張瑞霞

（作者單位：中山農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司）

一、商業(yè)銀行績(jī)效考核分類(lèi)及常見(jiàn)考核方法

（一）商業(yè)銀行績(jī)效考核分類(lèi)

商業(yè)銀行績(jī)效考核一般分為4 類(lèi)，分別是對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層各機(jī)構(gòu)的考核、對(duì)全體人員的考核、對(duì)各業(yè)務(wù)條線(xiàn)的考核及攻堅(jiān)性質(zhì)的專(zhuān)項(xiàng)考核。

1.機(jī)構(gòu)考核

當(dāng)前，商業(yè)銀行組織模式以總分支經(jīng)營(yíng)模式為主，上有總行前、中、后臺(tái)職能部門(mén)，下有各一級(jí)、二級(jí)支行。完善的機(jī)構(gòu)考核應(yīng)為每一機(jī)構(gòu)設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)。

2.人員考核

人員考核是實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效考核目標(biāo)的“最后一公里”。商業(yè)銀行所有績(jī)效目標(biāo)最終都需要由員工完成。人員考核指標(biāo)主要由所在機(jī)構(gòu)重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)分解和所在崗位職責(zé)共同構(gòu)成。

3.業(yè)務(wù)條線(xiàn)考核

業(yè)務(wù)條線(xiàn)考核主要是為實(shí)現(xiàn)一段時(shí)期內(nèi)商業(yè)銀行各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的考核，包括對(duì)公/零售存款、對(duì)公/零售貸款、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)考核等。

4.專(zhuān)項(xiàng)考核

專(zhuān)項(xiàng)考核是商業(yè)銀行推動(dòng)臨時(shí)性重要任務(wù)的補(bǔ)充工具，一般運(yùn)用于業(yè)務(wù)條線(xiàn)著重推廣新產(chǎn)品或完成新任務(wù)。

（二）商業(yè)銀行績(jī)效考核方法

按照發(fā)展歷程和使用范圍的針對(duì)性及廣泛程度，商業(yè)銀行績(jī)效考核方法一般分為平衡計(jì)分卡（Balance Scorecard，BSC）考核、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）考核、360 度評(píng)價(jià)考核及目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果法（Objectives and Key Results，OKR）考核。

1.BSC

BSC 是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度把組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作、可衡量的指標(biāo)和目標(biāo)值的一種戰(zhàn)略性績(jī)效管理方法，是增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效戰(zhàn)略管理工具。該方法一般適用于機(jī)構(gòu)考核[1]。

2.KPI

KPI 是通過(guò)對(duì)有利于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果和組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行總結(jié)提煉后設(shè)置相關(guān)可衡量、可取樣、可計(jì)算考核的指標(biāo)，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)。KPI 應(yīng)符合SMART 原則，即具體的（Specific）、可測(cè)量的（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、有時(shí)限的（Time-bound）原則，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，自上而下層層分解、層層支撐，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與考核指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。該方法一般適用于機(jī)構(gòu)考核或人員考核。

3.360 度評(píng)價(jià)

360 度評(píng)價(jià)是指被考核人由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、內(nèi)外部客戶(hù)等多個(gè)維度進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的方法，主要用于非業(yè)績(jī)層面的考核，如價(jià)值觀(guān)、綜合素質(zhì)、勝任度等方面。參與360 度評(píng)價(jià)的應(yīng)是與被考核人工作相關(guān)的人員。該方法主要適用于人員考核，也可用于對(duì)機(jī)構(gòu)的整體履職評(píng)價(jià)。

4.OKR

OKR 是把目標(biāo)與員工行為相關(guān)聯(lián)的一種過(guò)程性績(jī)效管理方法，包括三大關(guān)鍵要素，分別是定期制定或調(diào)整目標(biāo)、制定的目標(biāo)應(yīng)該公開(kāi)透明、目標(biāo)結(jié)果應(yīng)可衡量。OKR需要從下到上制定目標(biāo)，開(kāi)展季度和年度周期性評(píng)估。OKR 的公開(kāi)性能夠促進(jìn)員工間緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。該方法一般運(yùn)用于員工工作行為管理。

