程理勇

一、研究背景

近年來全球經(jīng)濟(jì)形勢持續(xù)不景氣，國內(nèi)的企業(yè)對外出口受到重大不利影響。國內(nèi)當(dāng)前有不少的制造型企業(yè)在成本控制工作中將關(guān)注點(diǎn)只放在企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)成本上，成本預(yù)測缺乏規(guī)范性。目標(biāo)成本法在當(dāng)前形勢下對于制造業(yè)特別是民營制造企業(yè)來說具有推廣與實(shí)施的現(xiàn)實(shí)意義。通過對目標(biāo)成本管理方法的研究，在中小制造業(yè)的初創(chuàng)和發(fā)展階段就建立起真正能夠兼顧企業(yè)長短期利益的成本控制手段，讓企業(yè)在市場競爭中能夠存活下來并得以發(fā)展，持久地為客戶、為股東、為社會(huì)創(chuàng)造更多更大的價(jià)值。

本文以X公司的目標(biāo)成本法實(shí)踐為例，通過對公司目標(biāo)成本法運(yùn)用中的案例分析與研究，將目標(biāo)成本理論研究和實(shí)際應(yīng)用聯(lián)系起來，從中找出成本控制機(jī)制在中小制造企業(yè)中的建立方法。

二、目標(biāo)成本管理理論基礎(chǔ)

（一）目標(biāo)成本管理定義與關(guān)鍵原則

目標(biāo)成本是指一項(xiàng)產(chǎn)品為達(dá)到目標(biāo)報(bào)酬率所允許的最大成本。目標(biāo)成本管理包括六條關(guān)鍵原則，體現(xiàn)了目標(biāo)成本管理與其他傳統(tǒng)成本管理方法的差別。它們分別是：價(jià)格引導(dǎo)的成本管理、關(guān)注顧客、關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)、跨職能團(tuán)隊(duì)、生命周期成本縮減、價(jià)值鏈參與。

（二）目標(biāo)成本控制原則

1.目標(biāo)成本控制要實(shí)行全面的成本管理。

2.目標(biāo)成本控制要執(zhí)行例外管理原則。

3.企業(yè)還應(yīng)遵循成本利潤原則。

（三）目標(biāo)成本控制意義

1.目標(biāo)成本控制可以大幅提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.目標(biāo)成本控制能夠讓企業(yè)的競爭力得到提升。

3.目標(biāo)成本控制可以讓全社會(huì)整體的經(jīng)濟(jì)效益得到提高。

（四）目標(biāo)成本管理的特征

1.全面性、未來性。目標(biāo)成本管理是一種面向未來的管理。

2.重視人的主觀能動(dòng)作用。

3.面向市場需求的成本控制。

4.前瞻性。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中投人的人力、財(cái)力和物力會(huì)逐步轉(zhuǎn)化為眾業(yè)的成本和費(fèi)用。

5.以客戶需求為導(dǎo)向。

6.效益性。企業(yè)以追求效益最大化為其宗旨。

7.對短期和長期利潤進(jìn)行規(guī)劃。

8.設(shè)計(jì)階段的成本控制。

（五）目標(biāo)成本管理流程

目標(biāo)成本管理從本質(zhì)上講是一個(gè)戰(zhàn)略管理過程，運(yùn)用于戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)。為達(dá)成目標(biāo)成本所要進(jìn)行的活動(dòng)主要在產(chǎn)品概念、可行性測試、以及設(shè)計(jì)與開發(fā)階段三個(gè)階段發(fā)生。企業(yè)運(yùn)用目標(biāo)成本法時(shí)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況和需要達(dá)成的階段性目標(biāo)結(jié)合企業(yè)具體的產(chǎn)品品類、銷量、利潤等因素來選擇對什么產(chǎn)品運(yùn)用目標(biāo)成本法管理。

（六）建立目標(biāo)成本管理組織架構(gòu)

