黃宏志
摘要:企業(yè)在當今的競爭中要獲得長足的競爭優(yōu)勢和發(fā)展,需要深入分析其價值鏈,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。文章站在價值鏈視角,打破傳統(tǒng)財務分析方法,將價值鏈與財務分析手段相融合,把財務分析活動延伸至整個企業(yè)的經(jīng)營活動價值鏈條中,通過闡述如何搭建基于價值鏈視角的財務分析框架,介紹具體價值鏈財務分析方法,并針對性地提出價值鏈機會點,以幫助更多的企業(yè)運用這一管理會計工具,實現(xiàn)自身價值創(chuàng)造的最大化,提升精益化管理水平。
關鍵詞:價值鏈;財務分析;財務管理;經(jīng)營管理
一、引言
目前市場競爭日趨激烈,新型的商業(yè)模式層出不窮,產(chǎn)業(yè)鏈上的環(huán)節(jié)日益增長。企業(yè)只有深入分析其價值鏈,才能在市場競爭中占得一席之地,在競爭方面才能長期獲得較高位置。將價值鏈和企業(yè)管理從價值鏈視角出發(fā),兩種理念進行戰(zhàn)略性合成,結合成本動態(tài)因素分析長期利益驅動下的價值成長情況,進而了解價值鏈提升的機會點,從而幫助企業(yè)降本增效,提升長期競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代管理工具。本文分析了基于價值鏈視角的企業(yè)財務分析搭建框架,以及價值鏈分析的方法,旨在幫助更多的企業(yè)通過價值鏈財務分析進而提高爭力,獲得長足的發(fā)展和壯大。
二、企業(yè)價值創(chuàng)造、價值鏈與價值鏈視角財務分析
一個企業(yè)的價值鏈在不同層面的理解各有不同,企業(yè)要在市場上獲得成功,需要善于滿足顧客需求才能創(chuàng)造足夠的價值。這是一種為滿足顧客需求而設定的一系列創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動的集合體,從原材料到成品、從生產(chǎn)到銷售、從研發(fā)到服務,形成一個由此及彼、由內而外的價值鏈條一直傳遞下去。在這個過程中企業(yè)一定會面臨著來自各個方面的競爭壓力,也是這類壓力促使企業(yè)創(chuàng)造出更加深刻的價值體系,并且能節(jié)約更多成本,這樣企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地,此即波特競爭戰(zhàn)略中的差異化或低成本戰(zhàn)略。
基于價值鏈各個環(huán)節(jié)之間資源消耗、價值創(chuàng)造而展開的財務分析,即為價值鏈視角財務分析,由此幫助管理者識別價值鏈、價值鏈各種經(jīng)營活動的相互關系、了解價值鏈成本動因和創(chuàng)造價值的機會,實現(xiàn)長久的競爭優(yōu)勢。
三、傳統(tǒng)財務分析與價值鏈視角財務分析的比較
(一)分析目標不同
傳統(tǒng)的財務分析目標主要服務于當下企業(yè)財務結果、業(yè)績完成情況和差異分析,對于企業(yè)遠期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、提高決策水平、提升業(yè)績和利潤水平幫助有限。而價值鏈視角財務分析著眼于企業(yè)戰(zhàn)略定位,通過分析價值鏈上成本動因和增值要素,通過分析、找出、消除非增值環(huán)節(jié),提高增值環(huán)節(jié)的運營效率,提升增值環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造,降低增值環(huán)節(jié)對資源的占用和消耗,以最大化程度優(yōu)化企業(yè)價值鏈,從而提升企業(yè)在市場中的競爭力,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
(二)分析立足點不同
傳統(tǒng)的財務分析立足點主要從管理會計報表出發(fā),如分析盈利水平主要從毛利潤率、凈利率出發(fā),分析費用主要是財務費用、管理費用出發(fā),并不完全遵從企業(yè)的經(jīng)營活動作業(yè)鏈。而價值鏈視角財務分析以企業(yè)價值鏈為主線條。企業(yè)內部價值鏈的分析立足于企業(yè)一系列的經(jīng)營環(huán)節(jié),確定各個環(huán)節(jié)的資源消耗與價值創(chuàng)造,并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行資源配置優(yōu)化,讓各個競爭環(huán)節(jié)的關系重置;并分析企業(yè)不同環(huán)節(jié)價值鏈細節(jié),立足于企業(yè)外部環(huán)境,包括上游供應商、下游經(jīng)銷商、市場競爭對手,以發(fā)現(xiàn)改進機會,揚長避短,同時為企業(yè)上下游、橫向的資源整合提供決策依據(jù)。
