李 芳 何國勝 李澤之 楊 鑑 李迪克

中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院

隨著國內(nèi)外局勢的不斷變化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境復(fù)雜多變，科技成果轉(zhuǎn)化“卡脖子”問題不斷突顯，加快實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略尤為關(guān)鍵。在此背景下，國家層面突出科技創(chuàng)新戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)突破“卡脖子”技術(shù)。中國航天科技集團(tuán)公司（以下簡稱“航天科技集團(tuán)”）和中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院（以下簡稱“火箭院”）層面明確了“8+3”產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃與“專精特新”產(chǎn)業(yè)目標(biāo)?；鸺夯谧陨矶ㄎ患跋鄳?yīng)國家戰(zhàn)略需求，以科技轉(zhuǎn)化為抓手，深入研究孵化、轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)化（“三化”）的管理模式，通過全路徑打通從技術(shù)到產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展奠定良好的體制機(jī)制基礎(chǔ)。

一 “三化”的概念

新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目“三化”指的是新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的孵化、轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化，是技術(shù)從知識(shí)成果走向商業(yè)價(jià)值的3 個(gè)階段。

孵化指面向應(yīng)用場景進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，以產(chǎn)出首臺(tái)套產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)的階段。孵化可分為3 個(gè)階段：前孵化階段的主要任務(wù)是篩選海量技術(shù)成果，分類分級(jí)管理，識(shí)別有轉(zhuǎn)化價(jià)值的成果；中孵化階段的主要任務(wù)是投入資源進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、測試，在與應(yīng)用場景互動(dòng)中不斷優(yōu)化技術(shù)路線；后孵化階段的主要任務(wù)是研發(fā)實(shí)驗(yàn)階段產(chǎn)品或服務(wù)形成首臺(tái)套或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

轉(zhuǎn)化指技術(shù)確定商業(yè)化方向與計(jì)劃，以形成獨(dú)立市場化收入為目標(biāo)的階段。轉(zhuǎn)化可分為3 個(gè)階段：前轉(zhuǎn)化階段的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)技術(shù)商業(yè)化方向、選擇轉(zhuǎn)化方式、制定商業(yè)計(jì)劃書，進(jìn)行商業(yè)模式論證、盈利預(yù)測，并完成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建；中轉(zhuǎn)化階段的主要任務(wù)是開展轉(zhuǎn)化實(shí)施工作，實(shí)施獨(dú)立公司化運(yùn)作、事業(yè)部式運(yùn)作、作價(jià)入股、轉(zhuǎn)讓或許可；后轉(zhuǎn)化階段的主要任務(wù)是公司或團(tuán)隊(duì)形成規(guī)?；袌鍪杖?，面向市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整，并通過工程化降低成本，構(gòu)建核心盈利能力。

產(chǎn)業(yè)化指的是快速發(fā)展，確立市場地位，形成持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式，以作為長期行業(yè)龍頭為目標(biāo)的階段。產(chǎn)業(yè)化可分為2 個(gè)階段：前產(chǎn)業(yè)化階段的主要任務(wù)是拓展市場，快速提升產(chǎn)業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)營收與利潤指數(shù)級(jí)增長，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，優(yōu)化投資策略與產(chǎn)業(yè)布局；后產(chǎn)業(yè)化階段的主要任務(wù)是資本化運(yùn)作，通過上市、并購、引戰(zhàn)融資等方式完成市場地位的躍遷。

二 新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目孵化管理路徑

新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目孵化管理的核心在于篩選具備未來發(fā)展?jié)摿ΓD(zhuǎn)化條件較為成熟的技術(shù)，難點(diǎn)首先在于對(duì)全量技術(shù)資源的盤點(diǎn)，技術(shù)的來源、應(yīng)用場景、發(fā)展周期等均具有差異性?；鸺簩用嬉赞D(zhuǎn)化平臺(tái)發(fā)揮技術(shù)抓總職能，利用信息化項(xiàng)目庫進(jìn)行有效管理，通過建立分級(jí)評(píng)價(jià)機(jī)制對(duì)可轉(zhuǎn)化的技術(shù)進(jìn)行有效篩選，是“三化”全路徑管理運(yùn)轉(zhuǎn)順暢的基礎(chǔ)。