企業(yè)要想順利開展目標(biāo)成本法的運(yùn)用，首先要建立起目標(biāo)成本管理組織架構(gòu)。企業(yè)應(yīng)成立由研究開發(fā)、工程技術(shù)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)和信息等有關(guān)部門組成的跨部門團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的制定、計(jì)劃、分解、下達(dá)與考核，并建立相應(yīng)的工作機(jī)制，有效協(xié)調(diào)有關(guān)部門之間的分工與合作。

（七）以市場為導(dǎo)向確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本

目標(biāo)成本是根據(jù)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略以及利潤規(guī)劃等因素確定的。要確定目標(biāo)成本首先要確定競爭性的市場價(jià)格，然后確定目標(biāo)利潤，兩者之差就可以得出目標(biāo)成本。

三、X公司實(shí)施目標(biāo)成本法的背景及必要性

（一）公司概況

X公司成立于2018年7月，公司主營業(yè)務(wù)為通用柴油機(jī)及其終端產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，具有年生產(chǎn)50萬臺(tái)套的能力，產(chǎn)品品種多達(dá)六十余種。

1. X公司業(yè)務(wù)發(fā)展的主要優(yōu)勢：

品牌優(yōu)勢：多年的品牌積淀和打造，使得品牌在市場較高的知名度和認(rèn)可度。質(zhì)量優(yōu)勢：擁有完善的質(zhì)量管理體系，通過ISO9001：2008Z質(zhì)量管理體系認(rèn)證，多種產(chǎn)品通過德國技術(shù)監(jiān)督協(xié)會(huì)TUV/GS等品安全認(rèn)證，歐Ⅱ排放認(rèn)證以及美國環(huán)境保護(hù)多項(xiàng)認(rèn)證。研發(fā)優(yōu)勢：技術(shù)部針對開發(fā)出一系列具備行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)性的通機(jī)類產(chǎn)品，迅速提升X公司通機(jī)產(chǎn)品的市場爭力。服務(wù)優(yōu)勢：通機(jī)售后服務(wù)已能覆蓋到全國每一個(gè)省份，在整個(gè)國內(nèi)通機(jī)行業(yè)尚屬首例，為X公司后續(xù)服務(wù)質(zhì)量的提升提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2 .X公司業(yè)務(wù)發(fā)展的主要困難：

價(jià)格方面：公司產(chǎn)品價(jià)格較同行業(yè)二三線品牌價(jià)格偏高，對許多定位為中低端市場的客戶市場競爭力較弱。付款方式：目前國內(nèi)各個(gè)通機(jī)企業(yè)對客戶都采用較為靈活的付款方式（如墊款等），而X公司在付款方式上較為穩(wěn)健，基本采用現(xiàn)款結(jié)算方式，市場競爭力略顯不足。客戶群體：具有規(guī)模的大客戶相對較少，由于同行業(yè)競爭加劇，仍有部分客戶不穩(wěn)定因素存在，已開發(fā)一些新客戶，另有一些新客戶正在培育，尚未形成規(guī)模。銷售市場而言，“缺乏”對口銷售的新產(chǎn)品和“亮點(diǎn)”。

（二）公司實(shí)施目標(biāo)成本管理的背景及必要性

1.2016年下半年以來，受國際國內(nèi)多種宏觀經(jīng)濟(jì)因素的影響，國內(nèi)金屬原材料的價(jià)格持續(xù)不斷大幅上漲，材料成本占企業(yè)產(chǎn)品總成本的比重逐漸上升，導(dǎo)致企業(yè)的盈利能力逐步下滑。

2.政府推動(dòng)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展，2014年11月財(cái)政部出臺(tái)全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見，樓部長多次講話中談到了管理會(huì)計(jì)。2016年6月，財(cái)政部管理會(huì)計(jì)基本指引出臺(tái)，2017年9月22項(xiàng)管理會(huì)計(jì)具體應(yīng)用指引發(fā)布，其中的300號至304號是成本管理相關(guān)應(yīng)用指引，301號就是目標(biāo)成本法。