(三)分析對象不同
傳統(tǒng)的財務分析的分析對象主要是財務數(shù)據(jù),而價值鏈視角財務分析,由于需要分析企業(yè)內部價值鏈、外部價值鏈,因此勢必不能僅依靠于研究企業(yè)內部財務數(shù)據(jù)。在針對企業(yè)內部價值鏈進行分析時,除了應用財務數(shù)據(jù)以外,還會涉及大量非財務的業(yè)務數(shù)據(jù),由此來確定每個經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本與效益,比如分析生產(chǎn)環(huán)節(jié)時除了分析生產(chǎn)成本以外,還需要看產(chǎn)品合格率,由此以確定是否成本效益匹配;在針對企業(yè)外部價值鏈進行分析時,則還需要運用到上游供應商準時交貨率、下游分銷商渠道覆蓋率等企業(yè)外部數(shù)據(jù),進行綜合價值鏈的分析和評價。
(四)分析方法不同
傳統(tǒng)財務分析方法中比較常見的有償債分析、營運分析、盈利分析等,但都是基于財務數(shù)據(jù),因此和企業(yè)經(jīng)營活動的聯(lián)系不緊密。價值鏈視角的財務分析以杜邦分析法為起始點展開,對財務指標進一步以基于業(yè)務的驅動因素進行分解,比如零售銷售額,可以進一步分解為客流量、轉化率、客單價,隨后分析延展至業(yè)務指標和數(shù)據(jù)分析,最終將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營活動與財務分析指標整合起來,形成整個財務與業(yè)務價值鏈融合的分析模型。
四、價值鏈財務分析搭建框架
價值鏈財務分析由分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略、分析企業(yè)價值鏈、分析價值鏈上的成本動因與增值指標等構成基本框架,并最終指導企業(yè)的運營改善和競爭力提升。
(一)分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略
價值鏈財務分析根據(jù)不同的步驟進行,首先要做的是確立并分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略。財務管理不應以追求成本降低為唯一目標,也不應以盲目擴張、一味提高銷售為最終目的,企業(yè)相關人員更多的是要明確市場競爭中企業(yè)的客戶分布情況以及市場戰(zhàn)略,只有這樣才能有目的性地調整價值鏈上各個作業(yè)的成本管理和價值增值關系,使企業(yè)經(jīng)營活動、價值鏈、資源配置與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相配合。波特(Michael E. Porter)于1980年指出,差異化戰(zhàn)略、目標聚集戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略構成了企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略體現(xiàn)在把經(jīng)營成本降到最低限度,繼而可以提供更低的價格來獲得競爭優(yōu)勢;差異化戰(zhàn)略指提供獨樹一幟的產(chǎn)品或服務,這些特色可以給產(chǎn)品或服務帶來附加值;目標聚焦戰(zhàn)略指針對某個目標市場和客戶進行競爭的戰(zhàn)略。由此可見,不同的戰(zhàn)略帶來的價值鏈分析重點是不同的,成本領先戰(zhàn)略要求更加聚焦在降低成本,因此財務分析工作中,需要深入挖掘每個經(jīng)營環(huán)節(jié)降低成本和提高效率的機會點;差異化戰(zhàn)略則更加聚焦在價值創(chuàng)造,因此財務分析工作中,首先需要確定本企業(yè)的差異化核心競爭力,如技術上的獨特性、創(chuàng)意的設計、顧客服務等,由此重點分析如何優(yōu)化資源分配,長久保持或者強化該價值創(chuàng)造,持續(xù)打造前后環(huán)節(jié)的價值協(xié)同創(chuàng)造。
(二)分析企業(yè)價值鏈
由于各個企業(yè)所處的行業(yè)不同、開展的業(yè)務不同、因此每個企業(yè)的價值鏈有所不同,比如餐飲業(yè)和制造業(yè)價值鏈就不同。因此每個企業(yè)應當依據(jù)自己所處的行業(yè)特性和業(yè)務流程,識別出對于自身成本與效益有重大影響的經(jīng)營環(huán)節(jié)和價值鏈,繪制本企業(yè)的價值鏈。以典型的制造業(yè)為例,如圖1所示,明顯看出企業(yè)價值鏈分析涉及企業(yè)內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈的分析。