二、F 農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核模式發(fā)展歷程

2013—2018 年，F(xiàn) 農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核管理使用的是BSC 配套關(guān)鍵二級(jí)指標(biāo)評(píng)價(jià)法模式，主要圍繞內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)（Funds Transfer Pricing，F(xiàn)TP）利潤(rùn)計(jì)提和分配考核資源，同一條線(xiàn)上員工間績(jī)效差異小。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇與監(jiān)管趨嚴(yán)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新日新月異，利率市場(chǎng)化進(jìn)程加速引發(fā)的存貸息差逐漸收窄，F(xiàn) 農(nóng)村商業(yè)銀行為推動(dòng)業(yè)務(wù)規(guī)模穩(wěn)健發(fā)展、利潤(rùn)穩(wěn)步提升，倒逼績(jī)效考核管理體系不斷完善、指標(biāo)設(shè)計(jì)更加全面和精細(xì)。因此，2019 年以來(lái)，績(jī)效考核逐漸演變?yōu)镺KR 搭配綜合業(yè)務(wù)收購(gòu)計(jì)價(jià)模式，并相應(yīng)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理考核與機(jī)構(gòu)內(nèi)控考核機(jī)制，將各單位的內(nèi)控考核結(jié)果納入績(jī)效考核體系。該模式下，一是注重業(yè)務(wù)規(guī)模與創(chuàng)利協(xié)同提升，既考核存量與規(guī)模，也考核增量與效益；既重視過(guò)程管理與評(píng)估，又與戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型發(fā)展相契合。二是將機(jī)構(gòu)績(jī)效考核與員工績(jī)效考核有效結(jié)合，以業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)為抓手，充分體現(xiàn)按勞分配原則。三是配置綜合業(yè)務(wù)收購(gòu)考核方案，為各類(lèi)業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)拓展定制具體的指標(biāo)和業(yè)績(jī)核算規(guī)則，推動(dòng)考核資源不僅分配到機(jī)構(gòu)，還能分配到營(yíng)銷(xiāo)人員，尤其是客戶(hù)經(jīng)理層面，實(shí)現(xiàn)全部指標(biāo)按勞分配，員工間績(jī)效差異較BSC 考核時(shí)期加大[2]。

三、現(xiàn)行績(jī)效考核機(jī)制存在的主要問(wèn)題

（一）考核層級(jí)多，方案多

以F 農(nóng)商銀行為例，2022 年其涉及績(jī)效考核的制度多達(dá)17 項(xiàng) ，出臺(tái)部門(mén)包括人力資源部、財(cái)務(wù)部門(mén)、零售業(yè)務(wù)部、合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理部、法律保全部、總行辦公室等。其中，用于人員和機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)的考核制度有7 項(xiàng)；用于計(jì)提和匡算績(jī)效資源的制度有8 項(xiàng)；用于明晰資源分配方法和補(bǔ)充考核的制度有2 項(xiàng)。過(guò)多的考核制度讓基層員工難以把握重點(diǎn)和熟知每個(gè)考核方案的考核規(guī)則，給推動(dòng)相關(guān)業(yè)務(wù)、理解不同方案業(yè)績(jī)排名差異等帶來(lái)一定的困難。

（二）考核指標(biāo)多，相當(dāng)一部分指標(biāo)取數(shù)難或計(jì)算復(fù)雜

方案多不可避免導(dǎo)致指標(biāo)多。以F 農(nóng)商銀行為例，其綜合業(yè)務(wù)考核方案指標(biāo)劃分為5 類(lèi)，含30 個(gè)二級(jí)指標(biāo)，22 個(gè)三級(jí)指標(biāo)，合計(jì)52 個(gè)考核指標(biāo)；營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)及專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍百分制考核方案指標(biāo)劃分為6 類(lèi)，依網(wǎng)點(diǎn)類(lèi)別不同設(shè)置17 或18 個(gè)指標(biāo)；客戶(hù)經(jīng)理年度百分制經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核方案指標(biāo)劃分7 類(lèi)，依客戶(hù)經(jīng)理等級(jí)不同設(shè)置14 ～16個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)眾多且部分指標(biāo)統(tǒng)計(jì)口徑復(fù)雜，需匯集多個(gè)系統(tǒng)取數(shù)、加工、分發(fā)及核對(duì)；多個(gè)指標(biāo)難以從現(xiàn)有系統(tǒng)獲取，單靠手工統(tǒng)計(jì)；個(gè)別指標(biāo)對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)作用不明顯。此外，同一指標(biāo)在不同方案中的核算規(guī)則不一致、指標(biāo)設(shè)計(jì)片面化，導(dǎo)致支行人員把握不準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)發(fā)力的方向，并呼吁縮減指標(biāo)。