1.基于五個(gè)維度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步篩選

在項(xiàng)目初步識(shí)別與篩選階段，以市場需求為出發(fā)點(diǎn)，從“符合國家要求和集團(tuán)‘十四五’規(guī)劃業(yè)務(wù)板塊”“聚焦主責(zé)主業(yè)，結(jié)合自身優(yōu)勢與外部需求”“ 高技術(shù)特征、高附加值、高回報(bào)率”“具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，業(yè)務(wù)獨(dú)立、市場化程度高”“應(yīng)用范圍廣泛、發(fā)展前景廣闊”5 個(gè)維度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初篩，組織有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行打分，評(píng)分達(dá)到及格線的項(xiàng)目予以入庫管理，低于及格線的項(xiàng)目不予入庫。

2.基于七大標(biāo)簽對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行特征識(shí)別

通過初步篩選后進(jìn)入項(xiàng)目入庫環(huán)節(jié)，從“戰(zhàn)略地位”“成長周期”“業(yè)務(wù)領(lǐng)域”“業(yè)務(wù)類別”“業(yè)務(wù)規(guī)模”“發(fā)展階段”“業(yè)務(wù)板塊”7 個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，多維度打標(biāo)。

“戰(zhàn)略地位”維度重點(diǎn)評(píng)價(jià)項(xiàng)目的戰(zhàn)略影響度，與火箭院整體業(yè)務(wù)發(fā)展方向的契合度；“成長周期”維度重點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)目處于技術(shù)概念階段、方案開發(fā)階段還是方案執(zhí)行階段；“業(yè)務(wù)領(lǐng)域”維度重點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)目主要應(yīng)用于軍民業(yè)務(wù)、民品業(yè)務(wù)還是兩用業(yè)務(wù)；“業(yè)務(wù)類別”維度重點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)目的行業(yè)領(lǐng)先水平，判斷其是否為“龍頭項(xiàng)目”“專精特新項(xiàng)目”或“解決‘卡脖子’的項(xiàng)目”；“業(yè)務(wù)規(guī)?！本S度重點(diǎn)通過對(duì)項(xiàng)目技術(shù)轉(zhuǎn)化前期投資規(guī)模進(jìn)行評(píng)估來判斷項(xiàng)目為重大項(xiàng)目還是一般項(xiàng)目；“發(fā)展階段”維度重點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)目的技術(shù)成熟度及技術(shù)轉(zhuǎn)化經(jīng)濟(jì)效益；“業(yè)務(wù)板塊”維度重點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)目技術(shù)的應(yīng)用領(lǐng)域，判斷項(xiàng)目對(duì)應(yīng)火箭院節(jié)能環(huán)保、特種車輛、智能裝備、航天服務(wù)業(yè)四大板塊的哪一類。

3.通過三層管理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行狀態(tài)區(qū)分

在庫項(xiàng)目通過綜合評(píng)估后實(shí)行分級(jí)管理，利用項(xiàng)目層級(jí)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全周期動(dòng)態(tài)評(píng)定，動(dòng)態(tài)調(diào)整項(xiàng)目級(jí)別，及時(shí)發(fā)現(xiàn)高潛項(xiàng)目。

通過項(xiàng)目推進(jìn)是否能取得滿意成效，依托技術(shù)的研發(fā)成果特性、市場環(huán)境、組織內(nèi)部環(huán)境、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、整體素質(zhì)、政府關(guān)系、產(chǎn)業(yè)化合作伙伴等多維度評(píng)價(jià)，將在庫項(xiàng)目分為及時(shí)轉(zhuǎn)化類、中期培育類、尚未成熟類3 級(jí)，實(shí)施差異化管理。對(duì)于技術(shù)成熟的項(xiàng)目，直接列入下一步計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)轉(zhuǎn)化；對(duì)于技術(shù)較為成熟的項(xiàng)目，可考慮尋求合作方共同推進(jìn)技術(shù)升級(jí)，進(jìn)行中期培育；對(duì)于技術(shù)尚未成熟的項(xiàng)目保持持續(xù)關(guān)注。

