張 仟

（浙江中通文博服務(wù)有限公司杭州分公司，浙江 杭州 310000）

EPC（engineering procurement construction）總承包是一種工程的承包方式，通常是設(shè)計(jì)院和施工企業(yè)組成聯(lián)合體來參與投標(biāo)，由他們負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工等環(huán)節(jié)，并全權(quán)承擔(dān)工程建設(shè)質(zhì)量、工期和成本方面的責(zé)任。EPC 模式的優(yōu)勢(shì)在于全面掌控工程建設(shè)的質(zhì)量、工期和成本，并減少了工程建設(shè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和管理成本。在工程建設(shè)項(xiàng)目中，EPC 總承包模式已經(jīng)成為全國推薦的一種工程承包方案。

在EPC 承包模式下，通常有緊密聯(lián)合體與松散聯(lián)合體兩種常見合作模式，每種模式在選用時(shí)需綜合考慮項(xiàng)目特點(diǎn)、成員專業(yè)能力、風(fēng)險(xiǎn)承受能力及企業(yè)管理等多重因素。本文旨在比較EPC 工程總承包模式下緊密聯(lián)合體與松散聯(lián)合體的特點(diǎn)、管理方式、結(jié)算系統(tǒng)和適用范圍，進(jìn)而探討兩種聯(lián)合體模式的優(yōu)缺點(diǎn)以及對(duì)總承包項(xiàng)目的影響，以協(xié)助參與方做出明智抉擇。

1 常見聯(lián)合體模式分類及特點(diǎn)

1.1 緊密聯(lián)合體

1.1.1 定義

指由多個(gè)聯(lián)合體成員單位深度捆綁在一起運(yùn)營的實(shí)體，類似于為某一項(xiàng)目而成立項(xiàng)目公司，每個(gè)成員在項(xiàng)目中承擔(dān)具體角色，共同履行總承包合同，但需要成員之間高度協(xié)調(diào)和合作。

1.1.2 優(yōu)點(diǎn)

（1）因?yàn)楦鞣矫芮泻献?，可確保項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量。（2）團(tuán)隊(duì)成員可利用各自優(yōu)勢(shì)和技能，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目中的問題和風(fēng)險(xiǎn)。（3）成員之間可以互相學(xué)習(xí)、借鑒，降低工程成本、縮短工期。

1.1.3 缺點(diǎn)

緊密聯(lián)合體的總原則是“共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”，但卻可能會(huì)帶來各種矛盾。（1）首先，由于各參與方緊密聯(lián)合，管理和決策層面的意見可能不統(tǒng)一，進(jìn)而影響項(xiàng)目效率。（2）其次，各成員需制定和遵守共同的項(xiàng)目管理制度和體系，這對(duì)成員的協(xié)同性和統(tǒng)一性提出更高要求，組織難度大。（3）最后，由于多個(gè)單位共同承擔(dān)責(zé)任，可能會(huì)存在難以界定責(zé)任的問題。

1.2 松散聯(lián)合體

1.2.1 定義

指由多個(gè)單位組成的聯(lián)合體，其合作關(guān)系比較寬松。每個(gè)成員單位獨(dú)立承擔(dān)項(xiàng)目一部分工作，而不像緊密聯(lián)合體那樣高度捆綁、共同管理。每個(gè)成員單位都擁有高度的自治性，盈虧自負(fù)，責(zé)任各自承擔(dān)。

1.2.2 優(yōu)點(diǎn)

（1）各方保持獨(dú)立，分工范圍明確，各自負(fù)責(zé)各自擅長的領(lǐng)域，并且享有充分的權(quán)力和選擇專業(yè)分包簽訂模式，牢牢掌握主導(dǎo)權(quán)。（2）風(fēng)險(xiǎn)（對(duì)聯(lián)合體而言）：各成員各自承擔(dān)相應(yīng)承擔(dān)工程部分的風(fēng)險(xiǎn)，可以減少風(fēng)險(xiǎn)損失蔓延至無責(zé)任成員。（3）管理模式簡單：由于各成員高度獨(dú)立，在管理上可直接沿用公司成熟的管理模式和制度，協(xié)調(diào)工作較少。

1.2.3 缺點(diǎn)

