二次經(jīng)營工作在境外項目管理中的應(yīng)用

二次經(jīng)營是項目成本管理的重要組成部分，在項目管理中具有舉足輕重的作用。依據(jù)境外某鐵路項目成功的二次經(jīng)營實際案例，說明在項目實施過程中承包商應(yīng)該如何依法合規(guī)、合情合理地開展二次經(jīng)營工作，最終實現(xiàn)雙贏。項目實施過程中二次經(jīng)營對項目的效益最大化提供了新的機(jī)遇，對企業(yè)總部的經(jīng)營發(fā)展提供了一種新途徑。

二次經(jīng)營； 成本管理； 雙贏； 機(jī)遇

TU723.1 A

［定稿日期］2022-08-23

［作者簡介］于海洋（1991—），男，本科，工程師，從事工程項目現(xiàn)場施工管理工作。

近年來，境外工程項目由于激烈的市場競爭促使中標(biāo)價格越來越低，項目實施的風(fēng)險越來越大，盈利空間進(jìn)一步被壓縮；加之境外項目一般執(zhí)行工期較長、空間跨度較大、技術(shù)要求較高、實施過程復(fù)雜，因此，做好二次經(jīng)營工作就成了境外項目盈虧的關(guān)鍵所在［1］。

1 對二次經(jīng)營的認(rèn)識

工程項目二次經(jīng)營是指雙方在簽訂合同之后發(fā)生的經(jīng)營活動，基于建設(shè)方的管理方法、項目所處地理環(huán)境及合同有關(guān)要求，通過優(yōu)化設(shè)計圖紙、變更索賠（費用及工期）、政府政策性的變化等各種機(jī)遇，增加項目經(jīng)濟(jì)效益的一種手段［2］。二次經(jīng)營是一次經(jīng)營的重要延續(xù)，也能為以后的一次經(jīng)營創(chuàng)造有利條件［3］。兩者關(guān)系如表1所示。

2 二次經(jīng)營工作的重要性

工程項目的二次經(jīng)營深受市場、管理及政策等多重因素影響， 工作形勢嚴(yán)峻、任務(wù)艱巨［4］，其實施必要性主要體現(xiàn)在幾方面：一是保證項目經(jīng)濟(jì)效益最大化。隨著建筑市場的高速發(fā)展，一次經(jīng)營利潤出現(xiàn)較大程度上的下降，更為嚴(yán)重者甚至出現(xiàn)惡性競爭，項目利潤無法保證；二是抵御項目實施期風(fēng)險。境外項目一般持續(xù)周期較長且境外市場風(fēng)險較大，主要體現(xiàn)為：材料價格波動較大、政治風(fēng)險突出、匯率風(fēng)險難以規(guī)避等方面；三是維系建設(shè)方關(guān)系。從建設(shè)方產(chǎn)品使用功能、降低后期運(yùn)營維護(hù)成本角度出發(fā)，項目實施過程中開展優(yōu)化設(shè)計，努力實現(xiàn)雙贏，有利于加強(qiáng)與建設(shè)方關(guān)系、取得建設(shè)方充分信任，實現(xiàn)建設(shè)項目滾動發(fā)展。

3 二次經(jīng)營工作存在困難分析

3.1 基礎(chǔ)工作不扎實

二次經(jīng)營的具體業(yè)務(wù)人員可能由于自身的工作經(jīng)驗不足或工作責(zé)任心不夠，缺乏對施工項目的整體理解和認(rèn)知，不熟悉施工圖紙、簽證資料不及時、變更資料不規(guī)范、基礎(chǔ)證據(jù)資料不充分、邏輯性不足，不能形成相互支撐的關(guān)系，導(dǎo)致項目二次經(jīng)營的成果大打折扣，影響項目最終的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的實現(xiàn)［5］。

3.2 管理體系不完善

部分領(lǐng)導(dǎo)人員或具體業(yè)務(wù)人員對二次經(jīng)營工作重視程度不足，未能把二次經(jīng)營工作納入體系建設(shè)，缺乏專門責(zé)任人與責(zé)任部門，從而導(dǎo)致責(zé)權(quán)歸屬不明，各部門各專業(yè)之間的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、難度大，增加了二次經(jīng)營工作執(zhí)行難度。

3.3 考核兌現(xiàn)不及時

二次經(jīng)營管理流于形式，沒有建立行之有效的二次經(jīng)營獎勵激勵機(jī)制，或獎罰機(jī)制不分明，打消了從事二次經(jīng)營工作人員的積極性與主觀能動性，或兌現(xiàn)不合理，管控效果沒能與個人績效掛鉤，導(dǎo)致具體業(yè)務(wù)人員不能主動擔(dān)當(dāng)責(zé)任、內(nèi)在動力不足［6］。