三 新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)化管理路徑

新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)化管理的核心是確定轉(zhuǎn)化方式與方案并完成初期市場化，該階段的重心往往會(huì)放在公司成立論證上，而常忽視了轉(zhuǎn)化方式的多樣化選擇。轉(zhuǎn)化成功的標(biāo)志不是完成公司成立，而是要成功完成一定的市場化收入。如何通過研究院層面轉(zhuǎn)化平臺(tái)選擇轉(zhuǎn)化方式與時(shí)機(jī)、構(gòu)建資源組合、建立激勵(lì)回報(bào)機(jī)制與持續(xù)戰(zhàn)略澄清與工程化，是這一階段管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)。

1.落實(shí)管理動(dòng)作，完善“端到端”的轉(zhuǎn)化流程

研究院作為轉(zhuǎn)化階段的組織樞紐，通過組建聯(lián)合項(xiàng)目組、論證轉(zhuǎn)化方式、制定商業(yè)計(jì)劃書、組織實(shí)施轉(zhuǎn)化、推進(jìn)市場拓展與工程化5 步，完成技術(shù)端到產(chǎn)業(yè)端的轉(zhuǎn)化。

為落實(shí)轉(zhuǎn)化責(zé)任，需組建聯(lián)合項(xiàng)目組，組員包括研究所技術(shù)人員、研究院轉(zhuǎn)化平臺(tái)員工、基金單位員工等。轉(zhuǎn)化有多種方式和路徑，需要對(duì)研究院政策與資源環(huán)境、外部市場環(huán)境、技術(shù)應(yīng)用場景等因素進(jìn)行綜合論證，選擇最適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)化時(shí)機(jī)與方式。商業(yè)計(jì)劃書是轉(zhuǎn)化階段的核心產(chǎn)出，針對(duì)產(chǎn)業(yè)新設(shè)公司進(jìn)行初步頂層設(shè)計(jì)與未來發(fā)展構(gòu)想。組織實(shí)施轉(zhuǎn)化主要是研究院依據(jù)規(guī)定流程組織成立公司、作價(jià)入股、轉(zhuǎn)讓或許可等操作。研究院對(duì)初創(chuàng)公司或事業(yè)部提供市場資源與工程化資源，幫助其完成后轉(zhuǎn)化階段的過渡。

2.區(qū)分技術(shù)路徑，論證轉(zhuǎn)化方式與時(shí)機(jī)

技術(shù)成果轉(zhuǎn)化的重點(diǎn)在于創(chuàng)新鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的融通，轉(zhuǎn)化方式有獨(dú)立公司化轉(zhuǎn)化、虛擬事業(yè)部轉(zhuǎn)化、作價(jià)投資、技術(shù)轉(zhuǎn)讓與技術(shù)許可。

獨(dú)立公司化轉(zhuǎn)化是目前最常用的轉(zhuǎn)化方式，以獨(dú)立完整的經(jīng)營責(zé)任深耕行業(yè)市場，在市場中不斷優(yōu)化產(chǎn)品或服務(wù)。該轉(zhuǎn)化方式需考慮研究所的性質(zhì)、市場需求以及特殊行業(yè)資質(zhì)獲取等因素。

虛擬事業(yè)部轉(zhuǎn)化以獨(dú)立團(tuán)隊(duì)市場化運(yùn)作，但仍借助研究院和研究所的資金、人員和研發(fā)資源，建立獨(dú)立核算機(jī)制培育團(tuán)隊(duì)經(jīng)營能力。事業(yè)部化可有效規(guī)避獨(dú)立公司的盈利考核與管控要求，仍可依托研究所平臺(tái)專注于產(chǎn)品優(yōu)化和市場拓展。

