賴艷紅

隨著創(chuàng)新意識(shí)與管理水平的不斷提升，企業(yè)在其經(jīng)營發(fā)展過程中技術(shù)創(chuàng)新、績效管理創(chuàng)新水平有了顯著的提升?！叭嵝怨芾怼毕鄬?duì)于“剛性管理”，更能夠激發(fā)每個(gè)管理對(duì)象的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神?！皠?cè)岵?jì)”，組織形式靈活，組織彈性增強(qiáng)，與業(yè)綜合能力及響應(yīng)效率提升，更加適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭需求。鑒于此，當(dāng)前應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)績效管理方式的創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、柔性組織的基本概念

對(duì)于柔性組織而言，它是在當(dāng)前激烈的競(jìng)爭環(huán)境中不斷演變、發(fā)展出來的一種新型組織。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，固有組織主要以部門、科室為單位。柔性組織可以很好適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)新的生產(chǎn)方案，并且能夠處理好工程項(xiàng)目中的特定事務(wù)。相比于傳統(tǒng)的組織而言，柔性組織有著更好的靈活性、變通性以及適應(yīng)性。

雖然現(xiàn)階段對(duì)于“柔性組織”并沒有形成統(tǒng)一的概念與定義，但它有著較強(qiáng)的自我調(diào)節(jié)能力，并且對(duì)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭環(huán)境有著良好的適應(yīng)性?？傮w而言，柔性組織的表現(xiàn)形式主要體現(xiàn)在以下方面：其一，虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織形式；其二，項(xiàng)目小組、無邊界組織形式；其三，自我管理小組。

當(dāng)前，在開展企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力、創(chuàng)新績效等方面的研究工作中，組織柔性已經(jīng)成為了一個(gè)代表性的研究內(nèi)容。組織柔性主要指的是組織資源的靈活性、彈性以及適應(yīng)性，主要體現(xiàn)在技術(shù)柔性、結(jié)構(gòu)柔性以及文化柔性等不同的方面。其一，對(duì)于技術(shù)柔性而言，是使用通用裝備生產(chǎn)各種類型的產(chǎn)品，相比于專用裝備有著更大的柔性空間。如果采用自動(dòng)化控制技術(shù)的流水生產(chǎn)線，那么柔性水平相對(duì)較小。但是，如果采用非標(biāo)準(zhǔn)化的單件生產(chǎn)方式，可以滿足不同類型顧客的需求，因而有著更大的柔性空間。其二，對(duì)于結(jié)構(gòu)柔性而言，主要在企業(yè)的人員組合方式方面有著更大的靈活性。通過減少企業(yè)管理層級(jí)數(shù)量，可以提高柔性水平。對(duì)于層級(jí)相對(duì)較多的職能化組織，因?yàn)橛兄鴩?yán)密的計(jì)劃和控制系統(tǒng)，并且任務(wù)的專業(yè)化水平較高，其柔性水平普遍較低。其三，文化柔性指的是組織在行為規(guī)范、信念方面對(duì)環(huán)境變革的適應(yīng)性。

二、柔性組織在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用研究

1.企業(yè)績效管理在柔性組織中存在的問題?？冃Ч芾碇饕柚匦缘闹笜?biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)中員工的行為、能力做出全面的考核、評(píng)估。之后，再利用評(píng)估考核的結(jié)果，對(duì)員工存在的錯(cuò)誤行為做出糾正，進(jìn)而對(duì)員工的行為做出引導(dǎo)與規(guī)范，使之朝著企業(yè)愿景與目標(biāo)發(fā)展。一般來說，績效考核的方法有多種方式，主要用到的是平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等。但由于柔性組織的特殊形式，傳統(tǒng)企業(yè)績效管理容易出現(xiàn)以下問題。①績效考核指標(biāo)缺乏合理性。通過開展績效管理工作，可以對(duì)員工的工作成果做出全面評(píng)估。這一過程中，應(yīng)當(dāng)合理設(shè)定明確的績效評(píng)估指標(biāo)，進(jìn)而提高績效考核工作的科學(xué)性、合理性。但因柔性組織較高的靈活性和變通性，就當(dāng)前績效考核工作而言，存在著績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理的問題。首先，一些組織對(duì)于績效考核指標(biāo)的設(shè)定太過嚴(yán)苛，使得組織內(nèi)部大量的資源被浪費(fèi)，同時(shí)員工也經(jīng)常產(chǎn)生挫敗感，否定了員工的價(jià)值。其次，部分組織對(duì)于績效考核指標(biāo)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)太低，進(jìn)而打擊了員工的工作積極性。再其次，有的組織對(duì)于指標(biāo)的設(shè)立太過片面，過于關(guān)注眼前的經(jīng)濟(jì)效益，這對(duì)于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展有著嚴(yán)重的阻礙作用。因而，在進(jìn)行績效指標(biāo)的設(shè)定時(shí)，應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同崗位的實(shí)際情況，充分聽取各成員的意見，并結(jié)合崗位考核的實(shí)際需求，設(shè)定具有科學(xué)性、針對(duì)性的績效指標(biāo)。除此之外，還要解決好指標(biāo)設(shè)置太過復(fù)雜或單一的問題，指標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)突出重點(diǎn)。

