姜連艷 林向東

北京市地震局 北京 100080

項目管理是一種公認的管理模式，是一種管理項目的科學方法。項目管理從20世紀80年代逐漸被各行業(yè)接受和應用，目前國內(nèi)一些規(guī)模較大的工程項目，均采用項目管理方法，取得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益[1]。國內(nèi)采用項目管理較早的建筑行業(yè)，其項目管理比較科學、規(guī)范，有許多可以借鑒的經(jīng)驗。

在工程項目管理中，工程項目管理的主體是項目的建設單位，建設單位對工程項目的管理貫穿于整個項目建設的全過程。建設單位的管理水平，直接關系到項目的成敗。為此，明確項目管理者各方職責，總結(jié)項目管理經(jīng)驗，采取有效措施和方法，對項目進行科學管理，非常必要。

本文以位于北京CBD核心區(qū)、建筑面積13.6萬平方米的5A級寫字樓W項目建設為例，從工程項目管理中各方管理職責,項目管理團隊建設和制度建設、項目的設計管理、進度計劃管理、招標采購及合同管理等，闡述建設單位如何對工程項目進行系統(tǒng)、科學、規(guī)范的管理，旨在為不同類型的工程項目的建設單位提供一些可以借鑒的管理經(jīng)驗。

1 明確工程項目管理中各方管理職責

在工程項目管理中，明確各方的管理責任，非常重要，尤其項目管理機構(gòu)為臨時機構(gòu)，項目管理人員也由臨時抽調(diào)人員組成的項目。

1.1 建設單位的管理職責

工程項目從立項審批、勘察設計、招標采購、組織實施、直到竣工驗收，建設單位對項目的全過程進行管理。為此，項目建設方應組建項目管理團隊，制訂系統(tǒng)而周密的管理計劃，對項目的范圍、投資、進度、質(zhì)量、風險、采購等進行全方位的管理。同時，建設單位應建立完善的管理制度，制訂項目開發(fā)流程、程序和規(guī)則，組織協(xié)調(diào)項目各參與方共同實現(xiàn)項目的最終目標。建設單位是項目管理的靈魂,對設計、監(jiān)理、施工等單位有協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督的責任。

1.2 監(jiān)理單位的管理職責

監(jiān)理單位依據(jù)監(jiān)理合同及相關法規(guī)、技術規(guī)范等，對工程項目施工階段進行監(jiān)督、協(xié)調(diào)、管理，并對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任，對工程項目各參與方的行為、職責、權力進行監(jiān)督和約束[2]。監(jiān)理單位作為獨立的第三方，應堅持公正、獨立的原則，以維護建設單位和施工企業(yè)的合法權益。隨著國內(nèi)建筑業(yè)的發(fā)展，港資、外資企業(yè)的進駐，其管理模式也逐漸引入到國內(nèi)的項目管理中，建設單位聘請的造價咨詢公司比監(jiān)理公司更加專業(yè)化、職業(yè)化，使得監(jiān)理的部分職能逐漸被造價咨詢公司替代，尤其是在招標采購、合同管理、造價控制等方面。而項目的協(xié)調(diào)管理工作更多的由建設單位來完成，監(jiān)理的職能主要是監(jiān)督施工質(zhì)量、施工進度、施工安全，審核施工企業(yè)進場資質(zhì)、施工方案、對進場的材料和設備進行審核檢驗、施工驗收等。

1.3 施工企業(yè)的管理職責

施工企業(yè)應根據(jù)合同約定的內(nèi)容，采用科學有效的方法對施工項目全過程進行管理。施工管理的主體是施工企業(yè)，施工管理主要包括：施工進度計劃管理、生產(chǎn)管理、安全管理、技術質(zhì)量管理、施工造價管理、施工現(xiàn)場管理等[3]。施工管理也屬于建設單位和監(jiān)理單位的管理范圍,建設單位和監(jiān)理單位應對其施工、生產(chǎn)的全過程進行監(jiān)督管理，以保證工程的工期、質(zhì)量、安全等。