作價(jià)投資是將技術(shù)成果折算股份或者出資比例，與外部單位合作轉(zhuǎn)化。合作轉(zhuǎn)化結(jié)合科技成果完成單位科技資源豐富的優(yōu)勢、科技成果完成人的研發(fā)優(yōu)勢和企業(yè)對(duì)市場需求敏銳的優(yōu)勢,通過組建新的企業(yè)緊密地結(jié)合在一起,形成利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的經(jīng)濟(jì)共同體。技術(shù)轉(zhuǎn)讓是將技術(shù)成果作為商品一次性轉(zhuǎn)賣給其他市場主體，對(duì)火箭院來說，多數(shù)情況為研究所對(duì)產(chǎn)品公司的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，應(yīng)用于初創(chuàng)公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)切割或產(chǎn)業(yè)公司技術(shù)升級(jí)的再轉(zhuǎn)化。技術(shù)許可是保留科技成果的所有權(quán)，通過與負(fù)責(zé)技術(shù)應(yīng)用轉(zhuǎn)化的外部企業(yè)簽訂一個(gè)技術(shù)許可使用協(xié)議，授權(quán)這家企業(yè)對(duì)相關(guān)科技成果進(jìn)行轉(zhuǎn)化實(shí)施，推動(dòng)市場化和產(chǎn)業(yè)化。針對(duì)非主業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)化，需考慮這3 種轉(zhuǎn)化方式。

3.預(yù)先布局防范風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建資源組合

商業(yè)計(jì)劃書是火箭院轉(zhuǎn)化階段論證的主要載體，也是對(duì)于公司化運(yùn)作的重要指導(dǎo)。在轉(zhuǎn)化階段，研究院層面需預(yù)先布局防范風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化對(duì)商業(yè)計(jì)劃書的論證工作，包括設(shè)計(jì)適應(yīng)不同發(fā)展階段的股權(quán)策略、結(jié)合發(fā)展階段預(yù)設(shè)融資規(guī)劃、建立市場化的公司治理架構(gòu)、建立“科學(xué)家+企業(yè)家”的領(lǐng)導(dǎo)班子、清晰切割知識(shí)產(chǎn)權(quán)等。

對(duì)于新設(shè)公司，應(yīng)設(shè)計(jì)適應(yīng)未來不同發(fā)展階段的股權(quán)結(jié)構(gòu)，需考慮火箭院作為大股東的股權(quán)比例、核心團(tuán)隊(duì)成員的股權(quán)激勵(lì)份額、以及未來引入戰(zhàn)投的份額預(yù)估。

資金配置是公司發(fā)展的生命線，可結(jié)合發(fā)展階段預(yù)設(shè)融資規(guī)劃。股東方注冊資本的投入需要考慮公司商業(yè)模式，對(duì)于重資產(chǎn)或回款周期較長的業(yè)務(wù)，需要加大初始資金的投入，同時(shí)維持國有獨(dú)資性質(zhì)，借助火箭院的資金資源，避免現(xiàn)金流壓力過大導(dǎo)致的經(jīng)營不善。工程化的過程中，由于研究由單個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向大批量生產(chǎn)，無論是設(shè)備還是人員配備或是資金的投入都需要成倍增加。

新設(shè)公司還需要建立市場化的公司治理架構(gòu)，建強(qiáng)董事會(huì)職權(quán)，下設(shè)董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)，如戰(zhàn)略委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等。董事根據(jù)各自專業(yè)所長和所代表的不同利益群體，在不同的專業(yè)委員會(huì)分別任職。

人才與團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，需要建立“科學(xué)家+企業(yè)家”的領(lǐng)導(dǎo)班子，配置技術(shù)、工藝、市場、職能多方面人才團(tuán)隊(duì)。技術(shù)人員思維較為固定，對(duì)市場化經(jīng)營具有天然的局限性，遇到市場發(fā)生重大變化甚至影響技術(shù)思路時(shí)，難以靈活轉(zhuǎn)變。建議在公司設(shè)立之初便通過社會(huì)招聘、合作伙伴團(tuán)隊(duì)引進(jìn)等手段配齊各專業(yè)人才。

知識(shí)產(chǎn)權(quán)切割清晰是公司化運(yùn)作的必要條件。對(duì)于技術(shù)為核心的創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)公司，知識(shí)產(chǎn)權(quán)是最重要的無形資產(chǎn)，也是衡量公司資本價(jià)值的核心要素。建議在股東出資階段，將涉及火箭院或研究所的知識(shí)產(chǎn)權(quán)一并作價(jià)進(jìn)入公司，避免未來的知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛，以及引進(jìn)戰(zhàn)投時(shí)的估值問題。