②績效考核落實(shí)不到位。為促進(jìn)組織的健康長遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)提高績效考核工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化效果，同時(shí)還要確保績效考核工作全面落實(shí)。但由于柔性組織相對(duì)松散的結(jié)構(gòu)，在一些組織中，沒有將績效管理工作嚴(yán)格落到到位，且未形成一個(gè)良好的績效管理環(huán)境。究其原因，還是組織內(nèi)對(duì)績效管理工作沒有引起足夠重視。同時(shí)，將績效考核簡單化處理，沒有對(duì)績效考核進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督與引導(dǎo)。

③薪酬制度設(shè)計(jì)不合理。柔性組織具有較高的工作彈性，甚至?xí)霈F(xiàn)無邊界組織形式，因此容易造成組織內(nèi)部一些努力工作的員工得不到相應(yīng)回報(bào)，而不努力工作的員工也沒有得到相應(yīng)處罰。另外，還有一些企業(yè)僅通過績效結(jié)果來制定員工工資標(biāo)準(zhǔn)，而不考慮員工其他方面的表現(xiàn)，這也會(huì)影響到組織的創(chuàng)新水平與工作效率。由于薪酬制度的設(shè)計(jì)缺乏合理性，造成了績效管理工作難度增大，長此以往，員工缺乏積極性，對(duì)于績效管理工作不配合，進(jìn)而又阻礙績效管理工作的落實(shí)。

2.優(yōu)化柔性組織中的企業(yè)績效管理。①做好組織績效和個(gè)人績效管理。一方面，對(duì)于組織績效管理而言，主要針對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的管理，包括公司、項(xiàng)目整體績效和各部門整體績效。組織績效的內(nèi)容一般包括任務(wù)績效和周邊績效，任務(wù)績效關(guān)注的重點(diǎn)一般是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)逐層級(jí)的分解，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核為主，階段性關(guān)鍵工作考核為輔。另一方面，對(duì)于個(gè)人績效管理而言，針對(duì)公司各層級(jí)員工個(gè)人績效的管理。個(gè)人績效管理的維度一般包括業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)，針對(duì)不同的崗位層級(jí)、崗位性質(zhì)和所承擔(dān)的責(zé)任確定。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)團(tuán)隊(duì)整體組織績效負(fù)責(zé)，其業(yè)績指標(biāo)一般為所負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)組織績效。員工的業(yè)績指標(biāo)重點(diǎn)關(guān)注階段性關(guān)鍵任務(wù)達(dá)成情況，一般以上級(jí)評(píng)價(jià)為主。

②合理構(gòu)建柔性組織。所謂的柔性組織管理，即組織為適應(yīng)環(huán)境發(fā)生變化而靈活運(yùn)用人力資源柔性策略，調(diào)整員工職能、數(shù)量、工作時(shí)間與薪酬等因素滿足不同時(shí)期、不同水平、不同模式的人力資源需求，以較低的人事成本實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在進(jìn)行柔性組織的構(gòu)建時(shí)，首先，應(yīng)當(dāng)將傳統(tǒng)多級(jí)構(gòu)架向二級(jí)架構(gòu)轉(zhuǎn)變。其次，傳統(tǒng)與業(yè)部門設(shè)置向以項(xiàng)目業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的柔性項(xiàng)目小組設(shè)置轉(zhuǎn)變。再其次，傳統(tǒng)定崗定編向一編多崗、一崗多能、多崗協(xié)同、差異化授權(quán)轉(zhuǎn)變。