3.企業(yè)要想在競爭中取勝，可選擇的戰(zhàn)略不外乎是產(chǎn)品差異化和成本領(lǐng)先。在當(dāng)前全球競爭環(huán)境下，產(chǎn)品生命周期越來越短，技術(shù)和造型上的模仿跟進(jìn)愈加迅速，競爭者之間的產(chǎn)品差異逐漸縮小，企業(yè)通過差異化來獲得競爭優(yōu)勢變得更加困難。

4.X公司以前的成本管控工作主要是價(jià)格及配套部門在做，所采取的主要降本增效手段是商務(wù)降本結(jié)合套量降本。財(cái)務(wù)部門在其中從事更多的是事后核算及分析。新產(chǎn)品研發(fā)由技術(shù)部門負(fù)責(zé)，但是項(xiàng)目工程師更多的考慮的是如何在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成開發(fā)任務(wù)，在產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)上達(dá)到研發(fā)需求，在產(chǎn)品整個(gè)研發(fā)過程中并未過多考慮如何在設(shè)計(jì)階段節(jié)約成本。公司之前對產(chǎn)品定價(jià)多采用的是成本加成法或邊際成本定價(jià)法，成本加成法脫離了充分競爭的市場環(huán)境而顯得不合時(shí)宜，邊際成本定價(jià)的長期運(yùn)用會(huì)嚴(yán)重侵蝕企業(yè)銷售利潤率。

四、公司目標(biāo)成本法運(yùn)用實(shí)踐

受原材料價(jià)格不斷上漲宏觀形勢的影響，在傳統(tǒng)的成本管理模式下，X公司的主營業(yè)務(wù)成本逐漸上升，在通用柴油機(jī)行業(yè)的競爭中優(yōu)勢逐漸下降。為增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，提高盈利水平。X公司有重點(diǎn)有針對性地選擇了兩款機(jī)型作為試點(diǎn)，逐步開展穩(wěn)妥推進(jìn)目標(biāo)成本管理工作。

（一）建立了目標(biāo)成本管理組織架構(gòu)

為有效推動(dòng)目標(biāo)成本管理，公司成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，事業(yè)部總經(jīng)理擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組的組長，成員包括了價(jià)格辦、技術(shù)部、質(zhì)量、配套、銷售及財(cái)務(wù)部的負(fù)責(zé)人，明確了各部門具體分工職責(zé)。每月定期召開小組溝通會(huì)，總結(jié)思路及布置工作，每個(gè)季度組織召開工作總結(jié)會(huì)，向事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)目標(biāo)成本管理工作進(jìn)度及所取得成果的相關(guān)情況。

（二）以市場為導(dǎo)向設(shè)定產(chǎn)品的目標(biāo)成本

銷售部門在提出新產(chǎn)品研發(fā)需求時(shí)會(huì)通過經(jīng)銷商反饋、市場調(diào)研、競爭對手分析、顧客需求分析結(jié)合目標(biāo)市場份額通過OA正式流程書面提出新產(chǎn)品的開發(fā)需求、建議銷售價(jià)格和希望達(dá)到的目標(biāo)成本，主要競爭對手的銷售價(jià)格及了解到的成本也一并列示出來。對于已經(jīng)在市場上銷售的老產(chǎn)品，如果競爭對手銷售價(jià)格確實(shí)低于公司，銷售部門也通過OA正式提出降本需求。財(cái)務(wù)部門對銷售部門提出的市場銷售價(jià)格通過走訪客戶、海關(guān)數(shù)據(jù)查詢等方式進(jìn)行復(fù)核，確保競品價(jià)格的真實(shí)、可靠。財(cái)務(wù)部根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃利潤規(guī)劃，與業(yè)務(wù)部門共同探討，依不同的目標(biāo)市場份額、客戶可接受價(jià)格、公司產(chǎn)品特性和競品價(jià)格，結(jié)合公司長期產(chǎn)品與利潤規(guī)劃、固定費(fèi)用的分?jǐn)偰Ｊ揭约凹瘓F(tuán)要求的報(bào)酬率，計(jì)算出研發(fā)品的銷售利潤率，倒推出產(chǎn)品的目標(biāo)成本。