4.完善激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化

自2015 年修訂《中華人民共和國促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化法》以來，國家層面對(duì)科技成果轉(zhuǎn)化的鼓勵(lì)達(dá)到新高度，國務(wù)院及各部委密集發(fā)布了一系列針對(duì)科技成果轉(zhuǎn)化中突出貢獻(xiàn)人員的激勵(lì)政策，在宏觀層面鼓勵(lì)加大對(duì)科技人才的激勵(lì)力度，豐富激勵(lì)方式。

航天科技集團(tuán)在國家相關(guān)政策指導(dǎo)下，進(jìn)一步細(xì)化了對(duì)科技成果轉(zhuǎn)化激勵(lì)的相關(guān)規(guī)定，對(duì)在科技成果轉(zhuǎn)化中作出重要貢獻(xiàn)的人員通過績效工資和年終考核等方式進(jìn)行激勵(lì)。

火箭院層面則根據(jù)轉(zhuǎn)化方式區(qū)分了3 類科技成果轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)，在國家與集團(tuán)公司政策框架內(nèi)針對(duì)技術(shù)提供者建立了多層次的激勵(lì)機(jī)制，制定了相應(yīng)的激勵(lì)額度與分配比例，通過激勵(lì)機(jī)制的進(jìn)一步完善，促進(jìn)科技成果的轉(zhuǎn)化。

5.匹配動(dòng)態(tài)變化，持續(xù)戰(zhàn)略澄清與工程化

后轉(zhuǎn)化階段，隨著公司產(chǎn)品的成熟，市場會(huì)發(fā)生巨大變化，公司需要不斷適應(yīng)市場變化動(dòng)態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，持續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略澄清，通過工程化降低成本，形成核心盈利能力。

國產(chǎn)化替代產(chǎn)品上市后，容易引起競品公司的降價(jià)或銷售打壓，公司戰(zhàn)略委員會(huì)或研究院作為大股東需定期發(fā)起戰(zhàn)略研討會(huì)，分析商業(yè)模式與市場適配性，通過調(diào)整戰(zhàn)略與商業(yè)模式逐步培育市場。

工程化是技術(shù)轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)化的銜接段，對(duì)于產(chǎn)品而言工程化是指批量化生產(chǎn)，通過工藝改良降低產(chǎn)品成本，達(dá)到市場銷售的贏利點(diǎn)；對(duì)于服務(wù)而言，工程化是指對(duì)解決方案中設(shè)備的自主生產(chǎn)替代，降低外協(xié)代工成本，提高利潤率。持續(xù)工程化是降低成本實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定核心盈利能力的關(guān)鍵。

四 新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化管理路徑

新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化管理的核心是推動(dòng)公司的持續(xù)發(fā)展壯大。產(chǎn)業(yè)化階段產(chǎn)品或服務(wù)已基本成型，即已進(jìn)入公司運(yùn)營為主體的規(guī)模增長階段，公司持續(xù)發(fā)展是核心?，F(xiàn)階段，產(chǎn)業(yè)公司設(shè)立后立即與火箭院脫鉤的問題較為明顯，研究院與產(chǎn)業(yè)公司之間缺乏技術(shù)持續(xù)支持，經(jīng)營管理與市場發(fā)展持續(xù)指導(dǎo)以及資本運(yùn)作的渠道機(jī)制，使得產(chǎn)業(yè)公司各自為戰(zhàn)，難以發(fā)揮研究院系統(tǒng)工程優(yōu)勢，遇到瓶頸難以突破。因此，以研究院轉(zhuǎn)化平臺(tái)為樞紐，打通院所對(duì)產(chǎn)業(yè)公司技術(shù)、經(jīng)營、市場與資本的四大循環(huán)，持續(xù)賦能，是產(chǎn)業(yè)化階段的重難點(diǎn)。

1. 共建共創(chuàng)共享，打通技術(shù)能力循環(huán)