（1）不同企業(yè)的文化、價(jià)值觀和理念不同導(dǎo)致成員之間信息傳遞和溝通效率低，容易出現(xiàn)信息不及時(shí)而導(dǎo)致的損失。（2）風(fēng)險(xiǎn)各自承擔(dān)，無法像緊密型那樣充分發(fā)揮各成員資源來降低和化解風(fēng)險(xiǎn)。（3）由于成員之間相對(duì)獨(dú)立，聯(lián)系較少，導(dǎo)致項(xiàng)目整體進(jìn)度和質(zhì)量管控監(jiān)督無法做到統(tǒng)一，容易因某一方的原因而影響項(xiàng)目整體。

1.3 小結(jié)

總的來說，緊密聯(lián)合體和松散聯(lián)合體在EPC 工程總承包模式中都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。在選擇適當(dāng)?shù)穆?lián)合體形式時(shí)，需要根據(jù)項(xiàng)目的具體情況和各成員公司的實(shí)際情況進(jìn)行綜合考慮，以確保項(xiàng)目能夠按時(shí)完成，并達(dá)到各成員的預(yù)期。

2 總承包項(xiàng)目部組建

在實(shí)際履行過程中，EPC 總承包緊密聯(lián)合體和松散聯(lián)合體在工程項(xiàng)目部組建方式上也有很大不同，它們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)、職能部門、管理方式、人員構(gòu)成等方面也存在差異。

2.1 緊密聯(lián)合體

圖1 是典型的緊密聯(lián)合體項(xiàng)目組織架構(gòu)圖。通常采用職能制組建項(xiàng)目部，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為聯(lián)合體牽頭方擬派，項(xiàng)目決策層各負(fù)責(zé)人由各聯(lián)合體成員單位擬派，同時(shí)項(xiàng)目管理層各職能部門設(shè)置由決策層共同制定，部門管理人員通常也由各聯(lián)合體成員分別擬派組合構(gòu)成，部門之間溝通合作執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的指令，由執(zhí)行層具體實(shí)施。此種組織架構(gòu)職責(zé)明確、分工明確、工作高效，能夠提高工作質(zhì)量和效率，但是由于管理人員來自于不同的企業(yè)，受不同企業(yè)文化的影響，各部門之間、部門內(nèi)部容易出現(xiàn)分歧，不能充分體現(xiàn)職能制的優(yōu)勢(shì)，這就需要加強(qiáng)溝通，因地制宜地制定適用的管理制度、體系，以保證項(xiàng)目有序穩(wěn)定推進(jìn)，故該模式適用于有長期合作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)。

圖1 緊密聯(lián)合體組織架構(gòu)

2.2 松散聯(lián)合體

圖2 是常見的松散聯(lián)合體項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)。由多個(gè)施工項(xiàng)目部與勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目部共同構(gòu)成總承包項(xiàng)目部，各子項(xiàng)目部之間互相平行獨(dú)立，由具有相應(yīng)資質(zhì)的聯(lián)合體成員獨(dú)立負(fù)責(zé)，設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，施工負(fù)責(zé)施工，故而設(shè)計(jì)與施工融合度不高，履行合同過程中缺乏溝通，但各單位擁有高度自主的管理權(quán)限。同時(shí)各子項(xiàng)目部的部門設(shè)置、管理人員、管理體系可直接沿用企業(yè)本部成熟的管理模式，適用于初次合作或合作經(jīng)驗(yàn)不多的企業(yè)組成聯(lián)合體參與投標(biāo)活動(dòng)。

圖2 松散聯(lián)合體組織架構(gòu)

3 項(xiàng)目管理模式

EPC 總承包緊密聯(lián)合體和松散聯(lián)合體都是由多個(gè)公司組成的聯(lián)合體，但其管理模式存在差異。

3.1 領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)

針對(duì)EPC 總承包緊密聯(lián)合體和松散聯(lián)合體的不同特點(diǎn)，兩者在領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)方面存在明顯的差異。EPC 總承包緊密聯(lián)合體設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)構(gòu)，由各聯(lián)合體方派出代表共同組成，由該機(jī)構(gòu)實(shí)際負(fù)責(zé)聯(lián)合體的整體協(xié)調(diào)和管理；而松散聯(lián)合體則缺乏明確的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，僅僅是各成員之間的溝通橋梁，并無實(shí)際管理權(quán)限，各子項(xiàng)目部仍然獨(dú)自管理。因此，各聯(lián)合體成員方之間相對(duì)獨(dú)立，協(xié)作關(guān)系相對(duì)松散。

