托爾斯滕·格羅斯讓 利努斯·達(dá)蘭德 安蒙·索爾特 保拉·克里斯庫奧洛

1962年初，一支來自英國利物浦的不知名樂隊(duì)，為Decca唱片公司進(jìn)行了試唱。但最后，唱片公司拒絕簽下這支樂隊(duì)，并表示：“我們不喜歡他們的聲音，吉他音樂已成明日黃花。”大約18個(gè)月后，這支名為披頭士的樂隊(duì)發(fā)行了自己的第一張專輯。后來的歷史盡人皆知，無須贅述。

企業(yè)傳遞某種理念，隨后這一理念取得了巨大的成功，商業(yè)世界充斥著很多這樣的奇聞?shì)W事。但相反的案例也不少。有些時(shí)候，企業(yè)投資極具前景的創(chuàng)意，但最終結(jié)果證明，此等創(chuàng)意堪稱災(zāi)難。銥星通信公司（Iridium Communications）便是最著名的案例之一，這家公司曾經(jīng)作為摩托羅拉（Motorola）的一個(gè)部門，負(fù)責(zé)開拓龐大的衛(wèi)星電話市場(chǎng)。1998年它將衛(wèi)星成功送入軌道之后，爆發(fā)了一系列問題，其通信業(yè)務(wù)對(duì)于客戶的吸引力銳減。該公司于次年申請(qǐng)破產(chǎn)。（經(jīng)過重組后的銥星公司依然存在，其技術(shù)被美國軍方所使用）

選擇創(chuàng)新型的新項(xiàng)目做進(jìn)一步投資和開發(fā)既至關(guān)重要，也充滿艱辛。最優(yōu)秀的研發(fā)項(xiàng)目可以更新組織的產(chǎn)品線、流程和服務(wù)，提高績效和競(jìng)爭力。但要判定哪些新創(chuàng)意能成功，哪些會(huì)失敗，則非常困難，因?yàn)樾马?xiàng)目的特點(diǎn)就在于基礎(chǔ)技術(shù)和市場(chǎng)的不確定性。我們的研究表明，在很多公司，偏見和流程問題會(huì)危及正確的決策。

要提高選準(zhǔn)合適創(chuàng)新項(xiàng)目的概率，領(lǐng)導(dǎo)者就必須首先了解研發(fā)評(píng)選專家組在哪里出了問題。通過研究，我們明確了這些問題的五個(gè)主要類別。我們建議領(lǐng)導(dǎo)者可以在評(píng)選流程之前、之中和之后采取特定步驟，以便圍繞哪些新創(chuàng)意值得“開綠燈”的問題，做出更為客觀且以事實(shí)為基準(zhǔn)的決策。雖然就本質(zhì)而言，投機(jī)性商業(yè)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)不可能根除，但流程的改進(jìn)可以讓成功機(jī)會(huì)向著有利于公司的一側(cè)傾斜。

項(xiàng)目評(píng)選流程中的常見問題

很多組織都建立了專家小組，投入大量時(shí)間和精力，來審查項(xiàng)目提案以及審議其優(yōu)點(diǎn)所在。這些小組通常都是由組織內(nèi)的高級(jí)成員構(gòu)成，因此它們可歸為昂貴資源。但研究表明，出于以下五大原因，這些專家小組可能會(huì)存在很大問題。

首先，雖然催生這些創(chuàng)意便是創(chuàng)新努力的明確目標(biāo)，但專家組往往會(huì)對(duì)高度新穎的創(chuàng)意表現(xiàn)出強(qiáng)烈偏見。盡管決策者口頭宣稱想要突破性創(chuàng)新，但實(shí)際上他們通常也會(huì)排斥新奇創(chuàng)意，因?yàn)樗麄儗?duì)追求創(chuàng)意過程中所涉及的風(fēng)險(xiǎn)感到不安。我們?cè)谝患倚袠I(yè)領(lǐng)先的專業(yè)服務(wù)公司中開展了一項(xiàng)研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目審查小組更有可能資助新穎程度中等的項(xiàng)目。一定程度的新穎性可以增加項(xiàng)目獲得資金的機(jī)會(huì)，但新穎程度太高則會(huì)降低上述可能性。

