提供有效服務(wù)

楊愛國 高正賢

企業(yè)財經(jīng)體系的核心使命，首先是確保商業(yè)成功，其次才是風(fēng)險制衡。用華為創(chuàng)始人、CEO任正非的話來表述就是，“商業(yè)成功永遠(yuǎn)是企業(yè)生命全流程應(yīng)該研究的問題”。

商業(yè)成功的直接表現(xiàn)是，企業(yè)能夠保持長期有效增長。長期有效增長，短期看財務(wù)指標(biāo)，中期看財務(wù)指標(biāo)背后的能力提升，長期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。

30年一個城墻口

華為起步于電信交換機業(yè)務(wù)，后來自主研發(fā)并推出核心網(wǎng)、傳輸、無線等產(chǎn)品線，后面再從電信運營商網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者領(lǐng)域延伸，形成“端、管、云”的協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展到現(xiàn)在，華為已成為全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商。目前，華為的業(yè)務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)，服務(wù)30多億人。

現(xiàn)在ICT產(chǎn)業(yè)正朝著實現(xiàn)“萬物感知、萬物互聯(lián)、萬物智能”的目標(biāo)邁進。萬物感知是傳感器組成的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，萬物智能是超級計算，中間的萬物互聯(lián)就是網(wǎng)絡(luò)連接，因此，華為將戰(zhàn)略方向定義為“把數(shù)字世界帶給每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。網(wǎng)絡(luò)從服務(wù)于人與人的溝通，到人與物的溝通，再到物與物的溝通，因此，“端、管、云”協(xié)同縱深發(fā)展仍然是華為未來最為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)。華為判斷，數(shù)字洪流將會把人類帶入更多的未來領(lǐng)域。

第一，端。萬物感知，用什么感知？人類必須借助終端，終端不僅僅是手機，家用路由器、攝像頭、可穿戴設(shè)備、傳感器、物聯(lián)網(wǎng)終端等都可以稱為“端”，端的形態(tài)是多樣化的。端的特點是，非生物元素和生物元素高度融合，物理世界與數(shù)字世界高度融合，并具有邊緣計算能力。

第二，管。在端和云走向智能的趨勢下，未來的“管”將高度簡化，即實現(xiàn)極簡的架構(gòu)。智能社會首先要萬物互聯(lián)，對管的要求是即插即用，實現(xiàn)超寬帶、極低時延、海量連接。管道一定是平臺化的概念，這對技術(shù)、商業(yè)模式提出了新的要求，需要突破目前的一些壁壘，推進整個管道平臺化，而不是停留在目前的樹狀結(jié)構(gòu)。

第三，云。云承載了未來的智能運算，代表新的運算模式和服務(wù)模式。“端、管、云”都將實現(xiàn)智能分布，但云的智能化將跑得更快，集中與分布、通用與專用并存，并形成復(fù)雜的結(jié)構(gòu)。云的發(fā)展也將催生更智能化的“端”和“管”。

雖然華為目前戰(zhàn)略的定義非常清晰，但當(dāng)年手機業(yè)務(wù)是半推半就過來的。早期華為為全球運營商提供各類管道設(shè)備的時候，一些運營商主動要求華為同時提供手機產(chǎn)品，以配套它們的業(yè)務(wù)模式，華為因此通過為運營商定制白牌機的方式誤打誤撞地進了手機市場。由于是給運營商做貼牌手機，華為手機的定位是超低價、超底價、超低端，雖然出貨量大，但基本沒有利潤，2008年華為差一點將手機業(yè)務(wù)整體打包賣給貝恩資本。因為華為發(fā)現(xiàn)了終端具有撐大管道的重大意義，才避免了華為手機業(yè)務(wù)被出售的命運。

華為開始重視終端業(yè)務(wù)，將手機產(chǎn)品升級到戰(zhàn)略層面的時間是在2010年和2011年。2010年12月3日，任正非組織召開了一次終端骨干員工座談會，在會上明確了發(fā)展手機業(yè)務(wù)的三大核心策略：第一，下決心走高端路線，關(guān)掉低端手機業(yè)務(wù)；第二，不再寄生于運營商，自建渠道；第三，建立自己的核心生產(chǎn)能力。2011年年底，華為三亞會議召開，任正非在會上明確提出把最終消費者作為公司客戶，下決心砍掉3000萬部低端智能機和功能機，同時任命余承東為終端業(yè)務(wù)CEO。