（三）目標(biāo)成本分解

確定好單一產(chǎn)品目標(biāo)成本后，由機(jī)型項(xiàng)目小組對目標(biāo)成本進(jìn)行分解，項(xiàng)目組中各技術(shù)專業(yè)組、價(jià)格辦、配套部等部門通力合作，按BOM表明細(xì)部件對產(chǎn)點(diǎn)分解到末級，得出各項(xiàng)零配件的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本目標(biāo)值達(dá)成后分解到技術(shù)、價(jià)格辦、配套等部門，技術(shù)部主要對成本控制中的技術(shù)降本負(fù)責(zé)，價(jià)格及配套部門主要對技術(shù)降本以外的商務(wù)降本、體系引進(jìn)負(fù)責(zé)。

（四）目標(biāo)成本管控

1.技術(shù)部門牽頭，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、材質(zhì)構(gòu)成等環(huán)節(jié)人手運(yùn)用價(jià)值工程和價(jià)值分析（VE/VA）、質(zhì)量功能配置（QFD）、制造及組裝設(shè)計(jì)（DFMA）、部件成本分析等工具進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化爭取在設(shè)計(jì)階段達(dá)成目標(biāo)成本。技術(shù)部門下設(shè)的實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)對新引進(jìn)的配件質(zhì)量可靠性及技術(shù)參數(shù)進(jìn)行驗(yàn)證。技術(shù)部項(xiàng)目工程師對新研發(fā)的機(jī)型要求做到親手試裝，通過對工藝流程進(jìn)行優(yōu)化以便于車間裝配，盡量優(yōu)化統(tǒng)一各機(jī)型通用件標(biāo)準(zhǔn)以降低配件采購周期和成本，推動(dòng)工藝降本。技術(shù)人員參與成本控制還體現(xiàn)在技術(shù)人員參與到配套部、價(jià)格辦對配套廠家的價(jià)格談判博弈上。

2.價(jià)格辦及配套部門高度重視價(jià)值鏈管理，與各主要供應(yīng)商結(jié)成“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤共享”的良性合作模式。對外督促供應(yīng)商提供同行降本不降質(zhì)的成功提案和改進(jìn)建議；對內(nèi)號召和提倡技術(shù)、車間、銷售、配套、價(jià)格等部門的降本整合方案。

（五）目標(biāo)成本分析評價(jià)及績效評估

1.公司擬定了“降本獎(jiǎng)勵(lì)辦法”，對商務(wù)降本、改善制造降本、優(yōu)化設(shè)計(jì)降本進(jìn)行了定義，明確了降本實(shí)施主體、降本實(shí)施流程、降本計(jì)算公式以及降本獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放方式。財(cái)務(wù)部每月按項(xiàng)目匯總收集并復(fù)核已達(dá)成目標(biāo)成本的機(jī)型，根據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)辦法計(jì)算相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)并發(fā)放。在試運(yùn)用階段計(jì)算方式相對較簡單，后續(xù)將設(shè)立一套系統(tǒng)完整的績效評價(jià)指標(biāo)體系，以客觀、公平地對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)完成情況進(jìn)行綜合評價(jià)與激勵(lì)。

2.財(cái)務(wù)部利用自己擁有的數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢，每月按機(jī)型明細(xì)、客戶、市場綜合統(tǒng)計(jì)分析收入、成本及毛利的變化，通過同比及環(huán)比分析等方法，主動(dòng)提出降本建議。

3.目標(biāo)成本管理中各項(xiàng)目小組通過事后分析總結(jié)匯總前期降本工作中的措施與辦法，對各工序各環(huán)節(jié)中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)通過技術(shù)通知、操作規(guī)范等方式進(jìn)行固化。