其次，大量研究發(fā)現(xiàn)專家小組往往缺少多元化。組織通常會(huì)為小組配備一些“老面孔”，即所謂的資深人員。創(chuàng)新許可的不確定性，導(dǎo)致專家組成員陷入對(duì)人員及其背景的既定思維，他們會(huì)偏愛那些看上去或聽起來像自己提交的項(xiàng)目，而不是根據(jù)想法本身的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行決策。偏見可能表現(xiàn)為：重男輕女；偏好名字熟悉的人，排斥“外來”姓名者；青睞在組織內(nèi)工作經(jīng)驗(yàn)更豐富、來自特定地域或者具有較高地位（如畢業(yè)于某著名大學(xué)）的人。隨著時(shí)間的推移，這些偏見會(huì)在同質(zhì)化人群中不斷自我強(qiáng)化——所有這些原因讓我們更有理由相信，對(duì)于組織而言，增加創(chuàng)新選拔小組的多元化勢(shì)在必行。

MassChallenge是針對(duì)初創(chuàng)公司的一項(xiàng)加速器計(jì)劃，參與申請(qǐng)的企業(yè)通常需要經(jīng)過一系列篩選。最近有項(xiàng)研究對(duì)其評(píng)選流程進(jìn)行了檢驗(yàn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當(dāng)評(píng)判專家單獨(dú)評(píng)估初創(chuàng)企業(yè)，即沒有與其他專家商討，并且是基于對(duì)項(xiàng)目的純文字描述來評(píng)估時(shí)，他們受創(chuàng)始人性別及其畢業(yè)院校影響的可能性并不高。相比之下，當(dāng)評(píng)判專家在觀看簡短宣講和問答環(huán)節(jié)之后再進(jìn)行評(píng)估時(shí)，性別和教育背景在其評(píng)估中就會(huì)變得更加重要。更加明顯的個(gè)人特質(zhì)，會(huì)更深刻地影響決策過程的結(jié)果。當(dāng)需要快速評(píng)估時(shí)，這種影響會(huì)更加復(fù)雜，這表明疲倦和高工作負(fù)荷可能導(dǎo)致更多的選擇偏見。

專家小組缺乏多元性也會(huì)導(dǎo)致問題產(chǎn)生，不同人口背景者，其經(jīng)歷亦彼此迥異，在接納創(chuàng)意方面也會(huì)存在不同的觀點(diǎn)。因此，如果我們將女性或來自不同背景和傳統(tǒng)的人排斥在外，就有可能會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)失機(jī)遇或投資失敗。

第三，科技公司的專家小組通常由科學(xué)家和工程師組成，他們往往專注于某個(gè)創(chuàng)意的技術(shù)層面，而沒有充分考慮商業(yè)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。盡管專家小組需要具備一定的專業(yè)知識(shí)，但如果只有專家參與就可能會(huì)產(chǎn)生問題。小組成員很可能會(huì)偏向于源自其專業(yè)領(lǐng)域的創(chuàng)意，在評(píng)估真正新穎的創(chuàng)意時(shí)，專家們更容易出現(xiàn)系統(tǒng)性誤判。

第四，專家組的決策過程本身，也可能會(huì)產(chǎn)生不盡如人意的結(jié)果。與需要集體決策的其他許多領(lǐng)域一樣，申請(qǐng)內(nèi)容通常由某位專家組成員引薦，此人類似于非正式的保薦者。這位成員框定了自己認(rèn)為專家組應(yīng)該考慮的問題，然后再展開討論，進(jìn)而形成了支持此人立場(chǎng)的偽共識(shí)。即使保薦者努力做到客觀，他們對(duì)項(xiàng)目的看法也可能會(huì)體現(xiàn)在其語氣和陳述中，從而傳達(dá)偏見并影響專家組其他成員的觀點(diǎn)。

最后，決策過程的時(shí)間安排也可能會(huì)導(dǎo)致較差結(jié)果的產(chǎn)生。舉例來說，我們知道用餐時(shí)間會(huì)影響法官的量刑判決，因此有利裁決的百分比在用餐前會(huì)逐漸下降，在用餐完畢后又會(huì)逐漸升高。此外，項(xiàng)目審查的順序也會(huì)對(duì)結(jié)果產(chǎn)生影響。通過審視專業(yè)服務(wù)公司的特有數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，資助某個(gè)項(xiàng)目的決定，會(huì)導(dǎo)致下一個(gè)項(xiàng)目獲得資助的可能性降低。即便順序?yàn)殡S機(jī)組合，這種情況也會(huì)發(fā)生。