近幾十年來，我國建筑業(yè)蓬勃發(fā)展，對施工承包企業(yè)提供的服務要求也隨之提高，施工承包企業(yè)不僅限于按圖施工，針對施工圖中存在的問題，優(yōu)化設計，提出工程洽商，彌補設計不足，是對施工企業(yè)的基本要求，也是對施工圖紙不可或缺的完善、補充。而隨著外資及港資的加盟及國內(nèi)建筑企業(yè)走出去的需要，逐步采用國際通用的建設項目管理模式，實現(xiàn)對工程項目的設計、采購、施工等全過程的承包，并對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負責的工程總承包模式是一種必然趨勢[4]。

2 加強建設單位項目管理團隊建設及制度建設

工程項目管理是復雜的系統(tǒng)工程，投資金額大，建設周期長，協(xié)作要求高。建設單位應組建由專業(yè)人士組成的項目管理團隊，明確每個部門和人員的崗位職責、工作范圍，制訂項目的管理制度和管理流程，才能到達項目的預期目標。

2.1 項目管理團隊的建設

建設單位的項目管理團隊一般由項目經(jīng)理和其領導下的職能部門組成。項目經(jīng)理是項目決策和管理的靈魂。項目經(jīng)理的專業(yè)背景、管理能力直接影響到項目的成敗。W項目，項目經(jīng)理技術及專業(yè)背景深厚，管理經(jīng)驗豐富，有不同類型的工程項目的管理經(jīng)驗。

建設單位與工程管理密切相關的部門是工程部和合同預算部。工程部、預算部經(jīng)理都有深厚專業(yè)技術背景，多年建設單位經(jīng)理任職經(jīng)厲。工程部各專業(yè)工程師均有多年設計及房地產(chǎn)公司管理經(jīng)驗，具有中、高級技術職稱，熟練掌握本專業(yè)的技術、標準、規(guī)范，具有審核圖紙的能力，并有豐富的招標經(jīng)驗，且能協(xié)調(diào)解決項目實施過程中的各種問題及矛盾。預算部的工程師均有執(zhí)業(yè)資格且有多年施工企業(yè)預算或造價咨詢企業(yè)工作過的經(jīng)驗。為了加強項目的成本控制、合同管理，該項目還聘請了造價咨詢公司作為項目顧問，協(xié)助預算部完成招標采購、合同談判、變更、洽商經(jīng)濟部分的審批、工程款支付審核、竣工決算等工作。

2.2 項目管理制度和流程的建設

為了更好的對工程項目進行管理，建設單位制訂了項目管理的規(guī)章制度和管理流程，具體包括：招標采購、合同簽訂及審批、設計變更、工程洽商審批、工程款支付等。此外還建立了會議紀要制度、例會制度，收發(fā)文、圖紙、檔案資料管理等，規(guī)范了管理，提高了工作效率。在崗位職責方面，專業(yè)工程師除了負責審核圖紙、變更、洽商，編寫招標文件技術要求，組織招標、評標、合同的審核、現(xiàn)場管理、協(xié)調(diào)外，對工程部的專業(yè)工程師還實行“工程師負責制”，即每個專業(yè)工程師對自己所負責專業(yè)的技術、計劃、進度、質(zhì)量、造價等負全責。建設單位制訂的管理制度嚴明，流程合理、崗位職責明確，使得項目的管理更加規(guī)范和高效、決策更加透明，為項目的按質(zhì)、按量、按時竣工奠定了基礎。

3 加強工程項目的設計管理

在工程項目的管理中，設計是的重要環(huán)節(jié)，也是關鍵環(huán)節(jié)。設計水平的高低，對項目的工期、質(zhì)量、造價乃至建成后的運行維護起著至關重要的作用[5]。設計工作貫穿于項目建設的全過程，建設單位選擇優(yōu)秀的設計團隊進行設計，監(jiān)督設計進度、審查設計內(nèi)容、質(zhì)量、深度、范圍等，并優(yōu)化設計，提高設計質(zhì)量是建設方在工程設計階段的重要管理工作。為了達到項目預期投資成果，建設單位在設計階段應重視以下幾個方面的工作。

3.1 編寫設計任務書

項目設計任務書是非常重要的設計依據(jù)。設計任務書一般由建設單位的專業(yè)工程師編寫，由咨詢公司或設計單位代寫的委托設計任務書，建設單位的專業(yè)技術人員應與編寫人員充分溝通，并最終經(jīng)建設方確認；對于專業(yè)性、行業(yè)性較強的項目，建設單位要組織專家編寫相關部分的技術要求及工藝流程，避免后期變更，造成浪費和超概預算。

