加布里埃拉·羅森·凱勒曼 馬丁·賽利格曼

自從人類第一批先民放棄狩獵與采集并開啟農(nóng)耕文明以來，我們就一直面臨著如何適應(yīng)全新工作方式的挑戰(zhàn)。然而，現(xiàn)代社會對于工作的高要求嚴(yán)重?fù)p害了員工的身心健康：他們必須緊跟技術(shù)的快速變革，直面后起之秀瞬間顛覆整個(gè)行業(yè)的殘酷現(xiàn)實(shí)，同時(shí)還要積極應(yīng)對全球市場日益增加的不確定性和波動性。

在美國，約一半的員工正在遭受職業(yè)倦怠的危機(jī)。76%的員工認(rèn)為職場壓力對他們的人際關(guān)系產(chǎn)生了負(fù)面影響。每年的醫(yī)療支出中，1，900億美元是由難以承受的職場壓力產(chǎn)生的。不僅如此，這樣的壓力還導(dǎo)致了數(shù)十萬人的非正常死亡。過去三年，新冠疫情擾亂了人們的工作與生活，成為又一導(dǎo)火索，將職場壓力推升到極點(diǎn)。一場愈演愈烈的風(fēng)暴就這樣演化成橫行肆虐的龍卷風(fēng)。員工的身心健康也因此成為許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)迫切需要解決的重點(diǎn)問題。

對于希望員工能夠蓬勃發(fā)展的組織來說，好消息是：行為科學(xué)領(lǐng)域出現(xiàn)了一些新洞見、新策略，能夠幫助人們改善心理健康。為了讓管理者充分利用這些新洞見，并幫助員工構(gòu)建強(qiáng)大的心理優(yōu)勢，許多組織需要重新思考人力資源和福利部門的職能，因?yàn)檫@些部門有些時(shí)候仍然保留著過去工業(yè)時(shí)代的烙印。

組織面臨的挑戰(zhàn)之一是結(jié)構(gòu)上的分化。人力資源的兩大職能，即福利部和學(xué)習(xí)與發(fā)展部，在推動員工健康成長的過程中密不可分。這兩個(gè)部門沿襲了兩種截然不同的歷史傳統(tǒng)，今天它們多多少少也有點(diǎn)各自為政。本文中，我們將說明為什么我們認(rèn)為這種雙重管理制度很難推動員工全面成長，以及為什么這兩個(gè)部門各自單獨(dú)運(yùn)作的話，效果都不佳。同時(shí)，我們也將分析對員工健康成長不利的其他組織障礙，并提供相應(yīng)的解決方案。

幫助弱勢群體：社會福利傳統(tǒng)

19世紀(jì)末20世紀(jì)初，美國進(jìn)入工業(yè)化時(shí)代。惡劣的工作環(huán)境導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)工人酗酒成風(fēng)，也因此帶來一系列相關(guān)的社會弊病。像亨氏公司創(chuàng)始人亨利·海因茨（Henry Heinz）這樣的企業(yè)家將員工視為需要照顧的孩子，并為他們提供幫助和保護(hù)。從家長制傳統(tǒng)衍生而來的人力資源職能今天有個(gè)特殊的名詞：福利。福利副總裁（同時(shí)負(fù)責(zé)薪級表的也可稱為福利和薪酬副總裁）通常向首席人力資源官（chief human resources officer， CHRO）匯報(bào)工作，后者則對首席執(zhí)行官（CEO）負(fù)責(zé)。

福利團(tuán)隊(duì)歷來提供兩種類型的服務(wù)，這兩類服務(wù)都與員工的情感健康有最直接的關(guān)聯(lián)：一是醫(yī)療保健計(jì)劃，二是員工幫助計(jì)劃（Employment Assistance Plan， EAP）。后者起源于戒酒計(jì)劃（sobriety program），但現(xiàn)在的關(guān)注范圍已擴(kuò)展到包括藥物濫用在內(nèi)的其他心理問題。今天的員工幫助計(jì)劃在抑郁、焦慮、育兒和親子關(guān)系挑戰(zhàn)以及職場暴力等方面為員工提供咨詢。98%的大公司都為員工提供此類服務(wù)，通常包括免費(fèi)咨詢和轉(zhuǎn)診，即轉(zhuǎn)到心理健康診所進(jìn)一步檢查治療。