企業(yè)的戰(zhàn)略從來就不是規(guī)劃出來的，而是打出來的，當(dāng)眼前面臨兩條路時，只不過是如何取舍的問題。沒有誰能夠一眼萬年。

在華為歷史上，還有一次非常重大而又讓任正非無比焦慮的戰(zhàn)略選擇。1998年，中國電信為應(yīng)對中國移動的競爭，開通小靈通運營服務(wù)，但華為認(rèn)為小靈通屬于落后技術(shù)，沒有前景，能預(yù)見的3G技術(shù)才是未來主流技術(shù)的發(fā)展趨勢，最終華為沒有上馬小靈通項目，而是投入巨資研發(fā)3G技術(shù)。沒想到的是，中興通訊憑借小靈通賺了很多錢，不僅縮小了與華為的差距，還用小靈通的利潤補貼通信系統(tǒng)，用低價不斷打擊華為。華為一度被公司內(nèi)部和外部扣上“戰(zhàn)略失誤”的帽子。

同時，華為期待的3G技術(shù)應(yīng)用遲遲沒有到來，華為2003年就完成了WCDMA系統(tǒng)和芯片技術(shù)的研發(fā)，但3G牌照到2009年才發(fā)放。

基于國內(nèi)的嚴(yán)峻形勢，華為被迫將戰(zhàn)略目光投向海外，發(fā)展國際市場。任正非后來回憶這段往事時說：“我當(dāng)年精神抑郁，就是為了一個小靈通，我痛苦了八至十年。我并不怕來自外部的壓力，而是怕來自內(nèi)部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損失我們爭奪戰(zhàn)略高地的資源？我內(nèi)心是恐懼的?！?/p>

但華為的這一戰(zhàn)略選擇讓華為先人一步在全球的3G市場上站穩(wěn)腳跟，繼而在4G、5G上陸續(xù)突破，實現(xiàn)了行業(yè)上的領(lǐng)先?！盀槭裁次覀兡茉谛袠I(yè)領(lǐng)先呢？就是因為我們率先提出‘管道這個概念，這也是個假設(shè)，當(dāng)時我們還歸納不出‘大數(shù)據(jù)這個詞。這比別人對管道的認(rèn)識早幾年。但我們當(dāng)時沒有把管道歸結(jié)為大數(shù)據(jù)，是后來演變?yōu)榇髷?shù)據(jù)的。那幾年誰愿意做管道呢？‘自來水公司不如阿里、騰訊賺錢。我們現(xiàn)在領(lǐng)先世界一兩年，因為早一兩年準(zhǔn)備了，所以我們的經(jīng)營效果比其他公司好，不是機遇，是假設(shè)。我是假設(shè)一個危機來對比華為，而不是制造一種恐慌危機?！?/p>

華為始終沒有走“技術(shù)機會主義”這條路。在2000年前后，有部下給任正非提建議：“反正咱們現(xiàn)在這么有錢，要不順便投點錢去做房地產(chǎn)吧，輕輕松松地就能賺百億元?！比握腔卮穑骸皰晖甏箦X，就不會再想掙小錢了?！?/p>

華為爬珠峰的北坡，做最不賺錢的東西，終于做到了令人敬仰的程度。2013年，聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志在央視《對話》節(jié)目接受記者采訪時說：“跟任正非先生比，我不如人家的地方就是，任正非比我敢冒險，他確實從技術(shù)角度一把敢登上，他是走險峰上來的，他摔下來的時候會很重。我基本上都是領(lǐng)著部隊行走50里，然后安營扎寨，大家吃飯，再接著往上爬山。”

這與其說是冒險，還不如說是任正非給華為設(shè)定了戰(zhàn)略邊界，明確了發(fā)展邏輯和投資方向。任正非說：“28年來我們從幾十人對準(zhǔn)一個‘城墻口沖鋒到幾百人、幾千人、幾萬人、十幾萬人，不怕流血犧牲，英勇奮斗，還是對準(zhǔn)這個城墻口。而且現(xiàn)在我們轟炸這個城墻口的炮彈，每年是200億美元左右（研發(fā)是500億—600億元人民幣，市場與服務(wù)是500億—600億元人民幣），轟炸同一個城墻口28年之久，所以在大數(shù)據(jù)的傳送上我們領(lǐng)先了世界?！?0年來，華為堅定不移地只對準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個“城墻口”沖鋒。這個城墻口，就是戰(zhàn)略聚焦，華為只要認(rèn)定為戰(zhàn)略機會，就敢于做戰(zhàn)略投入，飽和攻擊。