3.2 審核施工圖紙

施工圖設計是初步設計的延伸，施工圖紙是指導施工的依據(jù)，也是招標采購的重要依據(jù)。因此，圖紙內(nèi)容必須完整、準確、詳細，設計深度滿足施工要求。在施工圖設計階段及施工階段，建設方應重點做好以下工作：

建設單位各個專業(yè)工程師首先完成施工圖紙的自審工作，找出漏項，錯誤、失誤。

施工前，建設單位應組織設計交底和圖紙會審，將所有問題解決在施工之前，避免造成拆改、浪費，增加投資。

做好設計變更、工程洽商的審核審批工作，堅決杜絕先施工后補變更洽商手續(xù)的情況發(fā)生。對重大的變更、洽商，應經(jīng)過技術經(jīng)濟分析再做出決策，防止突破造價，延長工期。

3.3 協(xié)調(diào)組織深化設計、專項設計

協(xié)調(diào)各個分項、專項設計及招標完成后的深化設計等。包括幕墻、精裝修、消防、電梯、弱電、變配電、空調(diào)、電力、熱力、市政、園林等專項設計與建筑設計的進度、互提技術資料內(nèi)容、深度等,并組織相關單位，完成圖紙的簽字確認等。

4 加強工程項目進度計劃管理

工程項目進度計劃管理貫穿于項目管理的全過程。在施工階段，建設單位以工程進度計劃管理作為項目管理的主線，項目參與方的各項工作都以此為主線展開。

4.1 施工階段總控進度計劃的編制

施工總承包企業(yè)按合同規(guī)定的工期要求，編寫項目施工階段的總控進度計劃，報建設單位和監(jiān)理單位，經(jīng)三方討論修改后，形成正式文件，此文件既是施工總承包企業(yè)安排施工生產(chǎn)的依據(jù)，也是建設單位安排各項工作計劃的依據(jù)，更是建設單位、監(jiān)理單位監(jiān)督項目施工進度的依據(jù)。

制訂全面、詳細、精準、可控性強的項目總控進度計劃，并嚴格執(zhí)行，才能保證工程順利竣工。在施工過程中，每個子項和工序都是相互配合和銜接的，不在施工總承包企業(yè)范圍內(nèi)的分包工程，施工總承包方也應在總控進度計劃中要列出其進場日期、完工日期及與相關專業(yè)、工序間配合節(jié)點日期等。

在高層建筑中，電梯工程與結(jié)構(gòu)工程、裝修工程、幕墻工程配合密切；大型機電設備等的進場時間與結(jié)構(gòu)工程相配合。因此，總控計劃必須詳細、周密、全面。

4.2 總控進度計劃的落實和監(jiān)督

項目總控進度計劃確定后，施工總承包單位按計劃安排施工及各項工作。監(jiān)理單位和建設單位按進度計劃對工程項目的施工進度進行監(jiān)督檢查，定時將實際進度與計劃進行比較，找出滯后原因，并協(xié)調(diào)解決。對于已經(jīng)產(chǎn)生的施工進度偏差，采取補救措施后，仍不能滿足總控計劃要求，施工總承包企業(yè)應局部調(diào)整總控進度計劃，并報監(jiān)理和建設單位，經(jīng)審批同意后執(zhí)行。

項目的總控進度計劃也是建設單位編制工作計劃的依據(jù)。由建設單位組織的招標的各分包工程，也要嚴格按項目的總控計劃制訂好分包工程的設計、招標采購、合同簽訂等計劃，并考慮設備的采購、供貨周期等。所有分包工程的進度計劃都必須滿足總控計劃的要求。各個分包一旦進場，就應服從施工總承包企業(yè)的管理。

建設單位還應按照項目工程進度計劃，安排項目的資金計劃，這也是項目按計劃實施、竣工的保障。

W項目，項目從開工到竣工，建設單位非常重視總控計劃，在各方的共同努力下，總控計劃雖有局部調(diào)整，但項目一直在總控計劃之下實施，沒有發(fā)生大的偏離，項目按計劃竣工，按時交付使用。