盡管員工幫助計(jì)劃作為一項(xiàng)福利方案已經(jīng)普遍存在，但其利用率低得可憐，只有4%。這一計(jì)劃在設(shè)計(jì)之初就遵循隱私和機(jī)密原則，通常在不為人知的情況下進(jìn)行。然而直到今天，該計(jì)劃依舊讓人有強(qiáng)烈的恥辱感。員工擔(dān)心，接受雇主提供的心理健康服務(wù)會讓其遭遇歧視甚至處罰。

福利團(tuán)隊(duì)也會通過醫(yī)保計(jì)劃為員工提供心理健康服務(wù)。特別嚴(yán)重的心理疾病患者通常會由員工幫助計(jì)劃轉(zhuǎn)到醫(yī)保計(jì)劃內(nèi)的心理咨詢師或精神科醫(yī)生那里接受診斷和治療。臨床醫(yī)療占據(jù)了企業(yè)絕大部分與心理健康有關(guān)的花費(fèi)。員工健康保險(xiǎn)可覆蓋心理咨詢、心理治療、住院病人心理治療以及心理藥物等諸多方面。許多員工幫助計(jì)劃甚至就是醫(yī)保計(jì)劃的一部分，由同樣的母公司直接管理。

所有這一切表明，員工認(rèn)為只有情緒相當(dāng)?shù)吐浜徒】禒顩r非常糟糕的人才需要員工幫助計(jì)劃和心理保健等支持項(xiàng)目。員工固然感謝公司提供這樣的服務(wù)，但同時(shí)也傾向于把任何貼著“心理健康”標(biāo)簽的福利方案視作精神疾病的委婉說法。因此，盡管福利團(tuán)隊(duì)極富創(chuàng)造性和專注力，對員工的投入也日益多元化，但仍然很難改變員工的固有觀念，即員工幫助計(jì)劃只是提供一些補(bǔ)救性服務(wù)，并不能真正促進(jìn)員工在職場的蓬勃發(fā)展。

學(xué)習(xí)與發(fā)展：提升員工技能

與福利部一樣，學(xué)習(xí)與發(fā)展部（Learning and Development）也可以追溯到工業(yè)革命時(shí)期。工業(yè)化浪潮興起之前，工人的技能要么是在工作中掌握，要么是通過一對一的學(xué)徒訓(xùn)練獲得。伴隨著工業(yè)化的發(fā)展，工廠需要適應(yīng)前所未有的大規(guī)模生產(chǎn)的步伐，于是開始面向更大的群體進(jìn)行培訓(xùn)，當(dāng)時(shí)的培訓(xùn)教室就在車間外面。

由于需要快速有效地雇用大批員工，機(jī)械工程師弗里德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）所推行的科學(xué)管理原則得到了廣泛應(yīng)用。機(jī)器本身的運(yùn)行速度極大提升了生產(chǎn)效率。在泰勒看來，下一步順理成章地就應(yīng)該是提高機(jī)器操作者的工作效率。實(shí)證研究表明，應(yīng)該可以探索出一些最佳做法，以減少精力的浪費(fèi)，并同時(shí)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率的最大化。泰勒的想法逐漸演變成為現(xiàn)代人力資源管理體系中學(xué)習(xí)與發(fā)展部的某些職能。該部門負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)、技能提升，以及學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展，目的是讓他們的工作績效更優(yōu)，工作效率更高。學(xué)習(xí)與發(fā)展副總裁（有時(shí)也被稱為“人才副總裁”或“人才與發(fā)展副總裁”）通常向公司首席人力資源官匯報(bào)工作，與福利副總裁同級。