（三）統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)報(bào)送流程欠規(guī)范，缺乏可見(jiàn)的審批機(jī)制

以F 農(nóng)商銀行為例，財(cái)務(wù)部門(mén)每月統(tǒng)計(jì)綜合業(yè)務(wù)得分及核算網(wǎng)點(diǎn)、客戶(hù)經(jīng)理人員績(jī)效時(shí)，接收業(yè)務(wù)部門(mén)報(bào)送的指標(biāo)業(yè)績(jī)報(bào)表渠道基本是消息類(lèi)軟件，不能完全確定是否經(jīng)過(guò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審批。同時(shí)，因業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置的績(jī)效考核指標(biāo)多，報(bào)表大多還需手工加工完成，亦需經(jīng)各一級(jí)支行復(fù)核，一份報(bào)表可能經(jīng)過(guò)多次修改才能確定。故財(cái)務(wù)部門(mén)一定時(shí)間內(nèi)接收的報(bào)表并不一定是最終版本，在第一次收到報(bào)表后，個(gè)別業(yè)務(wù)部門(mén)往往還需修改3～4次，后續(xù)報(bào)表有無(wú)經(jīng)過(guò)審批，亦不能完全確定，多次頻繁修改可能導(dǎo)致核算一級(jí)支行指標(biāo)績(jī)效資源用到的數(shù)據(jù)不是最終版本，進(jìn)而引發(fā)核算差錯(cuò)。

（四）二次分配規(guī)則多，激勵(lì)效果減弱

以F 農(nóng)商銀行為例，目前，除存款、模擬利潤(rùn)、中間業(yè)務(wù)收入等規(guī)模類(lèi)指標(biāo)業(yè)績(jī)不能核算到人外，其余指標(biāo)業(yè)績(jī)均已實(shí)現(xiàn)核算到人，但因每年各一級(jí)支行會(huì)根據(jù)總行下發(fā)的績(jī)效考核方案，結(jié)合自身再次編制績(jī)效考核或資源分配方案，營(yíng)銷(xiāo)人員可能不能按照營(yíng)銷(xiāo)實(shí)績(jī)、總行計(jì)價(jià)等收到績(jī)效工資，員工往往感受到現(xiàn)實(shí)不及預(yù)期，一定程度降低員工工作積極性。

（五）績(jī)效考核系統(tǒng)難以滿(mǎn)足現(xiàn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)需要，需升級(jí)優(yōu)化

F 農(nóng)商銀行現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)業(yè)績(jī)由各業(yè)務(wù)部門(mén)先行統(tǒng)計(jì)，數(shù)據(jù)來(lái)源于報(bào)表系統(tǒng)、永洪報(bào)表系統(tǒng)、國(guó)結(jié)系統(tǒng)、信貸系統(tǒng)、績(jī)效考核系統(tǒng)及客戶(hù)關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM）系統(tǒng)等多個(gè)系統(tǒng)，部分指標(biāo)完全依賴(lài)于手工統(tǒng)計(jì)，支行在核對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)下發(fā)的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)時(shí)需切換不同系統(tǒng)，甚至需向科技部申請(qǐng)取數(shù)，導(dǎo)致業(yè)績(jī)核對(duì)用時(shí)長(zhǎng)，效率低。截至目前，績(jī)效系統(tǒng)主要用于存款業(yè)績(jī)認(rèn)領(lǐng)及部分中間業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)，尚有較大空間可開(kāi)發(fā)利用[3]。