5 加強招標采購及合同的管理

招標采購是工程項目建設的重要環(huán)節(jié)，其關系到能否選定一個施工經(jīng)驗豐富、管理成熟、信譽良好的優(yōu)秀工程承包企業(yè)，更關系到項目的建設投資成本及施工質(zhì)量。選擇優(yōu)秀的工程承包企業(yè)，工程質(zhì)量、工期等是可以預期的。

W項目的招標采購工作由建設單位自己組織，采用的是邀標的方式，無標底招標。由于W項目的建設單位是專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)公司，其工程師具有豐富的工程招標經(jīng)驗、扎實的專業(yè)知識及良好的職業(yè)操守，并有完備的制度、流程作為保障，又有經(jīng)驗豐富，資質(zhì)良好的造價咨詢公司的協(xié)助，招標投標工作有序，達到降低成本，優(yōu)選施工企業(yè)的目的。以W項目機電總承包招標為例，建設單位主要做了以下工作。

5.1 甄選投標入圍企業(yè)名單

建設單位要求參與投標企業(yè)的資質(zhì)、資信等級、近五年工程業(yè)績、業(yè)界口碑、承包實力、管理水平在同一水平上。機電施工總承包工程的招標，建設單位組織施工總承包方、設計院、監(jiān)理、咨詢公司考察了初步入圍的9家企業(yè)及其在施項目，經(jīng)綜合評判，最終確定5家企業(yè)入圍投標。

5.2 重視編寫招標文件

技術要求是招標文件的重要組成部分，也是技術標評標的關鍵。技術要求是對施工圖的補充和詳細說明，在招標范圍、招標界面的劃分、設備材料的技術參數(shù)、功能要求、產(chǎn)品定位及施工組織、維護保養(yǎng)等方面都有明確要求。技術要求既是招標采購的基本要求，也是招投標公平、公正的保障。

編寫人要掌握國家及行業(yè)標準，了解項目定位，熟悉項目及圖紙，懂專業(yè)技術、了解產(chǎn)品信息。W項目招標文件技術部分由建設單位專業(yè)工程師編寫，招標文件商務部分由咨詢公司編寫。

5.3 嚴格執(zhí)行招標和評標程序

建設單位制訂了嚴格的招投標程序和流程，并針對不同的工程子項，制訂了相應的評標辦法和打分標準，由于項目招標前期準備工作到位，優(yōu)選投標入圍單位，招標文件技術要求全面、準確、無遺漏，招標范圍明確，招標施工圖紙滿足招標要求，且要求技術標的投標文件為暗標，技術標評標客觀公平，為商務標的評定及談判提供了有利的空間。

5.4 合同的管理與實施

招投標文件、招標圖紙、招標過程中的詢標響應、中標通知書都是合同的內(nèi)容。工程實施過程中產(chǎn)生的變更、洽商、涉及各方權利義務的會議紀要、協(xié)議等都是合同的延續(xù)。

工程承包合同一經(jīng)生效，即發(fā)生法律效力，進入合同執(zhí)行期。合同各方在整個施工階段都享有合同規(guī)定的權利，并應履行合同規(guī)定的義務。當雙方發(fā)生分歧時，應查看施工圖紙及合同條款，對于施工圖紙、合同等描述不清或模糊的，應在合同的框架下，采取以工程變更、洽商或補充協(xié)議的方式解決。

工程合同還是建設單位向承包方支付工程款的依據(jù)，也是項目竣工驗收、工程結(jié)算及項目投入使用后維護保養(yǎng)的依據(jù)。

6 結(jié)束語

當前，工程建設領域正處于變革時代，隨著全過程咨詢模式及全過程的承包模式推進，建設單位的管理也應與時俱進，符合時代的發(fā)展要求。作為項目的建設單位，無論在任何時代，都要加強自身管理團隊建設，組建專業(yè)的管理團隊，分清項目各參與方的責任，建立完善的制度和流程，抓住項目不同階段的重點工作和重點環(huán)節(jié)，采用系統(tǒng)的觀點、科學的方法、始終以嚴謹?shù)膽B(tài)度、良好的職業(yè)操守進行項目管理，項目的質(zhì)量、工期、投資是可控的，必將取得良好的社會效益。