盡管多少有些讓人感到遺憾，泰勒的機(jī)械工程專業(yè)背景確實(shí)決定了他推行的科學(xué)管理方法也帶有一定的機(jī)械性。他側(cè)重于采用工業(yè)工程學(xué)、業(yè)務(wù)流程管理以及物流等方面的研究發(fā)現(xiàn)，卻忽視了心理學(xué)的相關(guān)成果。泰勒將人機(jī)器化，沒有意識到人與機(jī)器在工作中的本質(zhì)差別。盡管如此，他推行的科學(xué)管理原則幾十年來經(jīng)久不衰，影響深遠(yuǎn)。時(shí)至今日，大量的企業(yè)培訓(xùn)仍然延續(xù)了這一傳統(tǒng)，而忽視了人本身是如何學(xué)習(xí)與改變的。

例如，即使在泰勒生活的年代，心理學(xué)家赫爾曼·艾賓浩斯（Hermann Ebbinghaus）就已經(jīng)證明，如果沒有重復(fù)，一次性掌握的知識幾乎很快就被遺忘，遺忘的比例在月底會達(dá)到90%。然而，大部分企業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目都沒有遵循這一規(guī)律。企業(yè)總是提供一次性的冗長課程，而不是縮短培訓(xùn)時(shí)間、提高培訓(xùn)頻率。此外，我們知道，無論是個(gè)人的優(yōu)勢，還是工作動力和知識儲備，沒有兩個(gè)學(xué)習(xí)者是一模一樣的。然而，大部分企業(yè)培訓(xùn)采用的方法千篇一律，結(jié)果讓有些人覺得枯燥乏味，另一些人聽得一頭霧水，而大多數(shù)人無法得到啟迪，畢竟這些人還沒有做好學(xué)習(xí)的準(zhǔn)備。

哈佛商學(xué)院教授邁克爾·比爾（Michael Beer）生造出“培訓(xùn)大劫案”（the great training robbery）一詞，用以描述浪費(fèi)在無效培訓(xùn)上的巨大支出。高達(dá)90%的企業(yè)學(xué)習(xí)計(jì)劃都有設(shè)計(jì)缺陷，其有效性也因此被降到了最低。二十國集團(tuán)（G20）中的公司每年在這些項(xiàng)目上花費(fèi)約4，000億美元，其中3，600億美元都打了水漂。

部門間脫節(jié)不利于員工健康成長

在許多現(xiàn)代人力資源管理體系中，福利部和學(xué)習(xí)與發(fā)展部是兩個(gè)完全孤立或部分孤立的子部門。前者關(guān)注員工的身心健康，后者關(guān)注員工的業(yè)績表現(xiàn)。然而，在今天的職場高壓環(huán)境下，員工的情感健康與職業(yè)發(fā)展需求息息相關(guān)，密不可分。當(dāng)我們在與極度不確定性抗?fàn)帟r(shí)，壓力管理能力同樣也能確保職業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性?，F(xiàn)代職場人如果缺乏情緒控制力就不能成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者，比如他們?nèi)魺o法克服焦慮心理，就無法戰(zhàn)勝職業(yè)波折。然而，今天職場上存在許多迫在眉睫的問題，如職業(yè)倦怠癥、職場孤獨(dú)癥和職場歸屬感，它們恰恰就處于這兩個(gè)部門各自管理范圍的邊緣地帶。

有些公司的福利高管和學(xué)習(xí)與發(fā)展高管（我們在研究時(shí)有幸與他們中的許多人合作并從中受益）很有前瞻性，他們正在通過頻繁的交流與合作彌補(bǔ)這一鴻溝。他們共同向公司首席人力資源官匯報(bào)工作，而這些人力資源官同樣理解他們這樣做的意義，并在公司高層率先垂范相互協(xié)作。

然而，許多公司的福利部一直和學(xué)習(xí)與發(fā)展部相互獨(dú)立，因而無法以全局視角培養(yǎng)員工。2017年，本文作者之一加布里埃拉（Gabriella）對美國一些大公司存在的部門間脫節(jié)現(xiàn)象進(jìn)行了研究，目的是了解每個(gè)部門如何看待自己與其他部門工作重疊的現(xiàn)象。然而，由于這些部門常常對彼此知之甚少，因此很難得出明確的答案。