五、存在的問題

（一）目標(biāo)成本管理組織結(jié)構(gòu)存在弊端

X公司雖然一開始就組建了跨部門的領(lǐng)導(dǎo)小組，但是領(lǐng)導(dǎo)小組還是由研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等傳統(tǒng)職能部門的部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任成員，各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)在小組的主要職責(zé)是牽頭協(xié)調(diào)與本部門職責(zé)相關(guān)的工作，目前只是技術(shù)部按產(chǎn)品品類加專業(yè)組的方式成立了工作小組。在新研發(fā)機(jī)型較少時(shí)還能夠發(fā)揮作用，隨著在手研發(fā)機(jī)型及新立項(xiàng)機(jī)型的逐漸增多，傳統(tǒng)的目標(biāo)成本管理組織結(jié)構(gòu)存在一定的弊端，部門內(nèi)等級較多、橫向縱向的溝通都不暢通，各部門對外部需求的反應(yīng)遲緩。

（二）缺乏目標(biāo)成本管理信息化工具的支撐

X公司在運(yùn)用目標(biāo)成本法的過程中沒有自行開發(fā)也沒有外購專門的目標(biāo)成本管理信息系統(tǒng)，導(dǎo)致各部門在收集目標(biāo)成本相關(guān)信息、設(shè)定目標(biāo)成本、分解目標(biāo)成本、落實(shí)目標(biāo)成本責(zé)任、考核目標(biāo)成本管理業(yè)績等目標(biāo)成本管理過程中相關(guān)的報(bào)表數(shù)據(jù)填報(bào)、相關(guān)工作協(xié)同時(shí)，相關(guān)人員基本上是靠EXCEL電子表格填報(bào)，存在著工作效率低下、數(shù)據(jù)易篡改等缺點(diǎn)。

（三）成本核算方法及準(zhǔn)確度有待提升

制造企業(yè)關(guān)于制造費(fèi)用如何分?jǐn)偸且恢笔且粋€(gè)比較棘手的問題，公司的制造費(fèi)用是按各種產(chǎn)品的定額成本進(jìn)行分?jǐn)偟?，這種分?jǐn)偡绞街皇菫榱嗽谌粘９ぷ髦泻喕杀竞怂愕墓ぷ髁?，并不能?zhǔn)確地反映生產(chǎn)過程中各種產(chǎn)品耗費(fèi)的資源。

（四）目標(biāo)成本管理業(yè)績考評機(jī)制不完善

雖然X公司擬定了“降本獎(jiǎng)勵(lì)辦法”，但是該辦法目前僅針對價(jià)格辦和配套部，對于技術(shù)部等其他重要部門的目標(biāo)成本管理考核及激勵(lì)尚未制定專門的考核評估辦法。

六、對策與建議

（一）優(yōu)化目標(biāo)成本管理組織結(jié)構(gòu)

為解決這一問題，需要對傳統(tǒng)的自上而下的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，可以借鑒“阿米巴”經(jīng)營模式的思想，在內(nèi)部建立若干個(gè)“扁平化”目標(biāo)成本管理小團(tuán)隊(duì)每個(gè)小團(tuán)隊(duì)的成員都能獨(dú)當(dāng)一面，同時(shí)對每個(gè)小團(tuán)隊(duì)都充分授權(quán)，最大程度發(fā)揮每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的積極性與創(chuàng)造力，擴(kuò)大原先小組成員的范圍，吸納供應(yīng)、生產(chǎn)銷售及財(cái)務(wù)部門的成員加人目標(biāo)成本管理專業(yè)組，各個(gè)小組既能夠單打獨(dú)斗，也能夠協(xié)同工作，同時(shí)要求各小組的非領(lǐng)導(dǎo)成員由被領(lǐng)導(dǎo)者角色向項(xiàng)目經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變。

