滕 迪 黃永生 馮澤明 何超凡 楊昆曉

中國運載火箭技術研究院

黨的二十大報告明確指出要加快構建新發(fā)展格局、著力推動高質量發(fā)展。近幾年，中國航天運載火箭技術研究院業(yè)務快速發(fā)展，經濟指標穩(wěn)健增長，“壓艙石”“穩(wěn)定器”的作用越發(fā)突出，但距離高質量發(fā)展仍存在一定差距，短板問題較為突出，經營管理整體沿用傳統(tǒng)的粗放模式，急需轉變經營理念，進一步強化經營管控。

一 研究背景

2020 年以來，內外部形勢均發(fā)生了很大的改變。從外部環(huán)境來看，由于計劃無法按時完成或財政資金收緊，導致經費到款推遲，造成可用資金減少。從內部經營來看，科研經費流轉效率整體偏低，往來款項問題數額偏高，造成各承研承制單位資金周轉長期短缺，經營壓力激增。為實現高質量發(fā)展，強化經營管理，研究院引入了經營計劃編制理念并進行了探索實踐，主要意義體現在以下3 個方面。

一是實現一體化經營的需要。當前，業(yè)務經營面臨著短板問題突出、經營質量不高的局面。管理中存在任務合同經費脫節(jié)、承研承制單位資金壓力較大、上下游單位間經費流轉不順暢等問題。導致這些問題的一個重要原因就是現有經營管理工作的計劃性不強，研究院與廠所兩級、上游與下游、業(yè)務與財務協同以及一體化管控不夠。

二是加強精細化管理的需要。“十三五”期間，研究院經營成績顯著，經濟指標穩(wěn)健增長，超額實現了主業(yè)規(guī)劃目標。但管理中精細化程度不足，任務完成、經費撥付與結算未能有效匹配，經營質量不高問題仍然未得到根本解決，急需提高精細化管理手段，制定經營計劃，細化明確項目、單位及責任人，提升經營管理的質量。

三是推動高質量發(fā)展的需要。要提升企業(yè)核心競爭力，實現企業(yè)高質量經營的目標，確保核心競爭力的提升，需要切實打通經營管理壁壘，實現跨領域、跨單位的一體化管理；強化經營管理的計劃性，加強過程監(jiān)控，實現業(yè)務經營從“量”到“質”突破，為科研生產任務完成提供全方位的保障。

二 創(chuàng)新管理探索與實踐

航天企業(yè)的經營管理模式普遍較為粗放，相對于國外一流軍工企業(yè)和國內互聯網企業(yè)，計劃經濟管理模式痕跡較深，隨著軍工行業(yè)市場化程度的加劇，競爭性采購已經成為新常態(tài)，軍工企業(yè)面臨的經濟指標壓力日益增加，以往只關注質量與進度，忽視經濟效益的管理模式，難以做到與時俱進。

面對航天強國建設、“雙一流”建設目標，研究院基于母合優(yōu)勢理論和掙得值理論，開展了業(yè)務年度經營計劃編制的探索和實踐工作，切實提升了業(yè)務經營質量，推動了經營管控一體化和流程精細化?；凇叭隄L動計劃”及年度預算，組織研究院下屬有關單位、本級有關部門，開展了甲、乙方合同簽訂、收款、用款、結算等經營計劃的編制工作，通過具體實踐，初步實現了研究院與廠所兩級的經營協同與一體化管理，有效打通了廠所之間的資金堵點，提高了資金流轉效率，促進了經營質量和管理效率的提升。

1.理論依據

（1）母合優(yōu)勢理論

在現代企業(yè)管理理論中，母子公司間的控制和管理是關鍵，母合優(yōu)勢理論提出，通過縱向一體化管理，即統(tǒng)一領導、統(tǒng)一經營、統(tǒng)一核算等，能發(fā)揮母子公司整體競爭力、創(chuàng)造更多價值、提升各環(huán)節(jié)利潤。對研究院而言，具備相對完整的產品價值鏈條，上下游集于一體，具有實施縱向一體化管理的有利條件，可通過進一步強化一體化經營管控，打破單位壁壘，整合組織優(yōu)勢，在研究院統(tǒng)一管理的基礎上，最大程度發(fā)揮整個供應鏈體系的整體合力，提升經營管理效率和效益，提高市場競爭力，支撐高質量發(fā)展。