3.2 分工合作

緊密聯(lián)合體是一個(gè)共同實(shí)體，共同承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工等全過程，具有高度的協(xié)作性和協(xié)調(diào)性。項(xiàng)目每一項(xiàng)重大決策均需要通過聯(lián)合體各成員共同審核才能實(shí)施，由此帶來的就是決策流程上消耗較多時(shí)間，不利于項(xiàng)目正常推進(jìn)；而松散聯(lián)合體則是根據(jù)項(xiàng)目投標(biāo)前各聯(lián)合體之間共同簽訂的聯(lián)合體協(xié)議約定，獨(dú)立負(fù)責(zé)各自分工的部分，相互之間溝通交流較少，具有一定的獨(dú)立性和自主性，互不干擾。

3.3 組織管理

緊密聯(lián)合體需要根據(jù)成員單位不同的企業(yè)文化和管理制度因地制宜地建立一個(gè)適宜的組織架構(gòu)和管理模式，包括項(xiàng)目董事會(huì)、項(xiàng)目各部門設(shè)置、管理體系等，同時(shí)也會(huì)帶來很多問題。例如，聯(lián)合體存在多個(gè)施工單位，這就帶來不同單位之間的管理體系的沖突（如質(zhì)量管理、安全管理、項(xiàng)目管理等），不利于項(xiàng)目正常開展，導(dǎo)致前期需花費(fèi)大量時(shí)間反復(fù)溝通保證工作有序進(jìn)行；而松散聯(lián)合體則不用，可以直接沿用各自企業(yè)成熟的架構(gòu)和管理方式，較緊密聯(lián)合體而言工作量大大減少。

3.4 信息共享

EPC 總承包緊密聯(lián)合體成員之間需要進(jìn)行信息共享，確保項(xiàng)目進(jìn)展和風(fēng)險(xiǎn)控制。各合作方需要及時(shí)分享自己的工作進(jìn)展情況和問題，以便其他合作方及時(shí)協(xié)助解決。而松散聯(lián)合體中各聯(lián)合體成員根據(jù)分工互相獨(dú)立，缺少溝通，信息共享不夠充分，傾向獨(dú)立自主完成分工工作即可。

3.5 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)

EPC 總承包緊密聯(lián)合體成員秉承“共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的原則，明確各自的責(zé)任和義務(wù)。對(duì)于在項(xiàng)目中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和問題，各成員能及時(shí)溝通，并能及時(shí)提供自身資源和解決辦法，確保項(xiàng)目順利完成。而松散聯(lián)合體各成員獨(dú)立承擔(dān)分工范圍的風(fēng)險(xiǎn)，而對(duì)于項(xiàng)目部總體的風(fēng)險(xiǎn)劃分不明確，可能出現(xiàn)因某一方無法承擔(dān)和解決風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致項(xiàng)目部無法正常履行的情況。

3.6 績效考核

EPC 總承包緊密聯(lián)合體需要設(shè)立考核機(jī)制，對(duì)各合作方的工作進(jìn)行考核，以確保各成員認(rèn)真負(fù)責(zé)的履行合同?？己私Y(jié)果將影響到成員方的利益分配和信譽(yù)評(píng)價(jià)，并且當(dāng)聯(lián)合體的考核影響到某一方既得利益時(shí)，大概率會(huì)引發(fā)聯(lián)合體之間的矛盾，不利于項(xiàng)目推進(jìn)，因而考核在實(shí)際過程需謹(jǐn)慎執(zhí)行。而松散聯(lián)合體則無績效考核機(jī)制，聯(lián)合體各方僅需完成約定的分工內(nèi)容，自身的盈虧也完全掌握在自己手中，充分體現(xiàn)了松散聯(lián)合體的獨(dú)立自主性。

3.7 聯(lián)合體實(shí)施協(xié)議

以聯(lián)合體形式參與投標(biāo)活動(dòng)各成員均需簽訂聯(lián)合體協(xié)議書，對(duì)于EPC 總承包緊密聯(lián)合體協(xié)議而言，需明確各方之間的權(quán)利和義務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、利益分配、績效考核等方面的詳細(xì)內(nèi)容。而松散聯(lián)合體協(xié)議通常只約定各方的分工范圍和聯(lián)合體成員共有財(cái)產(chǎn)、投標(biāo)成本、保函、保險(xiǎn)等共有屬性成本的分擔(dān)比例即可，聯(lián)合體協(xié)議相對(duì)簡單?？傊?，在執(zhí)行總承包合同時(shí)需要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況、成員之間不同的企業(yè)文化、選擇適合的聯(lián)合體形式，以確保工程建設(shè)的高質(zhì)量完成。