叩開海外市場大門

2008年，華為在確立以客戶為中心的核心價值觀以后，再進一步強調(diào)直接或間接地解決客戶需求，為客戶提供有效服務(wù)，作為員工價值評價的標(biāo)尺，并要求所有部門、流程、人員都必須圍繞為客戶創(chuàng)造價值展開，否則，人是多余的人，部門是多余的部門。任正非對此有一個非常形象的“馬車”比喻，他說馬拉車的時候，看到哪根繩子不受力，就是哪匹馬沒有出力。企業(yè)也是如此，要剪掉不受力的繩子，連同在這根繩子上的部門及人員，因為這些是不創(chuàng)造客戶價值的部門和人。

在華為的發(fā)展史上，有一個非常具有代表性的案例，即華為分布式基站解決方案，就是以客戶需求為中心，通過技術(shù)牽引創(chuàng)造客戶價值。2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫陸續(xù)破滅，3G的春天還沒有到來，華為國內(nèi)市場增長乏力，這迫使華為將眼光投向國外市場。2001年，華為歡送大量將士出征海外，任正非因此發(fā)表了題為《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》的講話，“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”，這些出征將士“背負(fù)著公司生死存亡的重任”，可見華為當(dāng)時的困境。

但是，華為想要叩開海外市場大門談何容易，特別是西歐市場，作為諾基亞、愛立信等國際巨頭的糧倉，根本不可能給華為留有什么機會。

荷蘭有一家叫Telfort的運營商，是荷蘭四家運營商中最小的一家，它于2002年購買了一張3G牌照，但建網(wǎng)時遇到了一個非常棘手的問題——機房空間很小，沒辦法再擺下新增的3G機柜。Telfort找到為其提供全網(wǎng)設(shè)備的諾基亞，說：“能不能給我們開發(fā)一種小型機柜，以便我們的3G機柜也能放進去?！敝Z基亞說：“不好意思，我們沒有這種產(chǎn)品，單獨給你們開發(fā)，規(guī)模太小?！比缓骉elfort找當(dāng)時的通信市場老大愛立信，但愛立信并沒有把這么小的Telfort看在眼里，回復(fù)說：“對不起，我們不可能為了你們改變我們的產(chǎn)品路標(biāo)?！?/p>

2003年，華為在歐洲的拓展團隊聽說這件事后，特意上門拜訪Telfort，在走投無路的情況下，Telfort終于沒有拒絕毫無知名度的華為。此時的華為，時任項目負(fù)責(zé)人的李昌竹形容說“像孤魂野鬼一樣，在歐洲飄蕩了兩三年”。

華為了解完情況后，承諾說：“請給我們一個機會，我們可以幫你們解決問題?！比缓螽嬃藥追輬D給對方看。對方說：“你們能做出來我們就買……”接下Telfort的任務(wù)后，華為才發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的基站，射頻和基帶處理單元都在一個柜子里，體積大，功耗高，笨重且不易安裝，而且歐洲國家非常注重環(huán)保，要安裝新基站必須經(jīng)過業(yè)主的同意，并支付高昂的費用。經(jīng)數(shù)據(jù)分析，更讓人大吃一驚的是，客戶的建設(shè)成本構(gòu)成中，設(shè)備成本只占15%，而站址獲取成本占比則高達(dá)43%。以租用機房來分析，租用一個放置基站的位置，一個站址一年大概需要7000歐元，10年就是7萬歐元，如果客戶網(wǎng)絡(luò)有3000個基站，10年站址的費用就高達(dá)2.1億歐元。

經(jīng)過數(shù)月的站點現(xiàn)場調(diào)研和反復(fù)研究后，華為創(chuàng)造性地提出把基站的基帶部分放在運營商現(xiàn)有的機柜里，射頻部分做成具有防水性、可安裝在抱桿上的分布式架構(gòu)的構(gòu)想。這樣基站就可瘦身為兩個分離的小巧的單元：基帶單元（BBU）和射頻單元（RRU），幫助客戶省去機柜的占地面積，從而極大降低基建成本，同時還具有安裝方便、搬運成本低和省電等諸多優(yōu)點。