常見的柔性組織形式主要包括以下幾種類型：其一，虛擬組織。企業(yè)間依據(jù)自身核心能力，根據(jù)不同項(xiàng)目、不同產(chǎn)品、服務(wù)構(gòu)建動(dòng)態(tài)、聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)組織。構(gòu)建方式包括業(yè)務(wù)外包、企業(yè)共生、合作協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)甚至成立合資企業(yè)等。其二，項(xiàng)目小組。為完成某項(xiàng)工作任務(wù)而組成的一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，由項(xiàng)目經(jīng)理組建，包括為完成工作任務(wù)所需要的相關(guān)與業(yè)崗位等。項(xiàng)目小組有兩種類型：一類是流動(dòng)小組，它是為某項(xiàng)短期和具體問題而設(shè)計(jì)的工作團(tuán)隊(duì)，問題解決，小組就自行解散；另一類是穩(wěn)定小組，即小組結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，只是部分成員流動(dòng)，項(xiàng)目的完成不意味著小組的解散。其三，網(wǎng)絡(luò)組織。將企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)工作通過承包合約交予不同的企業(yè)去承擔(dān)。公司只保留為數(shù)有限的雇員，其主要工作在于制訂政策及協(xié)調(diào)不各承包公司的關(guān)系。其四，無邊界組織。一是組織職權(quán)無邊界，上下級(jí)之間的界線模糊，員工績效考核由上級(jí)、同級(jí)、下屬和客戶來執(zhí)行，鼓勵(lì)員工經(jīng)常輪崗，打破門戶之見； 二是組織地域無邊界，即組織所在的地域范圍十分廣大。

③創(chuàng)建“條件-回饋”模型，完善關(guān)鍵性績效指標(biāo)維度。組織績效對(duì)項(xiàng)目績效的要求，決定員工是否具備完成項(xiàng)目的條件（部門績效），員工結(jié)合自身資源配置完成工作（個(gè)體績效），從而回饋組織戰(zhàn)略目標(biāo)。一方面，要將組織績效作為綱領(lǐng)、項(xiàng)目績效為主體，部門績效為輔助、個(gè)體績效為根本?？冃Ч芾砑纫浞职l(fā)揮經(jīng)營班子的主導(dǎo)作用、專業(yè)部門的專業(yè)輔助功能，又要特別重視項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主體能動(dòng)性。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的自我管理只有在經(jīng)營班子管理決策及公司制度外在制約的前提下才能良性發(fā)展。另一方面，建立健全柔關(guān)鍵性績效指標(biāo)維度。在人力指標(biāo)方面，主要包括員工綜合專業(yè)素質(zhì)、人均效能、員工滿意度等。市場(chǎng)指標(biāo)包括顧客滿意度、合作伙伴滿意度、供方滿意度、社會(huì)滿意度等。運(yùn)營指標(biāo)包括財(cái)務(wù)類經(jīng)營目標(biāo)、技術(shù)類管理創(chuàng)新、項(xiàng)目管理指標(biāo)、業(yè)務(wù)專項(xiàng)指標(biāo)。

④注重績效體系優(yōu)化設(shè)計(jì)。首先，應(yīng)針對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元（如投資、開發(fā)、專業(yè)服務(wù)等），設(shè)定不同的考核模式和考核內(nèi)容。將項(xiàng)目關(guān)鍵任務(wù)作為導(dǎo)向，有效促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步快速發(fā)展。以項(xiàng)目為單位，注重橫向融合與企業(yè)發(fā)展，培養(yǎng)復(fù)合人才。其次，針對(duì)不同組織層級(jí)，做好壓力傳遞、目標(biāo)分解?？冃w系設(shè)計(jì)期間，應(yīng)堅(jiān)持重組織、輕個(gè)人的原則，以組織業(yè)績?yōu)橹?，個(gè)體以上級(jí)工作督導(dǎo)、評(píng)價(jià)為主，個(gè)人績效于組織績效相關(guān)聯(lián)。同時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目及中高層核心人員的業(yè)績。再其次，還要強(qiáng)化組織績效，項(xiàng)目績效以及部門績效的管理。建立以O(shè)KR為導(dǎo)向的“組織KPI+項(xiàng)目及部門KPA+基層員工BPI”考核模式。對(duì)于這一考核模式，公司基于總部KPI指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目KPI及KPA考核。項(xiàng)目基于公司對(duì)項(xiàng)目的KPI及KPA對(duì)各相關(guān)部門實(shí)施KPA考核。部門在接受項(xiàng)目的KPA考核的同時(shí)，接受考核小組對(duì)其實(shí)施的周邊績效評(píng)價(jià)?；陧?xiàng)目對(duì)部門的KPA考核和考核小組的周邊績效評(píng)價(jià)最終形成部門績效?；诓块T績效結(jié)合個(gè)體員工BPI指標(biāo)進(jìn)行二次績效再分配，落實(shí)至個(gè)人績效。