（2）掙得值理論

掙得值理論實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，又稱偏差分析法，核心目的就是比較項目實際進度、成本與計劃進度、成本的差異，然后根據這些差異，對項目中剩余的任務進行預測、調整和控制。將掙得值理論與研究院業(yè)務經營管理相結合，面向目標制定業(yè)務經營計劃，對標對表實時監(jiān)控，有助于及時找到避免產生偏差的有效措施，提升經營工作效率，確保業(yè)務經營目標的實現。

2.總體思路

（1）工作思路

以目標為導向，面向年度經營目標，強化業(yè)務經營計劃制定、院與廠所兩級協調對接；以責任為導向，根據確定的年度經營計劃，加強跟蹤監(jiān)控協調，對標對表在研究院月度經營管理例會上進行通報；以問題為導向，面向經營短板問題開展專項治理、建立長效工作機制；以精細化管理為導向，進一步完善經營管理，實現從收款到付款結算的全流程高效運行，不斷提升科研生產管理效率。

（2）工作分工

研究院綜合管理部門負責研究院業(yè)務年度經營計劃編制與實施的歸口管理，負責研究院業(yè)務年度經營計劃匯總和綜合平衡。

研究院業(yè)務主管部門負責本部門業(yè)務年度經營計劃的編制、匯總平衡和具體實施工作。部門業(yè)務年度經營計劃主要包括本部門乙方合同簽訂計劃、收款計劃、甲方合同簽訂計劃、用款計劃。

研究院下屬有關單位負責本單位業(yè)務年度經營計劃的編制與具體實施工作。單位業(yè)務年度經營計劃主要包括本單位型號（項目）結算計劃、橫向合同簽訂與收款計劃、甲方合同簽訂計劃、用款計劃。

財務部負責研究院本級結算計劃的編制，負責院本級資金平衡與統(tǒng)籌。

3.實施途徑

研究院業(yè)務年度經營計劃管理工作按照啟動與編制、協同與平衡、審查與發(fā)布、實施與檢查、調整與審批、對接與實現等6 個步驟開展相關工作，形成了一套比較完整、合理的工作方法和流程，成為指導院屬單位開展業(yè)務經營工作的重要管理手段之一。

（1）業(yè)務年度經營計劃編制階段

面向業(yè)務經營目標實現，根據“三年滾動計劃”及年度經費預算，綜合管理部門明確業(yè)務年度經營計劃編制要求，發(fā)布開展業(yè)務年度經營計劃編制的通知，啟動業(yè)務年度經營計劃編制工作。財務部編制院本級結算計劃，明確型號項目、結算額度、結算時間。各業(yè)務主管部門組織編制本部門型號（項目）年度經營計劃，并在本部門內部進行匯總平衡工作。院屬有關單位結合上一年度業(yè)務經營目標實現情況，對本年度經營情況進行策劃并按型號（項目）、工作內容、收款、結算時間等編制本單位業(yè)務年度經營計劃，并形成本單位型號（項目）經營情況報告。財務部、業(yè)務主管部門、研究院下屬有關單位對本單位（部門）編制的業(yè)務年度經營計劃進行內部審核。

（2）綜合平衡、協同辦公階段

綜合管理部門匯總各單位、部門編制的業(yè)務年度經營計劃，結合批復的業(yè)務年度經費預算進行綜合平衡，并組織財務部、各業(yè)務主管部門與研究院下屬有關單位進行協同辦公，面向年度業(yè)務經營目標，查擺單位在業(yè)務經營管理上遇到的難題，加強溝通，促進解決,協調業(yè)務跨領域、共性問題，推動逐步實現業(yè)務預算、年度經營計劃與經營目標的匹配。研究院下屬有關單位、本級有關部門根據協同對接情況，對本單位（部門）業(yè)務年度經營計劃進行修改完善。綜合管理部門匯總各單位修改完善后的業(yè)務年度經營計劃，經綜合平衡形成院業(yè)務年度經營計劃，并形成研究院業(yè)務年度經營計劃制定情況報告。

（3）業(yè)務年度經營計劃審查與發(fā)布階段

研究院對業(yè)務年度經營計劃及型號（項目）合同簽訂、收付款及結算計劃制定情況報告進行審查。綜合管理部門按照審查要求，組織相關單位（部門）對業(yè)務年度經營計劃進行修改完善并發(fā)布。