四、優(yōu)化績(jī)效考核機(jī)制的設(shè)想及措施

（一）解決當(dāng)前考核方案多的問(wèn)題

將機(jī)構(gòu)績(jī)效考核與員工績(jī)效考核有效結(jié)合，把握重點(diǎn)、分清層次，整合、簡(jiǎn)化現(xiàn)行績(jī)效考核方案。一是結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際，梳理、評(píng)估現(xiàn)行各類(lèi)績(jī)效考核方案，凡可以合并考核的作合并處理、激勵(lì)效果不明顯或考核成效偏形式化的作終止處理。二是減少業(yè)務(wù)部門(mén)單獨(dú)下發(fā)一級(jí)支行考核方案的數(shù)量。其中，收緊其客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)點(diǎn)人員團(tuán)隊(duì)排名考核制度的制定及下發(fā)權(quán)限，改由人力資源部將營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)納入全行人員能力晉升評(píng)價(jià)體系，并制訂相應(yīng)的考核方案，促進(jìn)人員能力考核更加專(zhuān)業(yè)、合理。三是業(yè)務(wù)部門(mén)制訂的各類(lèi)攻堅(jiān)考核方案均需提請(qǐng)財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核人員審核，如不滿(mǎn)足“落實(shí)監(jiān)管部門(mén)或上級(jí)管理機(jī)構(gòu)政策要求、推進(jìn)開(kāi)展行內(nèi)某項(xiàng)慶?；顒?dòng)”條件的，不建議下發(fā)[4]。

（二）解決當(dāng)前考核指標(biāo)多而有失成效的問(wèn)題

一是緊扣戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，層層分解各業(yè)務(wù)條線(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)，對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系，同時(shí)避免部門(mén)壁壘，不制定無(wú)利潤(rùn)貢獻(xiàn)指標(biāo)、無(wú)從驗(yàn)證或容易竄改數(shù)據(jù)的指標(biāo)。二是用好KPI 理念，精簡(jiǎn)千分制考核指標(biāo)，選取有利于業(yè)務(wù)發(fā)展、利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的關(guān)鍵性指標(biāo)進(jìn)行機(jī)構(gòu)考核。

（三）解決指標(biāo)業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)難、計(jì)算規(guī)則復(fù)雜的問(wèn)題

一是成立“績(jī)效考核專(zhuān)家組”，協(xié)商創(chuàng)建績(jī)效考核“指標(biāo)池”機(jī)制。“指標(biāo)池”中的指標(biāo)數(shù)量不受限制，但每個(gè)指標(biāo)必須具備清晰的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)規(guī)則、系統(tǒng)取數(shù)規(guī)則、對(duì)應(yīng)的績(jī)效資源、目標(biāo)分值等。取數(shù)規(guī)則難、計(jì)算過(guò)程過(guò)于復(fù)雜或單靠手工統(tǒng)計(jì)的指標(biāo)不入“指標(biāo)池”。每年11 月底前，完成“指標(biāo)池”指標(biāo)設(shè)計(jì)。二是在制定新一期考核指標(biāo)時(shí)，要對(duì)上一期考核指標(biāo)開(kāi)展調(diào)研分析，去除不合時(shí)宜的指標(biāo)，并根據(jù)當(dāng)期重要目標(biāo)任務(wù)調(diào)整指標(biāo)內(nèi)容及權(quán)重。在連續(xù)考核期間，要盡量保證考核指標(biāo)的穩(wěn)定性、連貫性，建議大約70%的指標(biāo)維持不變，以降低因指標(biāo)大幅變化給機(jī)構(gòu)人員帶來(lái)的理解難度和營(yíng)銷(xiāo)難度，以及總行層面的系統(tǒng)改造難度。三是在新的績(jī)效考核指標(biāo)實(shí)施之前，針對(duì)指標(biāo)業(yè)績(jī)核算、取數(shù)規(guī)則、取數(shù)系統(tǒng)等對(duì)相關(guān)單位和人員進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，以提高其對(duì)考核指標(biāo)設(shè)置、考核指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的理解程度，提高工作效率。

