王姍姍

國內(nèi)頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，從市場監(jiān)管環(huán)境來看，京東過去幾年的日子相對安穩(wěn)，但當(dāng)下它卻在“保增長”的問題上面臨著更大壓力。3月9日京東集團(tuán)公布2022年年報(bào)，“總營收首次突破萬億”的好消息沒能成功轉(zhuǎn)移資本市場對于“營收和GMV增速明顯放緩”的擔(dān)憂，京東當(dāng)日股價(jià)跌幅一度高達(dá)11%。

財(cái)報(bào)顯示，京東集團(tuán)2022年全年實(shí)現(xiàn)營收10462億元，同比增長9.9%；GMV為34820億元，同比增長5.6%。而此前4年，京東這兩項(xiàng)指標(biāo)幾乎一直保持著同比25%以上的高速增長。

去年11月在一場由500多個(gè)集團(tuán)中高管及管培生參加的經(jīng)營管理培訓(xùn)會(huì)上，退出一線日常管理已有5年的京東創(chuàng)始人、董事局主席劉強(qiáng)東視頻遠(yuǎn)程接入，發(fā)表了3個(gè)多小時(shí)的講話，嚴(yán)厲批評管理層偏離了公司經(jīng)營戰(zhàn)略的核心—成本、效率和體驗(yàn)，以及“京東正在喪失低價(jià)心智優(yōu)勢”等問題。隨后，他宣布對2000多位中高管實(shí)行10%到20%的集體降薪。

幾個(gè)月后發(fā)布的京東財(cái)報(bào)，解釋了這位一向以強(qiáng)勢著稱的創(chuàng)始人突然重返一線管理的原因：京東正在遭遇空前的增長壓力。

今年剛好是京東創(chuàng)業(yè)20周年，目前京東擁有5家上市公司—京東集團(tuán)、京東物流、京東健康、達(dá)達(dá)集團(tuán)、德邦股份，以及兩個(gè)擬于港交所上市的業(yè)務(wù)單元：京東產(chǎn)發(fā)和京東工業(yè)。過去三年，新冠疫情持續(xù)影響社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，很多企業(yè)都活得很難，但活躍于“保供”一線的京東，2020年實(shí)現(xiàn)的營收增速反而好于疫情前的水平，2021年繼續(xù)保持著20%以上的營收增長率。另外值得注意的是，2020年至2021年京東集團(tuán)、京東健康和京東物流陸續(xù)在港交所IPO，分別實(shí)現(xiàn)凈募資313億元、257億元和229億元。這些數(shù)字都讓京東在2022年出現(xiàn)的業(yè)績滑坡，顯得更加突兀。

去年京東的年?duì)I收突破萬億元，遠(yuǎn)高于阿里巴巴和拼多多，但實(shí)現(xiàn)凈利潤僅103億元，為阿里的1/6和拼多多的1/3。京東的生意模式在過去20年并沒有太大轉(zhuǎn)變，自營“進(jìn)銷存”業(yè)務(wù)注定了它的低利潤率，因此更是在運(yùn)營效率上不敢有絲毫松懈。疫情的頭兩年京東雖在營收上贏得了一些表面風(fēng)光，但財(cái)報(bào)顯示，公司在現(xiàn)金儲備和短期保本理財(cái)?shù)瓤颇康馁Y金規(guī)模同期也在顯著上升。此外，過去三年，京東在營銷、研發(fā)和行政人力開支的費(fèi)用率也幾無變化，這些都說明在京東內(nèi)部一直保持著高度謹(jǐn)慎的“過冬”心態(tài)。

相比阿里和拼多多，京東創(chuàng)造了最高的營收，卻得到最微薄的凈利

數(shù)據(jù)來源：京東集團(tuán)、阿里巴巴、拼多多財(cái)報(bào)

但是，心態(tài)過于保守，可能恰恰是京東發(fā)展失速的癥結(jié)所在。

在上演完創(chuàng)始人怒批高管的戲碼之后，今年，京東在主營零售業(yè)務(wù)上有了一些大動(dòng)作：上線“百億補(bǔ)貼”頻道，重塑“低價(jià)”印象以刺激日活用戶增長；對電商的運(yùn)營核心—采銷體系實(shí)施架構(gòu)改革，首次在品類內(nèi)部打通自營和POP（Platform Open Plan，平臺開放計(jì)劃，即第三方商家）。這些變化，無不顯示京東自上而下對于增長的渴求。