有時(shí)，這樣的分化會讓各個(gè)部門各自為政。例如，今天所有的員工幫助計(jì)劃都包含了某種形式的減壓咨詢。此外，一些福利團(tuán)隊(duì)也提供單獨(dú)的壓力管理或復(fù)原力培訓(xùn)方案。這樣做當(dāng)然有道理，畢竟心理有問題的員工通常難以承受壓力，復(fù)原力比較差。我們也知道，培養(yǎng)復(fù)原力無論是對于提高勞動生產(chǎn)率還是員工留任率都有好處，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者會極大影響團(tuán)隊(duì)的身心健康?；谏鲜鲈颍绢I(lǐng)導(dǎo)層同樣也要接受這方面的額外培訓(xùn)，學(xué)習(xí)與發(fā)展部應(yīng)提供相關(guān)的管理培訓(xùn)。

就在疫情暴發(fā)前不久，一家《財(cái)富》（Fortune）100強(qiáng)公司的學(xué)習(xí)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)就向其首席人力資源官提交了一項(xiàng)建議，希望能為公司領(lǐng)導(dǎo)提供復(fù)原力培訓(xùn)。福利團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)后提醒該首席人力資源官，他們已經(jīng)實(shí)施了以減壓為目的的復(fù)原力計(jì)劃，并認(rèn)為再增加一個(gè)同樣的項(xiàng)目只會讓人覺得迷惑不解。這位首席人力資源官并沒有把兩個(gè)團(tuán)隊(duì)召集起來討論，而是就這樣不了了之，其結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)層失去了一個(gè)強(qiáng)有力的培訓(xùn)計(jì)劃?，F(xiàn)在看來，當(dāng)時(shí)確實(shí)是一個(gè)絕佳的時(shí)機(jī)，可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)克服逆境的能力。

當(dāng)然，新冠疫情也讓我們看到了一線希望，那就是人力資源管理體系中這兩個(gè)面對面卻又相互獨(dú)立的部門加強(qiáng)了合作。疫情期間，員工及其家屬對心理健康的需求井噴，這使得人力資源團(tuán)隊(duì)不得不滿世界“救火”，還常常為此犧牲周末時(shí)間為他們服務(wù)。我們第一次發(fā)現(xiàn)福利副總裁和學(xué)習(xí)與發(fā)展副總裁同時(shí)出現(xiàn)在視頻電話中。當(dāng)雙方在同一戰(zhàn)壕并肩作戰(zhàn)，共同抵御心理防線的崩潰時(shí)，才發(fā)現(xiàn)自己原來如此迫切地需要對方。這種情緒崩潰既是學(xué)習(xí)與發(fā)展部的關(guān)注對象，畢竟它會影響到每個(gè)員工的業(yè)績，同時(shí)也是福利團(tuán)隊(duì)的關(guān)注對象，因?yàn)樗鼤斐缮顚拥男睦盹L(fēng)險(xiǎn)。

然而，在這種同舟共濟(jì)的氛圍中，新的挑戰(zhàn)又出現(xiàn)了。兩個(gè)部門的成功指標(biāo)不同，對應(yīng)的組織職責(zé)也不同。福利團(tuán)隊(duì)需要嚴(yán)格管理醫(yī)療開支，因此常常聘請精算師。在他們看來，員工成長計(jì)劃若能減少對心理咨詢和心理治療的需求人數(shù)，就是有效的。學(xué)習(xí)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)則與之相反，他們沒有權(quán)限獲取員工的醫(yī)療賬單，更不用說對其進(jìn)行跟蹤了。對于他們而言，最重要的指標(biāo)是員工生產(chǎn)率、創(chuàng)新性和留任率。