放大技術(shù)價(jià)值是產(chǎn)業(yè)化階段突破瓶頸的關(guān)鍵，通過技術(shù)升級(jí)更好地延展產(chǎn)業(yè)鏈，各研究所是最直接且強(qiáng)大的技術(shù)來源，打通技術(shù)能力循環(huán)，需要解決研究所向產(chǎn)業(yè)公司再支持的動(dòng)力問題。可建立研究所與產(chǎn)業(yè)公司間的利益分享機(jī)制，以共建共創(chuàng)共享實(shí)現(xiàn)持續(xù)賦能。研究所與產(chǎn)業(yè)公司可共建聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室；產(chǎn)業(yè)公司可對(duì)研究所進(jìn)行課題委托；對(duì)于需要其他技術(shù)再轉(zhuǎn)化的，產(chǎn)業(yè)公司也可以委托院轉(zhuǎn)化平臺(tái)聯(lián)系其他單位進(jìn)行課題研究，轉(zhuǎn)化平臺(tái)作為“中間人”，由產(chǎn)業(yè)公司和研究單位簽訂技術(shù)服務(wù)協(xié)議。

2. 加強(qiáng)決策支撐，打通經(jīng)營管理循環(huán)

研究院對(duì)產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展的產(chǎn)業(yè)決策發(fā)揮重要作用，無論是前產(chǎn)業(yè)化階段的投資組合，還是后產(chǎn)業(yè)化階段的資本運(yùn)作，研究院提高決策效率，分級(jí)授權(quán)，探索職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，可對(duì)公司經(jīng)營管理持續(xù)賦能，同時(shí)完善退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)技術(shù)資本回報(bào)。在產(chǎn)業(yè)化階段，公司往往會(huì)涉及到投融資、上市、兼并等重大事項(xiàng)，需要上報(bào)研究院進(jìn)行審批。在瞬息萬變的市場環(huán)境下，如果審批決策流程較慢，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展錯(cuò)失窗口期。因此研究院可考慮適度差異化授權(quán)，以提高企業(yè)對(duì)市場變化的反應(yīng)敏捷度。

在決策機(jī)制上，研究院可組建前置性預(yù)決策機(jī)構(gòu)，參與重大事項(xiàng)的審議，通過前置性研判和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，打破傳統(tǒng)層層上報(bào)的決策機(jī)制，提升決策質(zhì)量和效率。預(yù)決策機(jī)構(gòu)可以在重大事項(xiàng)決策前召集會(huì)議，對(duì)擬決策事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)討論，提出專業(yè)意見、揭示風(fēng)險(xiǎn)、確認(rèn)合規(guī)性，促成研究院和產(chǎn)業(yè)公司之間達(dá)成共識(shí)，有利于產(chǎn)業(yè)公司提高站位、融合思想，從研究院層面考慮業(yè)務(wù)發(fā)展，發(fā)揮各業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同作用。

針對(duì)公司內(nèi)部管理，以推進(jìn)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理作為健全經(jīng)營機(jī)制、增強(qiáng)企業(yè)活力、提高效益效率的重要切口，全面夯實(shí)經(jīng)理層謀經(jīng)營、抓落實(shí)、強(qiáng)管理的主體責(zé)任。

建立相應(yīng)的退出機(jī)制，完成經(jīng)營管理閉環(huán)。對(duì)公司新股東的加入和舊股東的退出情況進(jìn)行具體明確的規(guī)定，淘汰低效主體，保持研發(fā)機(jī)構(gòu)活力。通過評(píng)估產(chǎn)業(yè)公司的投入產(chǎn)出效應(yīng)，以轉(zhuǎn)讓或處置的方式退出股權(quán)。

3. 引導(dǎo)業(yè)務(wù)布局，打通市場發(fā)展循環(huán)