(三)分析價值鏈上的成本動因與增值指標
企業(yè)要控制成本、提升價值,實現(xiàn)降本增效目標,就必須找到每個經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本動因和增值指標,加以分析并進行優(yōu)化,最后實現(xiàn)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本效益比下降,實現(xiàn)利潤的提升。企業(yè)經(jīng)營過程中不同環(huán)節(jié)的成本不同的原因主要和成本動態(tài)因素相關,分析這一因素,企業(yè)可以找出影響成本高低的關鍵經(jīng)營活動,并針對性地進行改善,降低成本;增值指標是每個經(jīng)營環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的收益或者價值的衡量指標,通過增值指標的衡量,企業(yè)可以優(yōu)化資源配置,不斷改進產(chǎn)品或者服務,以達到效益的提高,優(yōu)化成本效益比。
(四)識別價值鏈機會點,實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢提升
在實際分析中,需要結合企業(yè)戰(zhàn)略目標對價值鏈的成本動態(tài)因素進行分析,并將價值鏈和相關指標不斷優(yōu)化,精準識別機會點,指導企業(yè)的營運持續(xù)改進、降本增效,最終幫助企業(yè)擴大其競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。
五、企業(yè)價值鏈要素識別與財務分析方法
(一)內部價值鏈關鍵要素分析
以典型的制造業(yè)為例,企業(yè)內部價值鏈包含了研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷、自營渠道銷售、倉儲配送和售后環(huán)節(jié)。每一個價值鏈環(huán)節(jié)又由不同的生產(chǎn)要素所構成,例如生產(chǎn)制造環(huán)節(jié),涉及采購原材料、廠房車間建設、操作工人班組和培訓等生產(chǎn)要素。在內部價值鏈關鍵要素分析時,需要依據(jù)不同的生產(chǎn)要素,分別識別其成本動因與增值指標,再有針對性地對各個要素識別機會點進行持續(xù)的改進。需注意的是,通常生產(chǎn)要素對應的增值指標并非唯一,因此需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、行業(yè)標桿企業(yè)通行慣例、自身情況,在多個指標中進行權衡、取舍或者加權綜合評價,以客觀評估該價值鏈環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造是否符合戰(zhàn)略定位。
具體企業(yè)內部價值鏈、要素構成、成本動因、增值指標、綜合評判指標以及價值鏈機會點如表1所示。
(二)縱向價值鏈關鍵要素分析
縱向價值鏈分析包括針對上游供應商和下游分銷商的分析。
1. 上游供應商分析
從傳統(tǒng)意義上,供應商一般指在價值鏈上位于上游的提供產(chǎn)品(或零部件)的企業(yè)。企業(yè)和供應商的關系不僅對于企業(yè)的生產(chǎn)安排至關重要,更能以相對低廉的成本完成對顧客的價值傳遞,從而增強企業(yè)的成本領先優(yōu)勢。在供應商選擇環(huán)節(jié),采購成本是許多企業(yè)考慮的首要因素之一,但是除去價格因素之外,還需要考慮供應商交貨的產(chǎn)品質量、交貨及時性和售后服務。因此針對供應商管理和分析,可以依據(jù)企業(yè)的側重度,綜合上述幾個指標賦予權重,制作供應商考核表,以供不同的供應商橫向比較選擇,或者同一個供應商持續(xù)的追蹤。供應商考核滿意度M=α×價格水平考核+β×質量合格率考核+γ×準時交貨率考核+δ×售后服務考核,其中,α、β、γ、δ為權重分配,α+β+γ+δ=1, 各個權重的分配通常取決于企業(yè)對于供應商的側重點和行業(yè)內的通行慣例。(1)價格水平考核。首先明確:平均價格比率=(供應商的供貨價格 - 市場平均價 )/市場平均價×100%??梢院褪袌鲱愃飘a(chǎn)品的平均價進行比較算出平均價格比率,再針對不同的比率,結合行業(yè)和企業(yè)實際情況,1分為最高價格,10為最低價格,給予1~10分考評。代入上述公示中。(2)質量合格率考核:代表了供應商提供的產(chǎn)品品質的好壞。