3.4 與建設(shè)方關(guān)系緊張

與建設(shè)方相處不融洽、關(guān)系緊張。通常情況下，只要項目承包商提出“索賠”或帶有“索賠”字眼的詞語即被認(rèn)為是以增加承包商利潤為基本出發(fā)點，本能地反應(yīng)強(qiáng)烈或直接拒絕，進(jìn)一步增加緊張關(guān)系程度，限制二次經(jīng)營工作的推進(jìn)。

4 二次經(jīng)營工作管理對策

4.1 加強(qiáng)學(xué)習(xí)、狠抓執(zhí)行力

強(qiáng)化二次經(jīng)營工作人員的專業(yè)技術(shù)知識、法律法規(guī)及當(dāng)?shù)卣呦嚓P(guān)知識的學(xué)習(xí)，定期對其開展業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，學(xué)習(xí)系統(tǒng)內(nèi)二次經(jīng)營成功案例、相互交流，以提高項目總體經(jīng)營管理水平。

4.2 加強(qiáng)制度建設(shè)、成立專班

建立健全二次經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)。成立以主管領(lǐng)導(dǎo)為組長，分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長，相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為組員的二次經(jīng)營工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確劃分責(zé)任，將責(zé)任落實到每一個業(yè)務(wù)部門和每一個人，確?！笆率掠腥斯?、件件有落實”。

4.3 同步激勵、按時兌現(xiàn)

在項目上場初期首先要做好二次經(jīng)營立項工作，項目實施過程中根據(jù)具體情況，按年度進(jìn)行適度調(diào)整，緊盯“關(guān)鍵項目”，要求責(zé)任人時時跟蹤落實，在年底總結(jié)通報。同時，加大對二次經(jīng)營工作人員的獎罰力度，在職務(wù)晉升、經(jīng)濟(jì)獎勵方面進(jìn)行考核，打破平均主義思想，合理分檔，對管理不善或造成效益流失的責(zé)任人進(jìn)行問責(zé)處理，提高二次經(jīng)營管理自覺性。另外，還可以實行二次經(jīng)營“一事一獎”制度。

4.4 加強(qiáng)與建設(shè)方的溝通、形成信任基礎(chǔ)

項目實施團(tuán)隊指派專人與建設(shè)方溝通，尤其是境外項目，應(yīng)設(shè)置專職商務(wù)經(jīng)理或商務(wù)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)與建設(shè)方的溝通，開展二次經(jīng)營工作過程中避免直接提起“索賠”，而是首先充分了解建設(shè)方心理、掌握建設(shè)方合理訴求或想達(dá)成的效果，以建設(shè)方利益出發(fā)，達(dá)成雙方共贏的良好局面。同時，加強(qiáng)施工企業(yè)總部高層領(lǐng)導(dǎo)與建設(shè)方高層領(lǐng)導(dǎo)的對接，建立信任基礎(chǔ)。

5 工程實例

5.1 項目基本情況

5.1.1 工程概況

境外某鐵路項目于2011年8月13日簽訂施工合同，9月20號開工，工期55個月，合同總額22.08億元（中標(biāo)時匯率折算），為設(shè)計施工總承包。線路全長56.56 km。主要工程量：路基土石方工程495.55萬m3，擋墻工程4.28萬m3，涵洞工程1 779.52 m，橋梁工程2 679 m，隧道工程15.15 km。

5.1.2 變更對比

在項目實施過程中，由于受政府換屆及建設(shè)方初步設(shè)計缺陷的影響，工期和設(shè)計方案一度滯后，經(jīng)過項目實施團(tuán)隊的努力，于2015年8月17日與建設(shè)方簽訂了“大變更”的補(bǔ)充協(xié)議，工期延長42個月，合同總額變更為21.50億元（中標(biāo)時匯率，減少0.58億元）；線路總長變更為40.85 km（減少15.71 km），變更前后主要工程量對比如表2所示。

5.2 變更技巧

本次變更有效地降低了施工難度，化解了工期風(fēng)險，進(jìn)一步擴(kuò)展了項目的創(chuàng)效空間。項目實施團(tuán)隊組織專人跟蹤“大變更”進(jìn)展，主要從2個方面分析作為談判切入點。