理論上說，這樣的分化應(yīng)該能產(chǎn)生一種創(chuàng)造性張力，從而為組織提供一個(gè)更全面的整體方案。不妨想象一下這幅場景：福利副總裁和學(xué)習(xí)與發(fā)展副總裁同心協(xié)力集思廣益，為實(shí)現(xiàn)兩個(gè)部門的目標(biāo)出謀劃策。事實(shí)上，員工成長項(xiàng)目既能減少醫(yī)療開支，也能提升業(yè)績指標(biāo)，但前提是兩個(gè)部門從一開始就必須合作。遺憾的是，在實(shí)踐中，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)會采用更簡單粗暴的二選一方法來解決分歧，即由其中一個(gè)部門主導(dǎo)某一個(gè)項(xiàng)目。不管最終哪個(gè)部門為該項(xiàng)目提供資金支持，其結(jié)果就是該部門主導(dǎo)其設(shè)計(jì)和成功指標(biāo)。當(dāng)我們看重某一種結(jié)果而貶低另一種結(jié)果時(shí)，該項(xiàng)目的目標(biāo)也就相應(yīng)變得狹隘，同時(shí)受影響的還有組織的收益。

主動出擊型組織

無論是員工幫助計(jì)劃還是企業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目都是針對緊急需求出現(xiàn)之后做出的回應(yīng)，這種反應(yīng)模式有其歷史根源。然而，最有效的介入方式無疑是未雨綢繆，把防止員工出現(xiàn)疾病征兆或有問題的行為視作當(dāng)務(wù)之急，也就是“一級預(yù)防”（primary prevention）。只要我們有足夠的勇氣根據(jù)未來很可能出現(xiàn)的結(jié)果立即采取行動，就能夠取得事半功倍的效果。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須高瞻遠(yuǎn)矚，提前在人力資本上做好規(guī)劃，了解即將到來的變化對員工產(chǎn)生的影響，發(fā)現(xiàn)能夠平息動蕩的方法，并對員工進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)。

在身體健康方面，福利團(tuán)隊(duì)一直具有前瞻性，采取的是“防患于未然”的措施，確保員工的健康保險(xiǎn)能夠覆蓋政府建議的所有預(yù)防性醫(yī)療服務(wù)，如疫苗接種等。他們向?qū)＜液褪紫t(yī)療官征求指導(dǎo)意見，了解最新的防病保健趨勢。他們主張?zhí)峁┙∩矸繒T卡這樣的福利項(xiàng)目以幫助員工預(yù)防心臟病，或提供戒煙指導(dǎo)以降低肺癌的發(fā)病率。這樣做既延長了員工生命，同時(shí)也減少了個(gè)人和公司的醫(yī)療支出，是真正的雙贏。

然而，在心理健康領(lǐng)域，“一級預(yù)防”措施往往難以奏效，其中究竟有哪些障礙？

答案是多方面的。其中之一就是福利團(tuán)隊(duì)和學(xué)習(xí)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)的訴求不一樣，前者關(guān)注員工的疾病成本，后者關(guān)注員工的發(fā)展指標(biāo)，兩個(gè)部門的相互割裂導(dǎo)致公司無法從整體視角采取行動以防患于未然，其結(jié)果只能是互相傷害，很難專注于發(fā)展將兩個(gè)部門聯(lián)合起來的核心能力。

第二個(gè)障礙源自對人類心理的一種根深蒂固的偏見。時(shí)至今日，一些有影響力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然不把員工的心理健康視作他們應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。這或許與他們本人的奮斗歷程有關(guān)，即自己所在的公司也缺乏支持員工的企業(yè)文化。即使在某種程度上他們也認(rèn)同身心健康的員工表現(xiàn)會更好，但并不覺得需要為此做出任何改變。他們中的有些人則認(rèn)為員工幫助計(jì)劃的使用率過低，證明員工不需要此類幫助。個(gè)中原因當(dāng)然是員工的羞恥心在作祟，不過有時(shí)該計(jì)劃的服務(wù)質(zhì)量也確實(shí)太差。

第三個(gè)障礙則是很難證明對員工心理健康的投入會有怎樣切實(shí)的回報(bào)。任何一個(gè)人力資源管理項(xiàng)目都需要預(yù)算，諸如復(fù)原力指導(dǎo)和創(chuàng)新培訓(xùn)這樣的大項(xiàng)目最終都會由公司首席財(cái)務(wù)官（CFO）或其副手審批。首席財(cái)務(wù)官關(guān)注的是效率。就這樣的投資而言，他們想知道能節(jié)約多少成本以及能產(chǎn)生多高的效率。