（四）解決指標(biāo)設(shè)計(jì)片面化及同一指標(biāo)考核規(guī)則不一致的問(wèn)題

建立“績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)審團(tuán)”溝通評(píng)價(jià)指標(biāo)機(jī)制。評(píng)審團(tuán)成員負(fù)責(zé)對(duì)所屬條線(xiàn)考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，反饋評(píng)價(jià)結(jié)果。一是評(píng)審團(tuán)成員由不同業(yè)務(wù)條線(xiàn)、不同業(yè)績(jī)層次的相同比例的營(yíng)銷(xiāo)梯隊(duì)人員構(gòu)成，負(fù)責(zé)對(duì)所屬條線(xiàn)指標(biāo)開(kāi)展評(píng)價(jià)，評(píng)估內(nèi)容包括但不限于指標(biāo)業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)的便利性與激勵(lì)性、指標(biāo)計(jì)價(jià)的合理性、指標(biāo)間有無(wú)根本性沖突等。二是立足實(shí)際、結(jié)合評(píng)審團(tuán)評(píng)估意見(jiàn)等，于每年12月底前向全行公布經(jīng)評(píng)審團(tuán)評(píng)審后的考核指標(biāo)，附帶每一個(gè)指標(biāo)的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、核算規(guī)則、得分規(guī)則、資源占用額度等。三是各類(lèi)績(jī)效考核方案指標(biāo)僅能在“指標(biāo)池”中選取，不得創(chuàng)建新的績(jī)效考核指標(biāo)，或改變?cè)兄笜?biāo)的計(jì)價(jià)規(guī)則、統(tǒng)計(jì)口徑等。

（五）解決績(jī)效分配略失公平的問(wèn)題

規(guī)范資源分配制度，堅(jiān)持多勞多得原則，保障績(jī)效考核的公平公正性、激勵(lì)性。員工對(duì)照《綜合業(yè)務(wù)收購(gòu)方案》獨(dú)立取得的業(yè)績(jī)應(yīng)直兌到人，不進(jìn)行二次分配；員工對(duì)照《綜合業(yè)務(wù)收購(gòu)方案》與他人一同取得的業(yè)績(jī)，進(jìn)行二次分配，保留業(yè)績(jī)確認(rèn)痕跡，保障績(jī)效考核公平公正[5]。

（六）解決取數(shù)系統(tǒng)分散、缺乏報(bào)表簽批流程及考核結(jié)果未能展示等問(wèn)題

改造績(jī)效考核系統(tǒng)，建成績(jī)效考核“云系統(tǒng)”。一是梳理各指標(biāo)取數(shù)路徑及規(guī)則，撰寫(xiě)相應(yīng)的抓數(shù)需求，上線(xiàn)各項(xiàng)考核指標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)诳?jī)效考核系統(tǒng)中可自動(dòng)化或半自動(dòng)化取數(shù)功能，并向支行開(kāi)放用戶(hù)，方便支行查詢(xún)數(shù)據(jù)和提高業(yè)績(jī)核對(duì)效率。二是開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)部門(mén)指標(biāo)業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)匯總報(bào)表，并增設(shè)報(bào)表簽批報(bào)送模塊。對(duì)照綜合業(yè)務(wù)考核方案指標(biāo)、綜合業(yè)務(wù)收購(gòu)考核方案指標(biāo)，編制各業(yè)務(wù)部門(mén)指標(biāo)業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)匯總報(bào)表模板，同時(shí)增設(shè)導(dǎo)數(shù)功能、“提出-審批-接收”具體流程框架、報(bào)表上傳窗口等，并結(jié)合各部門(mén)人員配置實(shí)際，設(shè)定各流程用戶(hù)權(quán)限、報(bào)表流轉(zhuǎn)路線(xiàn)等，確保財(cái)務(wù)部門(mén)接收的報(bào)表均是經(jīng)各一級(jí)支行確認(rèn)、提交部門(mén)審批的報(bào)表。三是開(kāi)發(fā)清晰可視化的機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)展示模塊，供一級(jí)支行查看月度營(yíng)銷(xiāo)成果、排名情況等。四是開(kāi)發(fā)員工績(jī)效工資計(jì)算模塊，讓每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員有權(quán)限查看自身營(yíng)銷(xiāo)的各項(xiàng)指標(biāo)業(yè)績(jī)、對(duì)應(yīng)的預(yù)計(jì)收入，提高員工主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的積極性[6]。