（二）發(fā)揮信息化管理工具的支撐作用

通過外購或自行開發(fā)的方式引人目標(biāo)成本管理系統(tǒng)，能夠大大減輕相關(guān)核算和管理人員的工作量，減少信息傳遞環(huán)節(jié)中人財(cái)物的投人，能夠快速進(jìn)行成本管理相關(guān)數(shù)據(jù)的提取、分析與整合，大幅提高目標(biāo)成本管理工作效率。目標(biāo)成本管理系統(tǒng)還應(yīng)該與企業(yè)已有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)整合起來，目標(biāo)成本管理系統(tǒng)能夠從企業(yè)的財(cái)務(wù)、人資、采購、銷售等系統(tǒng)采集相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行精細(xì)化成本核算及定量分析，為企業(yè)成本管理的事前計(jì)劃、事中控制、事后分析提供有效的支持。

（三）結(jié)合作業(yè)成本法等成本核算方法提高成本核算準(zhǔn)確度

為了向企業(yè)的管理者提供更精確的成本相關(guān)信息，可以嘗試將目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法配合使用，運(yùn)用目標(biāo)成本法的成本管理思路結(jié)合作業(yè)成本法的核算方法，將制造費(fèi)用按作業(yè)中心進(jìn)行分?jǐn)?，為目?biāo)成本管理提供更相關(guān)的信息，提高目標(biāo)成本管理中目標(biāo)成本制定與分解的效率與準(zhǔn)確性。

（四）完善目標(biāo)成本管理業(yè)績考評機(jī)制

公司所有目標(biāo)成本管理參與部門制定統(tǒng)一的評價(jià)及獎(jiǎng)懲辦法，按照各部門在目標(biāo)成本管理中的客觀作用，客觀、公平地對相關(guān)團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)完成情況進(jìn)行綜合評價(jià)與激勵(lì)。對于因?yàn)槟繕?biāo)成本控制效果較好，在市場競爭中有較強(qiáng)競爭力，給公司帶來較好效益的產(chǎn)品，也可以考慮在新產(chǎn)品達(dá)到一定的銷售量或銷售額后對項(xiàng)目參與人員再按利潤的一定比例予以激勵(lì)。

七、結(jié)束語

（一）通過對Ｘ公司目標(biāo)成本管理全過程的描述，分析目標(biāo)成本管理模式的初步運(yùn)用，發(fā)現(xiàn)其對公司新研發(fā)產(chǎn)品與改款老產(chǎn)品的成本控制上確實(shí)能夠發(fā)揮出獨(dú)到的作用，目標(biāo)成本管理模式對于公司解決其當(dāng)前所面對的成本問題有著顯著的效果。

（二）當(dāng)前民營企業(yè)特別是中小民營企業(yè)所面對的競爭壓力巨大，但是其成本管控水平相對國有企業(yè)和大型企業(yè)來說還是較低的。民營制造企業(yè)特別是中小民營制造企業(yè)要內(nèi)部挖潛增強(qiáng)自身競爭力，目標(biāo)成本法是一個(gè)很好的選擇，目標(biāo)成本法應(yīng)該在民營制造企業(yè)中推廣使用，而且越早使用效果越好。

（三）根據(jù)Ｘ公司目標(biāo)成本管理實(shí)踐過程中存在的一些問題，提出了要優(yōu)化目標(biāo)成本管理組織結(jié)構(gòu)、發(fā)揮信息化管理工具的支撐作用、結(jié)合作業(yè)成本法提高成本核算準(zhǔn)確度、完善目標(biāo)成本管理業(yè)績考評機(jī)制等具體的改進(jìn)措施。

（四）財(cái)務(wù)人員因?yàn)檎罅ν苿?dòng)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，絕大多數(shù)財(cái)務(wù)人員是具有主動(dòng)向業(yè)務(wù)部門服務(wù)的意識的，財(cái)務(wù)部門牽頭開展此項(xiàng)工作，在民營企業(yè)中更有現(xiàn)實(shí)意義。目標(biāo)成本管理要求跨職能團(tuán)隊(duì)為成本負(fù)責(zé)，在這當(dāng)前不少企業(yè)內(nèi)的工程或營銷文化是不具備的，所以財(cái)務(wù)人員取得企業(yè)管理高層的理解和支持“自上而下”地開展目標(biāo)成本管理工作才可能會(huì)取得較好的效果。