在評(píng)選流程之前、之中和之后做出更明智的決定

在選擇創(chuàng)新項(xiàng)目做進(jìn)一步投資之前、之中和之后，我們有多種方法可以減少這些偏見并改善結(jié)果。盡管這些方法的開展，可能需要具備某些資源，以及付出一定的努力，但它們的成本可能低于傳統(tǒng)的評(píng)選模式。相比之下，后者通常會(huì)嚴(yán)重消耗高管和技術(shù)人員的時(shí)間和精力。

評(píng)選之前

在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估之前，公司可采取一定的措施，確保項(xiàng)目能夠憑借自身優(yōu)勢(shì)獲得公正的評(píng)價(jià)，這主要是通過修改創(chuàng)意提交流程來實(shí)現(xiàn)的。

刪除姓名和人口統(tǒng)計(jì)信息 為了消除潛在偏見，組織應(yīng)該掩蓋或刪除創(chuàng)意提出者的姓名和關(guān)鍵人口特征信息。一些研究發(fā)現(xiàn)，在科學(xué)研究領(lǐng)域，隱去提交材料中的相關(guān)信息，有助于增加女性申請(qǐng)者獲得資助的可能性。組織可以發(fā)起一項(xiàng)低成本的簡單實(shí)驗(yàn)，即掩蓋創(chuàng)意者的身份，用以測(cè)試組織中是否存在針對(duì)某些特定類型的偏見。

值得注意的是，雖然隱去身份信息是一個(gè)不錯(cuò)的開始，但公司可能還需要采取其他措施來辨識(shí)偏見。蓋茨基金會(huì)（Gates Foundation）關(guān)于資助申請(qǐng)書接納度的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，盲審并不能全面地消除性別偏見。從項(xiàng)目申請(qǐng)者的寫作風(fēng)格上也可能看出性別差異，這表明組織需要持續(xù)且主動(dòng)地去衡量自己是否正在淪為偏見的犧牲品。

提交材料標(biāo)準(zhǔn)化 讓相互競(jìng)爭的創(chuàng)意具有可比性，這一點(diǎn)至關(guān)重要。因此，我們需要為提交材料制定一份詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)化模板。以美國國防高級(jí)研究計(jì)劃署（Defense Advanced Research Projects Agency， DARPA）為例，該機(jī)構(gòu)要求項(xiàng)目經(jīng)理必須遵照“海爾邁耶問答”（Heilmeier Catechism）來擬訂提案。“海爾邁耶問答”包含了一系列問題，最初由該機(jī)構(gòu)的前署長喬治·海爾邁耶（George Heilmeier）在20世紀(jì)70年代中期提出。它相當(dāng)于幫助挑選者確立了可供使用的標(biāo)準(zhǔn)，以便決定是否資助某個(gè)項(xiàng)目。與此同時(shí)，它也可以作為篩選工具，幫助項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)估自己的構(gòu)想是否有機(jī)會(huì)被批準(zhǔn)。（參見副欄“海爾邁耶問答” ）

提交材料標(biāo)準(zhǔn)化的另一大優(yōu)勢(shì)在于，公司可以更輕松地構(gòu)建一個(gè)可檢索型資源庫，讓已接納和已駁回的創(chuàng)意便于對(duì)比，從而使流程更加透明和客觀。舉例來說，我們研究過的一家公司，就一直堅(jiān)持在內(nèi)部網(wǎng)頁上公布所有的項(xiàng)目宣傳和決策信息，以便人們了解過往情況。就如同科研領(lǐng)域的發(fā)表前評(píng)議，這種開放模式還允許組織中的任何人對(duì)未決申請(qǐng)發(fā)表評(píng)論，確保專家組在做出決定之前，還可以參考組織中其他人的觀點(diǎn)。

亞馬遜公司（Amazon）同樣要求員工使用標(biāo)準(zhǔn)化方法來展示其創(chuàng)意。評(píng)估的基本準(zhǔn)則類似于“海爾邁耶問答”，所涉及的問題可能包括：該創(chuàng)意的預(yù)估市場(chǎng)潛力有多大，亞馬遜能否構(gòu)建它，以及客戶是否會(huì)喜歡它，諸如此類。