增長，一種來自創(chuàng)新業(yè)務(wù)獲得的直接增量，另一種則要從運(yùn)營效率中“榨”出來。兩條路都不好走。而2023年對京東而言，是相當(dāng)關(guān)鍵的一年。

零售：重塑低價(jià)與化解核心矛盾

在蘇寧、國美把持線下渠道的年代，京東扮演的是價(jià)格挑戰(zhàn)者的角色，以3C消費(fèi)電子和家電為主營品類，依靠正品低價(jià)策略搶走了前者的部分市場。在圖書品類面對競爭對手當(dāng)當(dāng)，劉強(qiáng)東甚至提出了“零利潤”戰(zhàn)略。如今，京東變成了被挑戰(zhàn)的對象。

家電和3C電子產(chǎn)品占京東零售總收入的比重在近5年持續(xù)下降，已從2018年的6成降至不足一半。2022年京東該品類的營收僅增長了4.7%，而前一年的增長率為23%。

3月6日，京東上線“百億補(bǔ)貼”頻道，并在京東App首頁最中心的位置設(shè)立常態(tài)化入口。點(diǎn)進(jìn)該頻道，最上方是兩個(gè)補(bǔ)貼力度最顯著的產(chǎn)品“專區(qū)”—Apple和名酒。兩個(gè)專區(qū)下方是獲補(bǔ)貼的商品列表。

提及“百億補(bǔ)貼”這個(gè)營銷詞匯，消費(fèi)者最快想到的通常是拼多多。2019年6月，拼多多啟動(dòng)“百億補(bǔ)貼”計(jì)劃，最轟動(dòng)的做法就是對Apple、戴森、茅臺等大牌商品給出動(dòng)輒500元的大額補(bǔ)貼，而且這些均是拼多多“自采”和自掏腰包補(bǔ)貼降價(jià)銷售的商品。

拼多多在營銷上確實(shí)是一個(gè)“狠”角色。推行“百億補(bǔ)貼”首年，拼多多的營銷費(fèi)用率（營銷費(fèi)用在營收中的占比）高達(dá)90.14%。一年后的夏天，拼多多的“年活躍買家數(shù)”環(huán)比新增5500萬，顯示出“百億補(bǔ)貼”戰(zhàn)略的拉新效果。

此后幾年，拼多多的營銷支出都超過400億元，排除2022年（對TEMU的超高投入），2021年拼多多營銷費(fèi)用率仍高達(dá)58%。而京東歷年的營銷費(fèi)用從未突破400億元，其營銷費(fèi)用率2019年以來從未超過5%。對零售業(yè)的投入，始終是在保持業(yè)務(wù)活躍度與必要的風(fēng)險(xiǎn)控制之間尋找平衡點(diǎn)，京東的過于保守，與拼多多的激進(jìn)，或許都不可取。

京東、阿里與拼多多的GMV變化趨勢對比

數(shù)據(jù)來源：京東集團(tuán)、阿里巴巴、拼多多財(cái)報(bào)

京東集團(tuán)CEO徐雷在2022年財(cái)報(bào)電話會(huì)上表示，京東推出“百億補(bǔ)貼”的目的是引導(dǎo)用戶從大促囤貨到認(rèn)可天天低價(jià)，拉動(dòng)以前占比相對較低的日銷。但是，京東要重新拿回“低價(jià)”的優(yōu)勢，外部的競爭者變了，自身的資源稟賦也變了。劉強(qiáng)東在前述京東內(nèi)部會(huì)議上直接點(diǎn)名了這場低價(jià)競爭的對手就是拼多多。

他指出，京東自營受限于物流成本，無法與競爭對手在價(jià)格上競爭，因此，京東的“底價(jià)”不是絕對的全網(wǎng)最低價(jià)，而是聯(lián)合POP商家，與競爭對手拼“底價(jià)”，最終借助整個(gè)生態(tài)實(shí)現(xiàn)最低價(jià)。

京東對不同類目POP商家的扣點(diǎn)為3%到8%，但入選百億補(bǔ)貼頻道的POP商家商品，扣點(diǎn)自動(dòng)下降至0.6%。

有媒體報(bào)道稱，京東“百億補(bǔ)貼”的競價(jià)模式為公開競價(jià)，自營和POP商家以“盲標(biāo)”形式自主參與競價(jià)，價(jià)低者中標(biāo)。但從百億補(bǔ)貼頻道實(shí)際上架的商品來觀察，由POP商家—包括品牌官方旗艦店和品類渠道店鋪提供的補(bǔ)貼商品，明顯多于京東自營店鋪。