員工健康成長強(qiáng)調(diào)的是效果而非效率。高效的解決方案能以最小的代價(jià)更快地產(chǎn)生相同的結(jié)果，而有效的解決方案則能讓我們得到最好的結(jié)果，兩者的區(qū)別毋庸置疑。培養(yǎng)員工與各個(gè)團(tuán)隊(duì)快速建立融洽關(guān)系的能力，以及建設(shè)性規(guī)劃未來的能力，可以阻止不良結(jié)果的產(chǎn)生，并同時(shí)提升工作業(yè)績和員工留任率。要清晰看到它們之間的因果關(guān)系鏈，顯然需要使用數(shù)據(jù)回歸模型，熟悉常見的心理測量方法，同時(shí)在一定程度上對精神疾病的流行病學(xué)有所了解。這看上去與標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)因果關(guān)系鏈完全不同，里面涉及的因素非常復(fù)雜，很難看清其中的關(guān)聯(lián)，也就無法提供值得投資的充分理由。

以短期損失換取長期利益

員工的健康成長需要時(shí)間。短視的公司領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注眼前利益，不愿對員工進(jìn)行長期投資。短視主義是職場發(fā)展大忌，它不利于提升工作業(yè)績、勞動生產(chǎn)率以及幫助員工獲得可持續(xù)的成功。然而，由員工健康成長所帶來的勞動生產(chǎn)率方面的長期收益卻可以讓你的投資持續(xù)得到回報(bào)。

當(dāng)然，最大的諷刺在于企業(yè)已經(jīng)在某些項(xiàng)目上花費(fèi)了大量金錢，其結(jié)果卻總是徒勞無功，既沒有提升效率，也沒有達(dá)到理想的效果。然而，這些項(xiàng)目居然也有人愿意投資。還記得打水漂的3，600億美元嗎？它們是如何通過公司首席財(cái)務(wù)官的審核的？不過既然存在這種層次的投資，說明大部分企業(yè)還是認(rèn)為他們應(yīng)該做些事情。這當(dāng)然是好消息，只不過負(fù)責(zé)審批重大投資項(xiàng)目的關(guān)鍵人物，如采購、財(cái)務(wù)、法務(wù)甚至是人力資源部門內(nèi)部的很多人，通常沒有這樣的專業(yè)知識來判斷哪些項(xiàng)目能夠起到實(shí)質(zhì)作用。有些項(xiàng)目只是表面看上去不錯(cuò)，以循證為基礎(chǔ)對它們進(jìn)行分門別類的管理卻不是一件容易事。如果不是這個(gè)領(lǐng)域的專家，你會自然而然地資助一個(gè)最便宜同時(shí)特點(diǎn)最多的方案。在沒有能力比較哪個(gè)福利方案對員工工作業(yè)績和身心健康影響更大時(shí)，花里胡哨的東西就會大行其道，取代真正有價(jià)值的方案。

因此，這就帶來了第四個(gè)同時(shí)也是最后一個(gè)阻止企業(yè)積極助力員工成長的障礙，即對于將行為科學(xué)研究轉(zhuǎn)化成實(shí)踐的擔(dān)憂：我們是否有足夠的認(rèn)知判斷出哪些心理技能對于今天和未來的成功至關(guān)重要，同時(shí)也能降低心理疾病的風(fēng)險(xiǎn)？科學(xué)是否足夠精確到可以指導(dǎo)投資？

我們相信，這些問題的答案毋庸置疑。我們擁有超過三十年的數(shù)據(jù)跟蹤，揭示了改善心理健康與降低各種精神和生理疾病風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系，同時(shí)也詳細(xì)記錄了有效的干預(yù)措施。

在應(yīng)用科學(xué)領(lǐng)域，我們的行業(yè)已經(jīng)發(fā)展到第三或第四代采用新的循證干預(yù)（Evidencebased Intervention， EBI）措施和新的平臺、工具以及服務(wù)來共同支持員工發(fā)展并促進(jìn)他們的身心健康的階段。

