)薪酬公平的基礎上，在企業(yè)內(nèi)部逐漸形成一種“以人為本”的薪酬理念，讓職工的體力勞動和腦力勞動都能獲得相應的報酬，從而激勵職工在本職崗位上敬業(yè)奉獻。

4.做好市場調(diào)研提高薪酬激勵的競爭性

外部競爭性是企業(yè)人力資本薪酬激勵應遵循的原則之一，同時也是提升薪酬激勵效果和保證激勵有效性的關鍵。尤其是對于關鍵技術(shù)人才或高層管理人員這類稀缺的人力資源，企業(yè)想要吸引并留住人才，必須做好市場調(diào)研、提供合理薪酬，切實增強薪酬激勵的外部競爭性[10]。薪酬水平受到多方面因素的影響，如區(qū)域經(jīng)濟、所屬行業(yè)、競爭對手等，除此之外也要考慮自身的人力儲備、財務狀況等。在此基礎上，綜合運用訪談法、問卷法等多種調(diào)查方法，以及大數(shù)據(jù)、云計算等多種技術(shù)手段，盡可能詳細、準確地掌握各個崗位薪酬的市場平均水平。在此基礎上，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營狀況、人才戰(zhàn)略、盈利能力等，及時調(diào)整薪酬策略、確定合理的薪酬水平。理論上來說，企業(yè)設定的薪酬應當維持在行業(yè)平均線以上，這樣才能對高層次人才保持足夠的吸引力，招攬到企業(yè)緊缺的人才。

六、結(jié)語

薪酬激勵作為現(xiàn)代企業(yè)吸引人才、留住人才，以及挖掘人才潛在利用價值的一種有效手段，如何才能發(fā)揮薪酬激勵的最大效用，成為企業(yè)管理者關注的焦點問題。不可否認，現(xiàn)階段企業(yè)可選擇的薪酬激勵方法有多種，既有適用于普通職工的獎勵、福利，也有適用于技術(shù)骨干、中層管理的股票期權(quán)，以及適用于高層次人才的年薪制等。但是在薪酬激勵的具體實施過程中，仍然存在薪酬評定標準不合理、薪酬外部競爭性不強等一系列問題，導致薪酬的激勵效應未能達到預期，不利于企業(yè)的長遠和可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)除了要構(gòu)建多元化的薪酬激勵體系，根據(jù)不同崗位實行差異化的薪酬激勵方案，還要建立與薪酬激勵配套的考核制度，以考核結(jié)果為準繩確定薪酬水平，提高薪酬激勵的公平性和有效性。同時，還要讓薪酬水平維持在行業(yè)平均線以上，才能取得更好的激勵作用。只有充分發(fā)揮薪酬激勵效用，才能招攬高層次、高質(zhì)量人才，為企業(yè)的改革發(fā)展奠定扎實的人才基礎。