據(jù)一位品牌官方旗艦店的運(yùn)營人員透露，該品牌的京東自營旗艦店并不想拿出日銷特別好的產(chǎn)品參加活動(dòng)。

近5年來，京東的成本結(jié)構(gòu)保持了不可思議的穩(wěn)定性

數(shù)據(jù)來源：京東集團(tuán)財(cái)報(bào)

“京東想在消費(fèi)者端培養(yǎng)‘低價(jià)心智，就是想讓平臺商家出更多的血?！痹撨\(yùn)營還透露，近3年品牌在京東平臺開店的費(fèi)用在加速增長，頭部商家已普遍感受到盈利壓力。所以，參與百億補(bǔ)貼對POP商家有“拉新”價(jià)值，但他們也需要評估這項(xiàng)“獲客成本”花得是否值當(dāng)。

另外，消費(fèi)者對“百億補(bǔ)貼”這種營銷套路也多少已經(jīng)感到疲倦。當(dāng)下，還有誰記得阿里巴巴的聚劃算也曾在2020年搞過一輪“百億補(bǔ)貼”？百億元的促銷費(fèi)用，為阿里電商換回了多少低價(jià)印象？

百億補(bǔ)貼的落地過程，其實(shí)再次顯示出京東零售業(yè)務(wù)的一個(gè)長期矛盾—同類目下自營店鋪與POP商家的競爭。

近5年來3C及家電商品在京東營收結(jié)構(gòu)中的占比逐年下調(diào)

數(shù)據(jù)來源：京東集團(tuán)財(cái)報(bào)

4月上旬，京東零售宣布采銷體系取消事業(yè)群層級，重新回到“事業(yè)部制”。原事業(yè)群下統(tǒng)管各個(gè)商品品類的各事業(yè)部，按照具體品類拆分為諸多采銷“作戰(zhàn)”單元。

這是一場由劉強(qiáng)東親自參與、醞釀數(shù)月的組織架構(gòu)調(diào)整。目標(biāo)一是讓各采銷作戰(zhàn)單元擁有更大的經(jīng)營決策、管理、人事任免等權(quán)力，同時(shí)減少了匯報(bào)層級。作為創(chuàng)始人，劉強(qiáng)東最不愿意看到的局面大概就是—隨著企業(yè)規(guī)模逐漸龐大，公司內(nèi)部各級管理崗都在忙于完成各種匯報(bào)文檔。淪為一家“PPT公司”，是一種典型的大企業(yè)病。

在各作戰(zhàn)單元內(nèi)部，同品類自營和POP商品的管理將首次被打通。但是，這一步變化距離京東一直渴望的“內(nèi)外一盤貨”的理想狀態(tài)，充其量只能說是打響了艱巨改革的發(fā)令槍。

當(dāng)下關(guān)于如何打通，京東還沒有講出非常具體的措施，過往已經(jīng)采用過的戰(zhàn)略思路，包括平臺持續(xù)整合POP商家、從標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的角度盡可能與自營業(yè)務(wù)拉平體驗(yàn)，以及平臺在資源分配上盡可能兩碗水端平。

京東物流發(fā)展重大節(jié)點(diǎn)事件

資料來源：根據(jù)公開資料整理

2022年京東物流重返“全年盈利”

數(shù)據(jù)來源：京東物流財(cái)報(bào)

2022年物流外部客戶規(guī)模擴(kuò)大、貢獻(xiàn)的收入提升

數(shù)據(jù)來源：京東物流財(cái)報(bào)

京東物流的成本結(jié)構(gòu)

數(shù)據(jù)來源：京東物流財(cái)報(bào)

京東物流基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)模

資料來源：根據(jù)公開資料整理

2022年5月，京東將涵蓋時(shí)尚、美妝等業(yè)務(wù)線的時(shí)尚家居業(yè)務(wù)升級為“京東新百貨”，并在App首頁首屏上線了頻道入口，此舉旨在實(shí)現(xiàn)以“精品路線”加強(qiáng)對POP商品的選品整合。這個(gè)項(xiàng)目去年在京東零售被列為S級，下半年甚至冠名了熱播的網(wǎng)絡(luò)綜藝節(jié)目，但是一年以后，“京東新百貨”位于App首頁的入口不知何時(shí)已被默默撤下，變?yōu)椤案囝l道”中的一個(gè)三級頁面。新百貨的logo還在，但頻道已更名為服飾美妝。