2004年，華為成功與Telfort簽署了價值超過2500萬美元的合同；2005年，創(chuàng)新靈活的BBU+RRU分布式基站解決方案首次在Telfort部署。產(chǎn)品交付后，Telfort測算了運營成本的實際降幅，比之前交流方案時提出的估算還要大。華為分布式基站解決方案解決了歐洲客戶高資本性支出（CAPEX）和運營成本（OPEX）的痛點，徹底打動了客戶。

2006年，當(dāng)時世界第一大運營商沃達(dá)豐遇到一個難題，它在西班牙的主網(wǎng)競爭不過當(dāng)?shù)佚堫^運營商Telefonica。沃達(dá)豐決定采用華為的分布式基站，這一決定讓沃達(dá)豐在競爭力上逐步超過了Telefonica。此后，華為逐漸獲得了更多歐洲客戶的認(rèn)可，在歐洲市場慢慢打開局面。分布式基站也迅速成為全球新一代無線基站的主流形態(tài)。

為客戶提供價值

實現(xiàn)長期有效增長，長期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此構(gòu)建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境非常重要。華為將構(gòu)建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境上升到戰(zhàn)略的高度。從財務(wù)的角度來看，構(gòu)建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，一是強調(diào)互利共贏，合理追求利潤的同時，將部分利益讓給合作伙伴和客戶，這樣合作才能長久；二是不低價競爭，維護良好的行業(yè)競爭環(huán)境。

“深淘灘，低作堰”，這是2000年前李冰父子留下的治理都江堰的古訓(xùn)。“深淘灘”是指每年歲修時，河床淘沙要淘到一定深度，淘得過深，寶瓶口進水量就會偏大，造成澇災(zāi)；淘得過淺，寶瓶口進水量就會不足，難以保證灌溉。為此，相傳李冰在河床埋下石馬，作為深淘的標(biāo)志。“低作堰”是指在修筑飛沙堰時，堰頂宜低作，便于排洪排沙，起到“引水以灌田，分洪以減災(zāi)”的作用。不能用高作堰的方式在枯水季節(jié)增加寶瓶口的進水，這樣的后果是，在洪水季節(jié)容易造成嚴(yán)重淤積，破壞整體工程。

任正非從中得到啟發(fā)。“深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運營成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)?？蛻魶Q不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢。我們的任何渴望，只能通過努力工作獲得，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多讓一些利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健，就是華為的生存之本。物競天擇，適者生存?！?p>

“深淘灘，低作堰”，已成為華為處理客戶關(guān)系、改善競爭環(huán)境的重要原則。在產(chǎn)業(yè)價值鏈中，一定會存在競爭對手，與對手保持合理的競爭邊界，甚至共享市場資源，既是維護行業(yè)競爭秩序的基礎(chǔ)，也是未來生存的有力保障?！拔覀兪照瓚?zhàn)略面，在針尖領(lǐng)域，踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰(zhàn)略。針尖戰(zhàn)略就是沖到最前面，不與別人產(chǎn)生利益沖突?！薄叭A為不是要滅掉誰家的燈塔，而是要豎起自己的燈塔，也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠(yuǎn)不倒，華為不獨霸市場……”

2012年前后，歐盟發(fā)起對華為反傾銷和反補貼的“雙反調(diào)查”，包括愛立信、諾基亞等競爭對手都站出來為華為背書，稱華為并非低價傾銷?！叭A為今年還要買高通5000萬套芯片，我們永遠(yuǎn)不會走向?qū)α?，我們都是為人類在進行創(chuàng)造。我們與英特爾、博通、蘋果、三星、微軟、谷歌、高通等會永遠(yuǎn)是朋友。”2019-2020年，在美國采用“實體清單”打壓華為的過程中，沒有一個競爭對手對華為落井下石。