⑤完善績效管理體系。其一，明確考核內(nèi)容。解決考核什么的問題，包括業(yè)績指標(biāo)和職業(yè)行為兩個(gè)方面，考核內(nèi)容的確定要遵循少而精、結(jié)果導(dǎo)向、可衡量性、可控性、匹配性等原則。其二，確立考核關(guān)系。解決誰考核誰的問題，包括對(duì)組織和個(gè)人兩個(gè)方面，通常有直接上級(jí)考核、考核小組考核、360度評(píng)價(jià)等，需要根據(jù)企業(yè)規(guī)模管理能力、管理幅度、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素確定。其三，合理設(shè)計(jì)考核周期。解決什么時(shí)間考核的問題，一般分為月度、季度、半年度、年度及項(xiàng)目各周期的考核，需要從考核成本、人員層級(jí)的不同、工作內(nèi)容特點(diǎn)等方面確定考核周期。其四，規(guī)范考核程序。解決如何考核的問題，包括目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià) （評(píng)分和計(jì)分方式）、績效反饋與改進(jìn)等過程。其五，注重考核結(jié)果的應(yīng)用。解決為什么考核的問題，考核結(jié)果的應(yīng)用一般包括薪酬發(fā)放、晉級(jí)晉升、崗位調(diào)動(dòng)和培訓(xùn)等方面，主要目的是有效傳遞公司的激勵(lì)機(jī)制。

⑥建立柔性化評(píng)價(jià)維度與指標(biāo)。其一，職能柔性。績效管理工作中，不僅要關(guān)注員工的垂直整合能力，同時(shí)還要對(duì)員工的水平整合能力做出評(píng)判。換言之，員工不僅要具有執(zhí)行任務(wù)的移動(dòng)性、創(chuàng)造性能力，同時(shí)還應(yīng)具有工作多樣化等方面的能力。如果一個(gè)員工的能力越強(qiáng)，那么其在職能方面的柔性也就越大。其二，數(shù)量柔性。數(shù)量柔性主要指的是員工數(shù)量、種類方面的變動(dòng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)控制好核心員工、外圍員工的比例關(guān)系，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展需求，并結(jié)合不同員工的工作性質(zhì)、任務(wù)等因素，提高數(shù)量柔性效果。對(duì)于核心員工而言，具有不可替代的特征。在進(jìn)行績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求合理設(shè)計(jì)數(shù)量比例。其三，時(shí)間柔性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)員工的工作時(shí)段、工作時(shí)數(shù)進(jìn)行合理的調(diào)整，提高資源的使用效率。時(shí)間柔性與績效有著相互影響的效果。時(shí)間柔性既可以改善員工的工作態(tài)度，同時(shí)還能改善生產(chǎn)效率。因而，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求以及員工自身需求，適度推廣柔性時(shí)間制。需要注意的是，柔性時(shí)間制不能在全公司范圍進(jìn)行普遍推廣，且應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的管理規(guī)章制度。其四，薪酬柔性。對(duì)于薪酬柔性而言，主要因素包含工資變動(dòng)、固定工資以及薪酬幅度、年終獎(jiǎng)金等方面。為提高薪酬柔性效果，應(yīng)當(dāng)結(jié)合績效、技能等諸多因素，合理制定柔性工資的變動(dòng)幅度。除此之外，為提升企業(yè)的競(jìng)爭能力，管理人員應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化狀況做出全面深入的分析，并積極做好績效管理，注重員工的培訓(xùn)與潛能開發(fā)，著力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，提高柔性培訓(xùn)效果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的特點(diǎn)制定針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，為每一位員工創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)平臺(tái)與環(huán)境，使其知識(shí)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，專業(yè)素養(yǎng)得到提升。

三、結(jié)束語

為促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)強(qiáng)化績效管理力度，改進(jìn)績效管理方式，積極引進(jìn)柔性組織形式，以此提高員工工作的積極性，改變傳統(tǒng)組織形式存在的問題與缺陷，重點(diǎn)提升企業(yè)組織效率與核心競(jìng)爭力。

（作者單位：信達(dá)地產(chǎn)華南區(qū)域公司）