可見，要實(shí)現(xiàn)面向自營和POP的資源均衡分配，靠給POP一個(gè)S級的頻道入口并不能有效解決問題。這種流量扶持也不能解決品類內(nèi)部自營與POP商品庫之間的“左右手互搏”，而這才是京東零售現(xiàn)有模式最核心的矛盾。

早年，在劉強(qiáng)東的規(guī)劃中，針對非標(biāo)商品引入POP商家可以滿足消費(fèi)者更為豐富的長尾購物需求，但實(shí)際發(fā)展的結(jié)果卻是POP與自營在商品庫上的逐漸趨同。POP商家更愿意跟隨京東自營商品庫的選品邏輯去決定自己店鋪該上架哪些商品，因?yàn)檫@些選品規(guī)律映射的正是消費(fèi)者對于京東這個(gè)平臺已經(jīng)形成的固有購買習(xí)慣，比如他們都有著顯著的“目的性消費(fèi)”的特征。

針對京東自營業(yè)務(wù)的采銷機(jī)制，決定了京東賺錢的動(dòng)力更多地來自于能做高GMV的大品牌。京東的采銷部門擁有絕對的話語權(quán)，為了提高GMV，有可能選擇客單價(jià)或毛利更高的商品上架，相對分散的POP商品獲得流量的機(jī)會(huì)就更少。大品牌的熱門產(chǎn)品的搜索結(jié)果中，往往會(huì)遇到京東自營旗艦店、品牌官方旗艦店以及線下渠道商背景的POP賣家同場PK的局面。

“京東對小賣家來說靈活性比較差，好處可能在于提供了平臺背書，能在京東上賣貨代表了一定品質(zhì)，拿這個(gè)再去和別的平臺談會(huì)更容易?！币晃徊辉妇呙碾娚虡I(yè)內(nèi)人士對《第一財(cái)經(jīng)》雜志表示。

所以，京東以事業(yè)部制想要真正打通自營與POP的運(yùn)營，首先應(yīng)該想清楚是如何理順二者的利益協(xié)同關(guān)系。

物流：如何獲得自身造血能力

標(biāo)準(zhǔn)化的高效物流服務(wù)，一直是京東零售最大的底氣。疫情期間，物流讓京東能沖在各地“保供”第一線，成為最惹眼的電商公司。但是，如果僅僅服務(wù)于京東業(yè)務(wù)“內(nèi)循環(huán)”，就會(huì)令物流運(yùn)營成本一直高居不下，虧損的缺口很難被填平。

2017年從零售業(yè)務(wù)拆分，2021年5月完成赴港上市，2023年達(dá)到盈虧平衡—京東物流基本實(shí)現(xiàn)了從“企業(yè)物流”到“物流企業(yè)”的轉(zhuǎn)變。這個(gè)過程，本質(zhì)其實(shí)是京東物流一直在調(diào)整營收結(jié)構(gòu)，利用外部市場業(yè)務(wù)擴(kuò)充更多的資金造血能力。

京東物流2022年年報(bào)顯示，全年實(shí)現(xiàn)營收1374億元，同比增長31.2%；其中外部客戶收入達(dá)891億元，同比增長50.8%，占比從前一年的56.4%提升至64.8%。經(jīng)調(diào)整后的非國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則凈利潤近8.7億元，重回盈利線之上。

無論對內(nèi)還是對外，京東物流持續(xù)在做的一件事就是不斷加高壁壘。京東一貫的控制力在物流上也體現(xiàn)得格外明顯。而對于重資產(chǎn)的物流行業(yè)來說，收購能讓企業(yè)更快實(shí)現(xiàn)能力擴(kuò)張。

2022年3月，京東物流以89.76億元收購德邦股份66.5%的股權(quán)。一年之后的今天，回看這筆國內(nèi)快遞物流行業(yè)歷史上最大的一筆并購交易，只能說，京東的錢花得非常值。

來自京東電商的物流需求只是一種“倉到端”（從大倉發(fā)貨至消費(fèi)者端）的配送，如果對比順豐這樣的全能選手，配送場景則是更為靈活復(fù)雜的“端到端”模式—這正是京東“一體化供應(yīng)鏈”要補(bǔ)齊的短板。通過收購德邦，京東直接拿到了針對大票快遞的端到端服務(wù)能力。在聯(lián)運(yùn)智庫發(fā)布的“2022年零擔(dān)企業(yè)收入30強(qiáng)”榜單中，德邦位居第三（順豐名列榜首），而“大件快遞用德邦”的廣告語在一二線城市的消費(fèi)者中也建立了不錯(cuò)的品牌影響力。