力出一孔

有一項統(tǒng)計，在全世界所有的組織中，90%的組織戰(zhàn)略都以失敗告終，沒能落地。雖然華為的戰(zhàn)略不太多，但能真正落地實施，為什么？

力出一孔和壓強原則是華為戰(zhàn)略管理的核心。華為“力出一孔”的靈感源于兩點。一是水切割鋼板的原理。造船廠切割鋼板不是用燃燒法，而是用水切割，只要水流的壓力達(dá)到一定程度，就可以產(chǎn)生超乎想象的巨大力量。二是火箭拉瓦爾噴管。噴管的前半部是由大變小向中間收縮至一個窄喉，窄喉之后又由小變大向外擴張至箭底。箭體中燃燒后的氣體受到高壓流入噴嘴的前半部，穿過窄喉時因受到擠壓流速超過音速，從而產(chǎn)生巨大推力推動火箭升空。

華為多年來一直在堅持管道戰(zhàn)略，一直在解讀“云、管、端”之間的戰(zhàn)略呼應(yīng)關(guān)系。2014年，華為整合成立了產(chǎn)品與解決方案業(yè)務(wù)組織，致力于開發(fā)管道類產(chǎn)品與解決方案。2018年，華為整合組建了Cloud & AI BU（business uint，業(yè)務(wù)單元），致力于開發(fā)云端類產(chǎn)品與解決方案。2019年，華為消費者BG（business group，業(yè)務(wù)集團）宣布實施“1+8+N”全場景戰(zhàn)略，豐富終端類產(chǎn)品與解決方案：1代表華為手機，8代表華為旗下平板電腦、電視、音響、眼鏡、手表、車機、耳機、PC等各種終端產(chǎn)品，N代表移動辦公、智能家居、運動健康、影音娛樂及智能出行等延伸產(chǎn)品與解決方案。2020年，華為將Cloud & AI BU升級為Cloud & AI BG，加大了云端類產(chǎn)品資源的投入力度。

華為還組建了智能汽車解決方案BU，這一業(yè)務(wù)有望成為華為未來業(yè)務(wù)的增長點，但與華為手機一樣，同樣屬于“端”產(chǎn)品。華為不斷通過云和端兩頭用力，云和端產(chǎn)品不僅能給公司帶來巨大的收益，還可以進一步撐大管道，帶動管道業(yè)務(wù)的發(fā)展。

《華為基本法》第二十三條有關(guān)資源配置有這么一段描述：“我們堅持‘壓強原則，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認(rèn)識到，對人、財、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是，使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務(wù)?！?p>

董事會是華為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理的最高責(zé)任機構(gòu)，承擔(dān)帶領(lǐng)公司前進的使命，行使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理決策權(quán)。職能平臺設(shè)有戰(zhàn)略與市場營銷部，專門負(fù)責(zé)華為的戰(zhàn)略管理。

華為的戰(zhàn)略管理，一般通過每年循環(huán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略專題研究兩個層面來運作。戰(zhàn)略專題是指對公司及各BG、BU、區(qū)域、功能領(lǐng)域的業(yè)務(wù)及未來發(fā)展有重要影響的問題，包括但不限于業(yè)務(wù)增長、盈利、競爭、新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)機會、客戶關(guān)系、質(zhì)量運作、人才等重大戰(zhàn)略問題。各BG、BU的戰(zhàn)略規(guī)劃部每年會對戰(zhàn)略專題進行管理。

值得一提的是，華為從1990年開始實施股權(quán)激勵，讓員工以每股1元的價格購入公司股票；2001年年底互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，華為開始了“虛擬受限股”改革；2008年全球經(jīng)濟危機時，華為推出“飽和配股”制度，即規(guī)定員工的配股上限，每個級別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。

2019年年報顯示，華為通過工會實行員工持股計劃，員工持股人數(shù)為104572人（截至2019年12月31日）。員工持股計劃將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展與員工的個人貢獻有機地結(jié)合在一起，形成了長遠(yuǎn)的、共同奮斗的分享機制。華為員工之所以都非常積極地參與配股，一個非常重要的原因就是分紅高。華為的年度分紅回報率始終保持在25%以上。

從華為大比例分紅可以看出，華為是一個只允許成功不允許失敗的企業(yè)，一旦沒有利潤、沒有分紅，良好局面的維持是難以想象的。

（此文摘自《華為財經(jīng)密碼：商業(yè)成功與風(fēng)險制衡》，作者：楊愛國 高正賢）