4 結(jié)算方式

緊密聯(lián)合體的結(jié)算方式通常是在“共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”總原則下實(shí)施。在工程建設(shè)過程中，各方在完成不同的工作時(shí)需要進(jìn)行資金投入，原則上各方按照約定共同分擔(dān)工程建設(shè)的成本，通常采用的是“以收控支，以分定總”的原則，即以總包合同結(jié)算收款為上限控制聯(lián)合體內(nèi)部結(jié)算，以各聯(lián)合體單位結(jié)算匯總作為項(xiàng)目某階段的總成本。這種模式下就需要聯(lián)合體項(xiàng)目部應(yīng)嚴(yán)格控制各層級(jí)資金撥付，做好資金計(jì)劃，避免出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流和成員之間工程進(jìn)度款劃分矛盾。其中，聯(lián)合體內(nèi)部結(jié)算款和聯(lián)合體各方對(duì)分包方或設(shè)備材料供應(yīng)商的資金撥付均由總承包項(xiàng)目財(cái)務(wù)部核對(duì)票據(jù)后辦理，且需要由項(xiàng)目部決策層共同審批確認(rèn)后最終完成。最終項(xiàng)目結(jié)算的盈虧也按聯(lián)合體約定實(shí)施。

松散聯(lián)合體的結(jié)算方式通常采用獨(dú)立承擔(dān)的方式。在工程建設(shè)過程中，各方根據(jù)自身負(fù)責(zé)范圍劃分進(jìn)度款，各方獨(dú)立承擔(dān)各自的工作成本和收入，各自負(fù)責(zé)相應(yīng)分工投入的人力和資源，獨(dú)自核算最終結(jié)算收益情況并獨(dú)立承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，因此聯(lián)合體各方之間溝通交流較少，僅在共有屬性部分結(jié)算實(shí)行聯(lián)合體成員匯簽共同確認(rèn)并按約定分擔(dān)。其次松散聯(lián)合體也不存在緊密聯(lián)合之間因劃分進(jìn)度款可能發(fā)生的矛盾，資金分配較為清晰。

需要注意的是，無論是緊密聯(lián)合體還是松散聯(lián)合體，結(jié)算方式都需要在聯(lián)合體協(xié)議中明確約定，并嚴(yán)格按照約定執(zhí)行。同時(shí)，在實(shí)際執(zhí)行中也需要建立有效的結(jié)算管理制度，確保資金的合理使用和收支的準(zhǔn)確核算，以確保合同的順利執(zhí)行和各方的合法權(quán)益。

5 案例分析

下面將通過兩個(gè)實(shí)例來分別簡單分析緊密聯(lián)合體和松散聯(lián)合體在實(shí)際操作中暴露的問題，用實(shí)際情況來反應(yīng)這兩種聯(lián)合體模式的特點(diǎn)，并通過分析這些問題導(dǎo)致的原因，有利于各聯(lián)合體成員在選擇合作方式時(shí)選擇更利于項(xiàng)目推進(jìn)的模式。

案例一：杭州市余杭區(qū)文一西路(東西大道-荊長大道) 提升改造工程一標(biāo)段設(shè)計(jì)采購施工 (EPC)總承包項(xiàng)目，西起東西大道以西，東至創(chuàng)遠(yuǎn)路以東。全線采用隧道+地面快速路型式。由中電建華東院、中鐵十八局、中電建路橋組成聯(lián)合體中標(biāo)。項(xiàng)目實(shí)施過程中采用緊密型聯(lián)合體方式，由中電建華東院作為設(shè)計(jì)牽頭方牽頭負(fù)責(zé)項(xiàng)目總承包管理工作。

問題1:因開工后，道路交通導(dǎo)改、通信雨水等管網(wǎng)工程施工圖紙遲遲不能定稿，導(dǎo)致施工緩慢且施工圖預(yù)算無法正常編制，由于工程款支付比例與施工圖預(yù)算審核相關(guān)，按合同約定工程款只能從緊支付，付款比例相差10%。導(dǎo)致項(xiàng)目資金緊張，總包墊資巨大，運(yùn)營壓力過大。因采用的是緊密聯(lián)合體模式，需各成員單位共同承擔(dān)墊資金額，在加上施工單位的進(jìn)度和成本不一致，成員單位資金實(shí)力不同，導(dǎo)致無法正常按約定按股比共同分擔(dān)資金壓力，由此產(chǎn)生分歧。最終解決辦法是牽頭方主導(dǎo)，各成員單位按各自施工部分占比分擔(dān)墊資額度，在某種程度上違背了共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益的原則。此外因聯(lián)合體某一方的原因?qū)е马?xiàng)目成本增加，也間接損害了聯(lián)合體的利益，這也是引發(fā)聯(lián)合體之間矛盾的主要原因?？梢娋o密聯(lián)合體模式下一但影響到自身利益，常常會(huì)導(dǎo)致成員單位之間的分歧，側(cè)面也體現(xiàn)了緊密聯(lián)合體之間需要有高效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。