京東健康仍處在快速增長期

數(shù)據(jù)來源：京東健康財(cái)報(bào)

“零擔(dān)”指的是一張運(yùn)單托運(yùn)的貨物重量或容積不夠一車的貨物，主要面向工業(yè)生產(chǎn)、商貿(mào)流通的B2B貨運(yùn)需求。收購?fù)瓿珊螅〇|也擁有了德邦覆蓋中國幾乎所有區(qū)縣的近9000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、超過200萬平方米的132個(gè)分撥中心及超過2萬輛自有車輛。德邦也在2022年為京東帶來了737名外部客戶，和144億元的收入。

更重要的是，德邦雖遭遇傳統(tǒng)零擔(dān)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型不利的危機(jī)，但仍具備很強(qiáng)的盈利能力。4月20日，德邦公布并入京東物流后的首份年報(bào)：2022年公司實(shí)現(xiàn)凈利潤6.49億元，同比增長339.0 8%，扣除非經(jīng)營性損益后凈利潤達(dá)3.13億元。京東物流去年之所以重返全年盈利，很大程度上是受益于德邦“并表”。

如果在物流企業(yè)之間審視京東物流的運(yùn)營水平，2022年順豐毛利率為12.5%，京東是7.5%，雖然比2021年高出2個(gè)百分點(diǎn)，但與順豐仍有明顯差距。

一位物流業(yè)內(nèi)人士告訴《第一財(cái)經(jīng)》雜志，國內(nèi)同領(lǐng)域中，順豐目前在端到端的配送時(shí)效、冷鏈運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)具有明顯優(yōu)勢。至于京東物流與順豐之間的競爭，順豐相對缺少京東背后穩(wěn)定且大規(guī)模的“商流”，在物流行業(yè)都想做整合、一體化解決方案服務(wù)時(shí)，如果純靠市場手段去爭取供應(yīng)鏈客戶，順豐并不占優(yōu)勢。

電商零售業(yè)務(wù)積累的商流，正是京東物流針對外部市場選擇做“一體化供應(yīng)鏈”服務(wù)的邏輯基礎(chǔ)。所謂的一體化供應(yīng)鏈物流，指的是為客戶提供整體解決方案，包括了采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉儲等全鏈路的各環(huán)節(jié)。

近20年的自營電商業(yè)務(wù)為京東物流積累了大客戶合作資源。京東物流曾經(jīng)公開過與運(yùn)動(dòng)品牌斯凱奇的合作案例：2019年雙方合作了配送、門店直送業(yè)務(wù)，一年后斯凱奇將自己的華南倉交給京東物流，由其負(fù)責(zé)倉庫規(guī)劃、自動(dòng)化系統(tǒng)和B2C、B2B以及退換貨的逆向訂單二次出售三大職能。2021年，京東物流又接手了斯凱奇全國最大的倉庫華東大倉。

京東物流在2022年年報(bào)中特意列出它通過8萬家外部一體化供應(yīng)鏈客戶實(shí)現(xiàn)的營收達(dá)到774億元，占總收入的56. 33%。

4月上旬，京東物流宣布了與京東零售思路完全一致的組織架構(gòu)調(diào)整方案：成立供應(yīng)鏈、快遞、快運(yùn)、國際業(yè)務(wù)等四大獨(dú)立事業(yè)部。銷售、產(chǎn)品、運(yùn)營等職能部門撤銷原來的獨(dú)立部門建制，并入新的四大事業(yè)部，從而減少項(xiàng)目運(yùn)營過程中的跨部門溝通。

新業(yè)務(wù)：那些讓京東又愛又恨的“風(fēng)口”

業(yè)務(wù)創(chuàng)新層面，過去幾年無論是社交電商，還是直播帶貨，這幾撥電商銷售的創(chuàng)新模式，皆未能與京東固有的電商基因?qū)崿F(xiàn)融合。圍繞所謂“新零售”的各種試水項(xiàng)目至今沒有一個(gè)走到規(guī)?；l(fā)展的階段。