評(píng)選之中

評(píng)選流程本身即為重新思考的最佳時(shí)機(jī)，組織可以采取多種措施來改善選擇的結(jié)果。

從公司內(nèi)部尋求不同的聲音 我們的研究不僅凸顯了多維度即人口學(xué)特征差異化的重要性，也強(qiáng)調(diào)了專業(yè)知識(shí)和背景的不可或缺。首先，擁有一個(gè)更加多元化的評(píng)選小組，有助于小組成員克服對(duì)于女性以及來自不同背景和傳統(tǒng)的人士的偏見——它還會(huì)促成迎合不同需求和興趣的產(chǎn)品的誕生。其次，知識(shí)的多元化可以增加更多新穎項(xiàng)目獲得資助的機(jī)會(huì)。要想讓評(píng)選團(tuán)隊(duì)變得更加多元化，相對(duì)簡單的方法是讓具有技術(shù)和非技術(shù)背景的人都加入進(jìn)來。這樣做可以確保項(xiàng)目不單單在技術(shù)層面獲得評(píng)價(jià)，而且在市場(chǎng)潛力、業(yè)務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略匹配和融資方面都得到評(píng)估。例如，很多制藥公司都會(huì)讓不同治療領(lǐng)域的專家以及營銷代表，參與到研制藥物的評(píng)估進(jìn)程中來。

除此之外，公司還可以任命評(píng)判委員會(huì)，或者在員工中間創(chuàng)設(shè)公民大會(huì)。如果公司采取這種方式，它們還應(yīng)當(dāng)確保這些小組的成員——尤其是高管和技術(shù)專家——能夠自由表達(dá)觀點(diǎn)。因?yàn)橹挥挟?dāng)人們勇敢站出來表達(dá)不同觀點(diǎn)時(shí)，多元化的益處才能凸顯。

在組織內(nèi)外采用眾包原則 眾包的基本原則是，較大群體的集體智慧，有時(shí)會(huì)比少數(shù)專家的決策產(chǎn)生更好的結(jié)果。公司可以在內(nèi)部和外部都推行這一舉措。在內(nèi)部眾包中，公司可以向所有員工或某個(gè)較大群體提供一種虛構(gòu)的貨幣，并要求他們將這種貨幣“投資”到自己認(rèn)為最有潛力的創(chuàng)意中。舉例來說，寶馬公司（BMW）就嘗試為車間工人提供有限的“藍(lán)鍵”預(yù)算，讓他們對(duì)員工提交的項(xiàng)目建議進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。西門子公司（Siemens）則會(huì)利用預(yù)測(cè)市場(chǎng)來評(píng)估員工提出的新想法。有意思的是，通過這些方法得出的結(jié)論，有時(shí)會(huì)與公司管理層的結(jié)論截然相反。

有些公司還會(huì)讓外部群體參與創(chuàng)新評(píng)選。著名的眾包平臺(tái)“樂高創(chuàng)意”（Lego Ideas），可以讓世界各地的人分享自己對(duì)樂高新零件的創(chuàng)意。此外，平臺(tái)用戶還可以對(duì)其他人提出的創(chuàng)意進(jìn)行投票，并說明自己愿意為這些創(chuàng)意支付多少費(fèi)用。從樂高的角度來看，這一舉措既減少了需求的不確定性，同時(shí)又將有可能成功的創(chuàng)意遴選了出來。自2014年平臺(tái)建立以來，樂高公司已收獲了超過10萬個(gè)創(chuàng)意。由于大眾對(duì)最佳創(chuàng)意進(jìn)行了預(yù)篩選，樂高只需要細(xì)致地評(píng)估其中的一小部分即可，這樣做既減少了評(píng)選的負(fù)擔(dān)，又能使公司將注意力集中在最有前途的創(chuàng)意及其與樂高商業(yè)模式的契合度上。如今，在商場(chǎng)貨架上銷售的某些樂高產(chǎn)品，最初便是通過該平臺(tái)開發(fā)的。

運(yùn)用工作坊 評(píng)估創(chuàng)新項(xiàng)目的另一種方法是運(yùn)用工作坊，這樣做可以讓來自不同領(lǐng)域的專家通力合作。工作坊法起源于英國，當(dāng)時(shí)政府資助的研究委員會(huì)希望擺脫匿名同行評(píng)審的限制，這種評(píng)審?fù)虮Ｊ?，且?duì)跨學(xué)科項(xiàng)目缺乏包容度。（在英國，此類工作坊又會(huì)被稱為“沙坑”）工作坊將從事特定領(lǐng)域研究的科學(xué)家們集合在一起，組織為期一周的討論會(huì)。在工作坊期間，參與者可以討論自己的研究思路，從其他專家那里獲得反饋，并共同評(píng)選哪些項(xiàng)目可以獲得資金支持。