問題2：在工程款的切分過程中，原則上是按照“以收控支，以分定總”的原則實(shí)施，根據(jù)某階段各單位的成本劃分工程款。在確定分包成本方面，由于各單位管理成本不同，為避免不同單位對(duì)如地連墻這類跨工區(qū)的工程內(nèi)容分包合同單價(jià)不一導(dǎo)致的糾紛，項(xiàng)目解決辦法是采用“統(tǒng)招分簽”的原則，即由項(xiàng)目統(tǒng)一招標(biāo)，在分別于聯(lián)合體施工單位簽訂專業(yè)分包合同，保證項(xiàng)目同一專業(yè)分包單價(jià)保持一致。這就需要聯(lián)合體之間無私分享自身擁有的優(yōu)良分包資源，盡可能降低成本，提高利潤，同時(shí)也需要聯(lián)合體之間互相信任，這也充分體現(xiàn)了緊密聯(lián)合體資源共享的特點(diǎn)。

案例二：杭州市余杭區(qū)文一西路（東西大道-荊長大道）提升改造工程二標(biāo)段設(shè)計(jì)采購施工（EPC）總承包項(xiàng)目，同為隧道+地面快速路型式。由鐵四院、中鐵四局、宏潤建設(shè)組成聯(lián)合體中標(biāo)，不同的是該項(xiàng)目采用的是松散聯(lián)合體模式。

問題1：項(xiàng)目管理與協(xié)調(diào)難度大，因由兩家施工單位施工，在投標(biāo)前期工作量較大，需三方共同確認(rèn)施工單位切分內(nèi)容，難免存在工作界限相互交叉搭接的情況，因而易在工作搭接范圍工作產(chǎn)生糾紛。例如，項(xiàng)目在竣工通車后隧道施工搭接范圍發(fā)生漏水，需要項(xiàng)目部及時(shí)處理漏水，但高昂的費(fèi)用和各方協(xié)調(diào)難度導(dǎo)致各單位互相推脫責(zé)任，這也是聯(lián)合體之間的常見情況。

問題2：項(xiàng)目公共成本分擔(dān)問題：雖說松散聯(lián)合體按約定的分工范圍高度獨(dú)立自主、自負(fù)盈虧，但對(duì)于一些針對(duì)項(xiàng)目整體而言產(chǎn)生的費(fèi)用就會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)議。例如，政府機(jī)構(gòu)迎檢費(fèi)用、工期質(zhì)量罰款等，因無明顯的界限劃分，就容易造成糾紛，故在簽訂聯(lián)合體實(shí)施協(xié)議時(shí)需單獨(dú)約定公共成本的分擔(dān)原則并嚴(yán)格執(zhí)行。

6 結(jié)語

在總承包模式下，EPC 總承包緊密聯(lián)合體在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試、驗(yàn)收、保修等各個(gè)階段中各單位深度捆綁，需嚴(yán)格按聯(lián)合體實(shí)施協(xié)議約定嚴(yán)格實(shí)施，明確各單位責(zé)任和義務(wù)。這種模式下，各成員單位共同對(duì)整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度和成本等方面負(fù)責(zé)，共同發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)和資源推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)程，適用于有過合作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)。

相對(duì)而言，松散聯(lián)合體模式下各單位自負(fù)盈虧，設(shè)計(jì)與施工融合度不夠，表面上看似分工范圍明確，不像緊密型溝通繁瑣，但高度自主而缺少溝通容易給項(xiàng)目帶來風(fēng)險(xiǎn)。然而，在特定情況下（如涉及到多家不同專業(yè)的企業(yè)、不同文化背景、無合作經(jīng)驗(yàn)的公司），松散聯(lián)合體的方式可能是比較適用的。

綜上所述，EPC 總承包緊密聯(lián)合體和松散聯(lián)合體兩種形式各有利弊，應(yīng)根據(jù)具體的項(xiàng)目實(shí)際情況和要求選擇最適合的一種。