京東集團(tuán)財(cái)報(bào)中被劃為“新業(yè)務(wù)”的幾個(gè)板塊中，營收前景最穩(wěn)的是京東健康。它也是當(dāng)前京東旗下第三大的上市公司。2022年京東健康收入達(dá)到467億元，且近3年都維持了超過50%的增長率。此外，今年3月宣布即將進(jìn)入IPO流程的兩個(gè)新業(yè)務(wù)，皆有“順勢而為”的色彩：京東工業(yè)是工業(yè)供應(yīng)鏈技術(shù)與服務(wù)提供商，京東產(chǎn)發(fā)負(fù)責(zé)開發(fā)、管理和持有京東物流設(shè)施及其他房地產(chǎn)?，F(xiàn)階段它們與京東的零售主業(yè)都是上下游關(guān)系，且商業(yè)模式簡單清晰。

2023年京東很明顯把戰(zhàn)線收縮，重心回歸零售業(yè)務(wù)本身。今年3月初，京東零售CEO辛利軍對內(nèi)發(fā)表演講時(shí)，提出京東零售2023年的四大必贏之戰(zhàn)—下沉市場、供應(yīng)鏈中臺建設(shè)、開放生態(tài)建設(shè)以及同城業(yè)務(wù)。其中，下沉市場和同城業(yè)務(wù)，是京東零售用來擴(kuò)大營收盤子的兩塊新蛋糕。

京東零售的同城業(yè)務(wù)，依托于達(dá)達(dá)的同城即時(shí)配送能力，前端入口主要是京東到家和京東主站對商品搜索結(jié)果增設(shè)的“小時(shí)達(dá)”排序選項(xiàng)?！靶r(shí)達(dá)”其實(shí)是與京東到家共享一套線下零售網(wǎng)絡(luò)的商品庫存信息。而京東在同城業(yè)務(wù)上的競爭對手，是長期更專注于各種同城即時(shí)消費(fèi)場景的美團(tuán)和餓了么。

京東在下沉市場最強(qiáng)的對手是拼多多。2020年12月，京東成立“京喜”事業(yè)部，囊括了京喜通（供應(yīng)鏈服務(wù)）、京喜App、社區(qū)團(tuán)購“京喜拼拼”等產(chǎn)品。

那一年，社區(qū)團(tuán)購如火如荼，除了創(chuàng)業(yè)公司，包括滴滴在內(nèi)的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠幾乎集體下場，但燒了十幾個(gè)月的投資之后，它們又紛紛收縮業(yè)務(wù)線。京東也不例外。2022年6月，京喜關(guān)停了多個(gè)城市的服務(wù)，優(yōu)化了大量人員，年末又與京東極速版App合并。不過，辛利軍今年年初繼續(xù)將下沉市場列在必贏之戰(zhàn)的第一位，說明京東對這塊市場蛋糕仍然有很強(qiáng)的爭取心。

京喜通由原京東新通路業(yè)務(wù)全新升級而成。新通路項(xiàng)目成立于2015年，依托京東自營電商背后的供應(yīng)鏈資源和物流能力，向全國百萬家線下中小零售終端提供商品批發(fā)和配送服務(wù)。

2018年前后，京東用“翻牌加盟”的模式，迅速整合了一大批街邊“夫妻店”，這些改換門頭的“京東便利店”一度在消費(fèi)者端產(chǎn)生了一定的品牌規(guī)模效應(yīng)。此后幾年，京東在傳統(tǒng)線下零售的業(yè)態(tài)供應(yīng)鏈整合嘗試中，陸續(xù)孵化了一批“表兄妹”—從京東小店、京東便利店到京東便利名酒薈，從京喜便利店到京喜寶貝生活……但是，對門店硬件和商品上架等環(huán)節(jié)輸出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)并不難，難的是更長期的管控和引導(dǎo)。京東對于這些毛細(xì)零售終端的控制力非常有限，一旦投入過多人力，則又失去了互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈平臺作為一種輕模式的成本效率。

回看去年年末，創(chuàng)始人劉強(qiáng)東在痛斥公司中高管理層“人浮于事”的那場3個(gè)多小時(shí)演講后，又啟動(dòng)了對于副總裁級別以上高管的10%年度末位淘汰機(jī)制。這種對內(nèi)要效率的風(fēng)氣，勢必會(huì)很快完成自上而下的傳導(dǎo)。所以，無論新舊業(yè)務(wù)，京東內(nèi)部各級運(yùn)營崗注定都要打起精神，并且要盡快主動(dòng)走出舒適區(qū)。