由運(yùn)氣決定 這聽起來可能有點(diǎn)像旁門左道，但事實(shí)上，有些組織正在將隨機(jī)性納入研發(fā)決策中，尤其是在評(píng)選中等質(zhì)量的項(xiàng)目時(shí)。（面對(duì)異常項(xiàng)目即那些希望特別大或特別小的項(xiàng)目時(shí)，我們通常較容易達(dá)成共識(shí)）舉例來說，新西蘭健康研究委員會(huì)（New Zealands Health Research Council）就創(chuàng)建了一個(gè)抽簽系統(tǒng)，用于隨機(jī)分配科研經(jīng)費(fèi)。申請(qǐng)經(jīng)費(fèi)的科學(xué)家們需要準(zhǔn)備一份完整的提案，每份符合一整套基本要求的提案都會(huì)進(jìn)入該抽簽系統(tǒng)。也就是說，哪些方案能獲得資助，純粹由運(yùn)氣來決定。

考慮到中等質(zhì)量項(xiàng)目產(chǎn)出成果的預(yù)測(cè)難度，隨機(jī)選擇的有效性，可能不亞于有根有據(jù)的猜測(cè)。最近，瑞士國家科學(xué)基金會(huì)（Swiss National Science Foundation）就采納了這種做法。當(dāng)審稿人無法就兩個(gè)或多個(gè)研究項(xiàng)目的排名達(dá)成一致時(shí)，可以通過隨機(jī)抽簽來確定排名。

早期研究表明，上述方法所催生的科研成果，在質(zhì)量上完全不遜于正式評(píng)選所得到的結(jié)果，有時(shí)候甚至更好。當(dāng)然，這些方案不太可能完全取代其他挑選手段，但它們可以成為克服傳統(tǒng)思維的有用“良藥”。

采取捉對(duì)廝殺的對(duì)比方式 當(dāng)需要對(duì)一組創(chuàng)意進(jìn)行排名時(shí)，我們可以讓它們捉對(duì)廝殺相互比拼。在國際象棋中，這種做法被稱為“埃洛比較法”，以提出這一概念的物理學(xué)教授阿帕德·埃洛（Arpad Elo）的名字來命名。不過，除了埃洛比較法外，國際象棋還有其他一些等級(jí)排名方法。在埃洛對(duì)比中，如果你擊敗了一名優(yōu)秀的棋手，你排名的提升幅度會(huì)比擊敗低級(jí)別棋手要高得多。也就是說，競(jìng)爭的強(qiáng)度很重要。組織可以運(yùn)用同樣的邏輯，來選擇新穎的創(chuàng)意。通過將兩種創(chuàng)意相互對(duì)比，并在其他兩兩組合中重復(fù)這一對(duì)比過程，公司可以制定出從最佳到最差的創(chuàng)意排名。當(dāng)選項(xiàng)多到令人不知所措時(shí)，這種方法可以簡化評(píng)選流程。例如，德國汽車制造商Smart就曾引進(jìn)埃洛比較法，幫助其從數(shù)千款汽車“皮膚”設(shè)計(jì)中進(jìn)行選擇，這些設(shè)計(jì)的創(chuàng)意者來自全世界110個(gè)國家和地區(qū)。

從2013年到2018年，殼牌公司（Shell）每年都會(huì)舉辦一屆創(chuàng)新競(jìng)賽，旨在提高能源、水和食品的可持續(xù)性。在這些競(jìng)賽中，殼牌公司同樣采用了捉對(duì)廝殺的對(duì)比方式。以2018年的比賽為例，在收到來自140個(gè)國家和地區(qū)提交的1，100多項(xiàng)創(chuàng)意后，殼牌公司從中挑選出了72個(gè)最具潛力的創(chuàng)意，然后由主評(píng)審員和一個(gè)外部專家組對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，通過一對(duì)一的直接比較，直至評(píng)選出最終獲勝者。

評(píng)選之后

最后，一旦確定了哪些項(xiàng)目將獲批通過，組織就可以采取行動(dòng)，幫助創(chuàng)新者制訂更成功的提案，同時(shí)幫助決策者下次做出更好的選擇。