5.2.1 從建設(shè)方及監(jiān)理方角度分析

變更前項目T9隧道為單洞單線隧道，受設(shè)計缺陷影響，為便于后續(xù)運(yùn)營中車輛交錯通行，監(jiān)理建議在隧道進(jìn)口處增加臨時停車線（長度約為1 000 m），但建設(shè)方想要增加鐵路運(yùn)輸能力，但又不愿意增加投資。此時，項目實施團(tuán)隊以提高鐵路運(yùn)輸能力為切入點，提交了“雙洞隧道”概念設(shè)計方案，建設(shè)方隨后表示，對一次性建成“雙洞隧道”很感興趣。進(jìn)一步推動了項目“大變更”的落地。

5.2.2 從承包商角度分析

一方面，全長8 350 m的T9隧道為項目重點控制性工程，加之隧道出口圍巖的變化及進(jìn)口的被迫停工直接導(dǎo)致項目工期面臨延期的風(fēng)險，變更索賠工作迫在眉睫；另一方面，由于初步設(shè)計文件存在缺陷，項目0～16 km高邊坡挖方和防護(hù)工程難度極大、虧損嚴(yán)重，導(dǎo)致項目總體收益率面臨嚴(yán)峻考驗。

5.3 過程中采取的措施

5.3.1 確定目標(biāo)、同步激勵

明確變更目標(biāo)，扭轉(zhuǎn)項目虧損局面。對重點工作實行專人負(fù)責(zé)、定期通報進(jìn)展，確保有效推進(jìn)，對計算或者分析量較大的專項工作，安排相關(guān)人員集中辦公，確定完成時間節(jié)點和目標(biāo)，過程中適度獎罰激勵，充分提高業(yè)主人員積極性與主觀能動性，使變更工作得以快速推進(jìn)。

5.3.2 建章立制、明確分工

建立完善二次經(jīng)營工作管理體系，成立二次經(jīng)營工作領(lǐng)導(dǎo)小組，項目經(jīng)理任組長，分管經(jīng)營成本的副經(jīng)理任副組長，工程技術(shù)部、計劃經(jīng)營成本部、商務(wù)法務(wù)部等部門負(fù)責(zé)人任小組成員，明確分工，配足、配強(qiáng)人力資源，涉及到的相關(guān)業(yè)務(wù)有熟悉過程的人員參與進(jìn)來，專人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。

5.3.3 了解各方心理、講究談判策略

強(qiáng)化與項目建設(shè)方的溝通交流，及時抓住項目建設(shè)方心理變化及目標(biāo)需求，及時迅速提出幫助建設(shè)方減小投資增加使用功能的思路，為后續(xù)變更奠定基礎(chǔ)。同時，注重談判策略，談判全過程避免提及“索賠”，用對建設(shè)方有利的“優(yōu)化設(shè)計”替代，對于兩者而言，一般情況下建設(shè)方更容易接受“優(yōu)化設(shè)計”。

5.3.4 加強(qiáng)高層對接、建立互信關(guān)系

企業(yè)總部高層領(lǐng)導(dǎo)多次與建設(shè)方高層對接，建立切實有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制、做好全方位溝通、樹立良好的形象，取得建設(shè)方充分的理解、信任和支持，營造良好的外部環(huán)境。

5.4 達(dá)成的效果

5.4.1 減少工程數(shù)量、順延工期

變更后施工線路由原合同的56.56 km縮短為40.85 km，大幅減少相應(yīng)工程數(shù)量，進(jìn)而減少施工投入；工期延長42個月，極大地緩解了工期壓力及延期罰款風(fēng)險；根本性扭轉(zhuǎn)原合同的虧損狀態(tài)。

5.4.2 降低施工安全風(fēng)險

變更后，取消0～16 km的土建項目施工，有效地規(guī)避了此段高邊坡挖方和防護(hù)工程的施工風(fēng)險。

5.4.3 維系多方關(guān)系

變更后有效地提高了鐵路的運(yùn)輸能力且總投資費用減少，有利于建設(shè)方利益，進(jìn)一步夯實了與建設(shè)方的關(guān)系，極大地增強(qiáng)了雙方的互信程度。同時，項目線路的缺陷得到有效地糾正，使監(jiān)理工程師的工作能力和工作水平得到了建設(shè)方的贊許，有利于監(jiān)理工程師在后續(xù)工作中公平公正的行使監(jiān)督權(quán)利，一定意義上有利于承包商的現(xiàn)場施工活動的開展。

6 結(jié)束語

二次經(jīng)營是一個漫長而繁瑣的工作，在項目上場初期必須做好二次經(jīng)營的策劃和立項工作，找準(zhǔn)二次經(jīng)營切入點，以合同為依據(jù)，分析各方心理，充分發(fā)揮“咬定青山不放松”的精神，鍥而不舍，逐步擊破，確保項目效益的前提下，提高后期道路運(yùn)輸能力或減少后期維護(hù)成本，達(dá)到雙贏。

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