（4）業(yè)務年度經營計劃實施與檢查

研究院下屬有關單位及有關部門在研究院業(yè)務年度經營計劃發(fā)布后，嚴格按照相關計劃開展業(yè)務經營工作，及時簽訂合同并撥付經費，實現均衡結算；研究院重點監(jiān)控上游單位對下游單位的經費撥付，暢通經費流轉通道、提高經費流轉效率，并通過研究院經營管理月度例會，按月對標監(jiān)控全院經營計劃完成情況。針對經營計劃執(zhí)行出現偏差的情況，綜合管理部門及時組織有關部門與單位對接協調，共同推進業(yè)務經營問題的解決，確保全年科研生產任務與經營目標的實現。

（5）業(yè)務年度經營計劃中期調整與審批

為支撐業(yè)務科研生產任務與經營指標全面完成，綜合管理部門組織各業(yè)務主管部門開展研究院業(yè)務年度經營計劃調整工作。綜合考慮市場形勢、任務進展等因素，各業(yè)務主管部門在年初制定的經營計劃基礎上，根據當年單位業(yè)務經營情況，對本單位年度經營計劃進行調整，綜合管理部門完成匯總平衡。

（6）協同對接，確保業(yè)務經營指標實現

聚焦業(yè)務經營指標實現，強化經費統(tǒng)籌，在業(yè)務經營調整計劃實施執(zhí)行的基礎上，針對經營目標實現困難單位，綜合管理部門組織財務部、分系統(tǒng)總體單位積極開展綜合協調，根據任務完成情況，明確總體單位對下游生產單位的付款額度及時間，為生產制造單位提前結算創(chuàng)造有力條件，確保全院經營指標實現。

4.實施效果

研究院業(yè)務年度經營計劃管理是一種全新的經營管理方式，突破了研究院傳統(tǒng)的經營管理模式、引入了一體化經營的先進管理理念并進行了初步實踐，采用精細化管理的方式，完善了經營管理流程，加速資金流轉效率，促進了經營管理和經費撥付模式的創(chuàng)新，有效改善了研究院業(yè)務經營整體質量，強化了研究院與其下屬單位協同辦公的能力，進一步提升了科研生產效率，主要體現在以下4 個方面。

一是引入一體化經營管理理念，支撐業(yè)務經營目標的實現。首次面向經營目標實現編制形成了業(yè)務經營一本計劃，將計劃管理及一體化經營理念引入經營工作中，通過經營計劃的制定，指導了2020 年和2021年業(yè)務經營工作的開展，面向問題、面向目標、面向市場開展相關工作，提高了工作效率，提升了經營工作效益。在業(yè)務年度經營計劃的支撐下，研究院業(yè)務經營工作再創(chuàng)佳績。

二是指導業(yè)務年度經營工作的開展，提升經營管理的計劃性。通過編制業(yè)務年度經營計劃，支撐了業(yè)務經營目標的實現，并重點強化經營工作序時性，為業(yè)務均衡結算創(chuàng)造有利條件，有力地保障了科研生產任務的順利開展。

三是實現經營管理觀念的轉變。業(yè)務經營計劃首次將計劃管理理念引入經營工作中，強化經營綜合協調，逐步提升經營工作計劃性，打破了單位經營管理“各自為戰(zhàn)”的局面，不斷強化研究院與廠所兩級的經營協同，促進任務（計劃）流、合同流、經費流、指標（結算）流“四流”協同匹配，推動業(yè)務經營工作逐步實現研究院與廠所兩級貫穿式管理和業(yè)財融合發(fā)展，加快了資金流轉，促進了均衡結算，實踐了研究院一體化經營管理。

四是提升精細化管理，推進經營管控一體化。研究院應加強業(yè)務經營精細化管理，重點圍繞業(yè)務經營目標實現，匹配制定業(yè)務乙方合同簽訂、收款、甲方合同簽訂、用款和結算計劃，細化至項目與月度，形成責任清單，對標對表持續(xù)推動落實，進一步實現科學度量下的均衡結算，提高經濟運行能力。通過細化院本級和分系統(tǒng)總體單位的用款計劃，有效打通了廠所之間的資金堵點，提高資金流轉效率，有效地推進了經營管控一體化。

三 結束語

業(yè)務年度經營計劃是中國運載火箭技術研究院在經營管理工作中的實踐與創(chuàng)新，通過兩年業(yè)務年度經營計劃工作的實踐及總結，已初步實現了任務完成、經費撥付與結算的匹配，提升了經費使用效率，經營質量得到了顯著改善。在后續(xù)的工作中，研究院將持續(xù)完善業(yè)務經營計劃的管理模式，按照動態(tài)化管理要求，加強對各單位結算計劃、各部門收付款計劃和合同簽訂計劃執(zhí)行情況的檢查力度，提高經營工作開展效率，助力研究院實現轉型發(fā)展。