我們的研究總結(jié)出五種員工必備的心理技能，以幫助他們在自己所處的行業(yè)面臨日益動蕩、全球化以及自動化的挑戰(zhàn)時(shí)獲得成功。組織也許不能同時(shí)應(yīng)對所有挑戰(zhàn)，但我們有充足的證據(jù)顯示，我們需要開始負(fù)責(zé)任地做好準(zhǔn)備。

上述所有羅列出的障礙都不是無法逾越的，這一點(diǎn)已經(jīng)從一些知名企業(yè)的實(shí)踐中得到了驗(yàn)證。這些企業(yè)專注于員工的健康成長。它們通過最高領(lǐng)導(dǎo)層的合作打破了福利部和學(xué)習(xí)與發(fā)展部之間的隔閡。

在希爾頓（Hilton）全球酒店集團(tuán)，福利部和學(xué)習(xí)與發(fā)展部的高層領(lǐng)導(dǎo)相互合作，從員工發(fā)展所共同期待的結(jié)果出發(fā)，以全局觀為員工提供最需要的支持與幫助。因此，公司連續(xù)多年被評為“全球最佳職場”，也因?yàn)檫@些聲譽(yù)常常擊敗凈利潤更高的企業(yè)。希爾頓的成功表明，在員工體驗(yàn)上花的錢并不是越多越好，錢要花得明智，沒有必要提供諸如高爾夫或干洗之類的額外福利。正如希爾頓執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官勞拉·富恩特斯（Laura Fuentes）所言：“對于我來說，歸根結(jié)底不只是創(chuàng)造一種工作體驗(yàn)或員工體驗(yàn)，而且是創(chuàng)造一種美好的人類體驗(yàn)。這種體驗(yàn)讓人們感到自己被關(guān)注、受歡迎，同時(shí)也將被照顧。不僅如此，他們也能照顧自己的家人和愛人，他們歸屬于一個(gè)友愛的大集體。”這樣一個(gè)大膽的愿景需要各職能部門之間的相互合作。

在其他組織，僅僅利用現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和程序是不夠的，可能需要一種更激進(jìn)的方法，即把負(fù)責(zé)員工成長的部門重新整合（其中包括福利部和學(xué)習(xí)與發(fā)展部所承擔(dān)的大部分職能）為一個(gè)單獨(dú)的部門，我們稱之為“員工健康成長團(tuán)隊(duì)”（Employee Thriving Team， ETT）。該團(tuán)隊(duì)將負(fù)責(zé)每位員工的身體和情感健康、個(gè)人發(fā)展以及職業(yè)發(fā)展。包括投資者、顧客以及高管在內(nèi)的利益相關(guān)者將依賴這樣的團(tuán)隊(duì)，確保公司員工這一最有價(jià)值的資產(chǎn)隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)對即將到來的未知挑戰(zhàn)。

員工健康成長團(tuán)隊(duì)的主要成功指標(biāo)將包括馬丁·賽利格曼提出的幸福五要素（積極情緒、全情投入、人際關(guān)系、生命意義和成就感）以及抗壓力、創(chuàng)新力、生產(chǎn)力和前瞻性水平。在這方面的重大投資將由精通行為科學(xué)的決策者審批，重點(diǎn)在于一級預(yù)防。任何計(jì)劃的后續(xù)資金支持都將取決于員工成長團(tuán)隊(duì)中最重要的一些指標(biāo)是否有顯著改善，如員工留任率、工作業(yè)績和醫(yī)療支出。

這樣重大的結(jié)構(gòu)調(diào)整還應(yīng)仔細(xì)考慮福利部和學(xué)習(xí)與發(fā)展部的哪些職能需要被剝離出來，以便讓員工成長團(tuán)隊(duì)能夠?qū)Ｗ⒂谄涫姑o論是重組還是加強(qiáng)兩個(gè)部門之間的合作，人力資源管理體系的這種“大洗牌”需要得到的不僅僅是首席人力資源官的認(rèn)同，還需要得到首席執(zhí)行官甚至是董事會的許可。所有這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要對勞動力準(zhǔn)備有一個(gè)共識：面對日益不確定的未來，員工的健康成長和敏捷性是公司最強(qiáng)有力的安全屏障。