提供對(duì)于提案的反饋 評(píng)選小組應(yīng)當(dāng)就所有提案給出具體反饋，并在整個(gè)組織中予以公開。這種反饋可以幫助創(chuàng)意提供者優(yōu)化未來的方案提交，減輕因創(chuàng)意被拒絕而產(chǎn)生的潛在消極影響，強(qiáng)化對(duì)于決策過程公平性的信任感。另外，最重要的一點(diǎn)在于，反饋需求將促成問責(zé)機(jī)制的誕生，該機(jī)制會(huì)激勵(lì)評(píng)選者去主動(dòng)思考，促使自己拒絕或接納某個(gè)項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)究竟是什么。

愛立信公司（Ericsson）設(shè)立了一個(gè)名為IdeaBoxes的在線系統(tǒng)，專門用于收集和管理員工的創(chuàng)意。不僅如此，更關(guān)鍵的是，該系統(tǒng)吸納了一批管理員，他們負(fù)責(zé)在員工提交創(chuàng)意后的一個(gè)月內(nèi)提供反饋，并解釋該創(chuàng)意為什么被選中或被拒絕。由于所有這些評(píng)論對(duì)整個(gè)組織都是可見的，因此員工可以從自身和他人的經(jīng)驗(yàn)中進(jìn)行學(xué)習(xí)。

與之相類似，為了提高決策者的公正性和責(zé)任感，百時(shí)美施貴寶公司（Bristol-Myers Squibb）就對(duì)其評(píng)選過程進(jìn)行了徹底改革?，F(xiàn)在，負(fù)責(zé)管理公司藥物項(xiàng)目組合以及決定哪些藥物通過產(chǎn)品管線進(jìn)行推進(jìn)的委員會(huì)，需要在數(shù)小時(shí)內(nèi)傳達(dá)其決定，同時(shí)向研發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提供反饋。最重要的是，公司最后還會(huì)要求研發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人完成一份調(diào)查問卷，其結(jié)果不僅用于評(píng)估選拔過程，也會(huì)對(duì)委員會(huì)的每位成員做出評(píng)價(jià)。

跟蹤失敗并從中吸取教訓(xùn) 很少有組織會(huì)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的評(píng)選過程進(jìn)行系統(tǒng)化、定量的復(fù)盤。組織未能從失敗經(jīng)歷中收獲足夠多的有用信息，這一點(diǎn)尤為可惜。要培養(yǎng)對(duì)于失敗的容忍度，最重要的一點(diǎn)在于，能夠展示失敗并從中吸取教訓(xùn)。如果沒有獲得這些信息，我們就很難知道被選定的項(xiàng)目是否符合預(yù)期，或者組織是否錯(cuò)失了其他機(jī)構(gòu)所夢(mèng)寐以求的機(jī)遇。

監(jiān)控評(píng)選結(jié)果——包括成功和失敗的結(jié)果——還可以幫助我們?cè)u(píng)估該評(píng)選流程當(dāng)前是否有效。這種分析不僅可以揭示評(píng)選過程能否辨識(shí)出高價(jià)值的創(chuàng)意，還能展現(xiàn)項(xiàng)目或創(chuàng)作者后備庫是否充分體現(xiàn)了組織內(nèi)人才和技能的廣泛性，以及評(píng)選小組是否過度懼怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

作為一名決策者，最不希望看到的事情，便是在其任期內(nèi)錯(cuò)失一筆好投資，但反面教材比比皆是。譬如，風(fēng)險(xiǎn)投資公司Bessemer Venture Partners的某位高級(jí)合伙人，在為臉書（Facebook）的一位創(chuàng)始人提供咨詢時(shí)就曾勸誡道：“孩子，難道你沒聽說過Friendster*嗎？干點(diǎn)別的吧，社交網(wǎng)站的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了！”再比如，比克公司（Bic）曾推出一款專為女性定制的鋼筆，結(jié)果毫無意外地在市場(chǎng)上遭遇失敗，想必當(dāng)初批準(zhǔn)此項(xiàng)創(chuàng)意的公司高管肯定后悔不迭。不過，在評(píng)估創(chuàng)新項(xiàng)目投資的過程中，總有成功，也有失敗。我們的研究表明，通過了解潛在的陷阱并改進(jìn)流程，公司可以做出更明智的決策并促成更好的結(jié)果。創(chuàng)新向來很難評(píng)估，但通過創(chuàng)建一個(gè)更加開放、流暢和協(xié)同的評(píng)選流程，公司便能夠在項(xiàng)目的“巖石堆”中發(fā)現(xiàn)真正的創(chuàng)意“金塊”。