公司規(guī)?；瘮U(kuò)張的同時(shí)，注重業(yè)務(wù)組合布局是長期發(fā)展的動(dòng)力來源。火箭院可通過股東會(huì)、院派董事等抓手引導(dǎo)公司布局成熟業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)。其中，成熟業(yè)務(wù)是穩(wěn)定的業(yè)務(wù)基石，但行業(yè)市場基本飽和，以存量競爭為主，業(yè)務(wù)增長率較慢，應(yīng)注重構(gòu)建健康、可持續(xù)的業(yè)務(wù)模式，穩(wěn)健收益，精益提效，發(fā)掘潛能點(diǎn)；成長業(yè)務(wù)是驅(qū)動(dòng)事業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)，業(yè)務(wù)呈現(xiàn)高速增長，目標(biāo)市場快速發(fā)展且已有明確競爭對(duì)手，應(yīng)注重快速卡位，快速裂變，快速搶占市場，向市場要規(guī)模搶增速；創(chuàng)新業(yè)務(wù)是第二曲線增長動(dòng)力，發(fā)散式的探索，業(yè)務(wù)不確定性較高，應(yīng)注重提升業(yè)務(wù)探索成功概率，深度捆綁創(chuàng)業(yè)者與創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)布局需注重時(shí)間節(jié)點(diǎn)，在基石業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期之前的2~3 年布局創(chuàng)新業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)創(chuàng)新堅(jiān)持“T”字型戰(zhàn)略，充分借助公司優(yōu)勢，在技術(shù)、資源或企業(yè)文化特質(zhì)方面縱向創(chuàng)新，橫向擴(kuò)張應(yīng)用場景，發(fā)揮延續(xù)性，且創(chuàng)新方向需具備成長性，優(yōu)先布局未來5~8 年政策明朗的朝陽產(chǎn)業(yè)。

4. 放大資源整合，打通資本運(yùn)作循環(huán)

公司產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)是成為行業(yè)龍頭和“專精特新”隱形冠軍，需要持續(xù)資源整合，貫通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，具體手段包含上市、并購、引入戰(zhàn)略投資者等方式?；鸺鹤鳛楣蓶|方需開放資源，充分發(fā)揮研究院層面的資本優(yōu)勢，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)公司做大做強(qiáng)，同時(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)，制定戰(zhàn)略投資者的引入標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略投資者引入標(biāo)準(zhǔn)可分為項(xiàng)目資源、技術(shù)實(shí)力、管理能力與資金實(shí)力4 個(gè)維度。項(xiàng)目資源指投資者可為行業(yè)龍頭企業(yè)，市場占有率高，行業(yè)影響力大，或投資者本身有相同業(yè)務(wù)需求，公司成為其上下游企業(yè)，解決項(xiàng)目來源受限的現(xiàn)實(shí)問題；技術(shù)實(shí)力指投資者本身具有一定技術(shù)實(shí)力，彌補(bǔ)公司技術(shù)短板，推助公司成長為行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)；管理能力指投資者為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，從業(yè)務(wù)、管理等角度助力公司發(fā)展，包括但不限于協(xié)助公司完成資質(zhì)申報(bào)、進(jìn)行市場合規(guī)操作；資金實(shí)力指外部投資者為金融類型企業(yè)，能夠提供雄厚的資金支持。

五 結(jié)語

孵化、轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)化“三化”全路徑管理是一條連續(xù)性且有重疊度的管理通路。孵化階段的重點(diǎn)是借鑒評(píng)估維度建立統(tǒng)一的技術(shù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與項(xiàng)目庫管理機(jī)制。轉(zhuǎn)化階段的重點(diǎn)是借鑒成功的轉(zhuǎn)化經(jīng)驗(yàn)，體系化轉(zhuǎn)化流程、方式，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，合理規(guī)劃資源，完善資源組合、激勵(lì)機(jī)制，持續(xù)做好戰(zhàn)略澄清與工程化，為公司成立后的市場運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)化發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。產(chǎn)業(yè)化階段重在有效利用技術(shù)能力、經(jīng)營管理、市場發(fā)展與資本運(yùn)作四個(gè)抓手，打通循環(huán)，持續(xù)賦能。

火箭院通過搭建“三化”全路徑管理體系，在孵化、轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)化階段以明確五維篩選標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)簽體系與分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，匹配全過程項(xiàng)目庫管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)技術(shù)抓總；以解析轉(zhuǎn)化流程、方式、時(shí)機(jī)、資源組合和激勵(lì)機(jī)制關(guān)鍵動(dòng)作和影響因素，指導(dǎo)未來技術(shù)轉(zhuǎn)化管理；以打通技術(shù)、管理、市場與資本4 個(gè)循環(huán)，優(yōu)化對(duì)產(chǎn)業(yè)公司的賦能方向，最終通過優(yōu)化新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目“三化”全路徑管理模式助力研究院產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康高質(zhì)量發(fā)展。