同樣給予質量合格率1~10分考核,質量合格率越高,考核得分越高,可以結合多個期間內平均質量合格率作為考核給分依據(jù)。質量合格率=(合格產(chǎn)品數(shù)量 / 產(chǎn)品總量)×100%。(3)準時交貨率考核。代表了供應商能否及時供貨。同樣給予準時交貨率1~10分考核,準時交貨率越高,考核得分越高,可以結合多個期間內平均準時交貨率作為考核給分依據(jù)。交貨準時率 =準時交貨的次數(shù)/總交貨次數(shù)×100%。(4)售后服務考核??己斯痰呐浜隙?、服務質量與售后服務水平,通常是定性考核,常見評判內容有溝通手段、反饋信息時間、合作態(tài)度、售后問題解決時間長短等,企業(yè)可以根據(jù)自身需求,給每個評判內容不同的權重,得出滿分為10分的考核,同樣代入上述公示中。供應商考核滿意度M可以用于對企業(yè)各個供應商管理。滿意度越高的供應商,代表其供貨越穩(wěn)定、價格越具有優(yōu)勢、供應鏈優(yōu)勢也越大,企業(yè)可以考慮建立長期戰(zhàn)略合作關系,以進一步取得成本優(yōu)勢。
2. 下游分銷商分析
分銷商可以幫助企業(yè)迅速擴大銷售網(wǎng)絡、提升品牌在市場中的影響力、提高市場份額,因此下游分銷商選擇對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢也非常重要。下游分銷商往往是直接接觸到目標客戶的媒介,同時也是企業(yè)品牌在目標客戶中的露出,代表了企業(yè)品牌形象,因此應結合企業(yè)的品牌定位、競爭戰(zhàn)略,作出分銷商考核分析。分銷商考核分析主要考量內容包括:(1)有序競爭和規(guī)范價格體系,確保執(zhí)行品牌企業(yè)的分銷價格政策,不以惡意競爭方式打擊其他分銷商;(2)店面環(huán)境與服務,符合品牌企業(yè)的執(zhí)行標準和品牌定位;(3)渠道覆蓋率,分銷商在全國范圍內的覆蓋率和運營能力,評判分銷商是否有強大的分銷網(wǎng)絡,幫助品牌企業(yè)快速提高市場滲透率;(4)合理庫存,很多品牌企業(yè)注重分銷商的銷售額完成情況,合理庫存也需要關注,經(jīng)銷商過高的庫存會造成潛在未來的貨物滯銷、折扣過深清庫存、銷量萎縮、產(chǎn)品生命周期提前結束。類似于供應商考核分析,企業(yè)可以結合上述考量內容,通過定性和定量的方式,制作分銷商考核分析表,并據(jù)此選擇合適的分銷商,以可持續(xù)的方式擴大品牌市場份額和競爭優(yōu)勢。
(三)橫向價值鏈重點要素解析
在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中,同類產(chǎn)品的企業(yè)之間競爭十分常見,分析競爭對手的價值鏈,能對其成本進行基本預測,然后進行數(shù)據(jù)對比分析。但是這些數(shù)據(jù)獲取也絕非易事,要分析以上數(shù)據(jù),就只能通過競爭對手上報的公開數(shù)據(jù)進行分析,這樣也能對競爭對手的戰(zhàn)略目標、業(yè)績情況、價值鏈的優(yōu)勢與劣勢、競爭對手動態(tài),得出相關數(shù)據(jù)后,結合企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標進行改進,爭取本企業(yè)在競爭中獲得最大優(yōu)勢。同時還可以采用標桿法,標桿法即為選取市場行業(yè)中績優(yōu)的企業(yè),針對價值鏈進行評估,找出本企業(yè)和績優(yōu)企業(yè)的差距,從而持續(xù)改進縮小差距。通常企業(yè)還可以助力一些外部的咨詢公司,來給予企業(yè)更多關于行業(yè)內標桿企業(yè)和競爭對手的戰(zhàn)略、價值鏈、業(yè)績以及針對本企業(yè)的具體建議,持續(xù)提升競爭優(yōu)勢。
六、結語
價值鏈視角的企業(yè)財務分析融合價值鏈管理和戰(zhàn)略分析理念,而分析成本動態(tài)因素,能幫助企業(yè)找準價值鏈提升的機會點,再結合企業(yè)增值分析,幫助企業(yè)降本增效,提升長期競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代管理工具。
參考文獻:
[1]郭曉梅.高級管理會計理論與實務[M].大連:東北財經(jīng)大學出版社,2016.
[2]衛(wèi)穎.基于價值鏈視角的現(xiàn)代企業(yè)財務分析研究[J].會計之友,2017(02):39-43.
[3]敖韞.基于價值鏈的財務分析優(yōu)化方案研究[J].現(xiàn)代商業(yè),2020(12):182-183.
[4]李守武.管理會計工具手冊(第二冊)[M].北京:中國財政經(jīng)濟出版社,2016.
【作者單位:匡威體育用品(中國)有限公司】