□文/劉天佐 尹詩棋

（湖南農業(yè)大學商學院 湖南·長沙）

［提要］圍繞國有企業(yè)多元化戰(zhàn)略為何嚴重偏離主業(yè)這一問題，以戰(zhàn)略轉型的路徑選擇與背景分析為基本框架，通過對華天酒店集團自1996年上市以來三次戰(zhàn)略轉型的系統(tǒng)闡述，揭示華天酒店集團如何從一個傳統(tǒng)酒店旅游行業(yè)向酒店旅游+先進制造、酒店旅游+房地產以及回歸酒店旅游行業(yè)轉型的實施過程及其實施效果。在此基礎上，對華天酒店集團為代表的國有企業(yè)戰(zhàn)略轉型嚴重偏離主業(yè)問題的原因進行剖析。

一、案例選擇與數據來源

（一）案例選擇依據。選擇以華天酒店集團為案例，研究其戰(zhàn)略轉型路徑及其戰(zhàn)略轉型背景，主要基于以下考慮：首先，華天酒店集團曾是我國中西部地區(qū)最大的民族酒店品牌，自1996年成功上市以來一直處于戰(zhàn)略轉型的探索過程中，其戰(zhàn)略轉型一直受到酒店行業(yè)的高度關注；其次，以華天酒店集團三個階段的戰(zhàn)略轉型路徑及其戰(zhàn)略轉型背景為基本分析單元，總結各個階段戰(zhàn)略轉型的基本思想、具體做法以及實施效果，揭示我國國有企業(yè)戰(zhàn)略轉型的共性問題。

（二）數據來源。案例研究的數據來源于三個方面：一是有關公司戰(zhàn)略規(guī)劃、精細化管理計劃與考核方面的資料，主要通過現場調研過程以及與相關人員深度訪談收集取得；二是公司領導與各部門年終工作總結匯報材料，數據資料主要通過從公開披露的信息中獲?。蝗怯嘘P公司年報審計、財務管理等方面的資料，主要通過公開披露信息采集以及財務部門實地調研等方式取得。

（三）案例簡介。華天酒店集團是湖南陽光華天旅游發(fā)展集團旗下一家以酒店服務業(yè)為主的跨區(qū)域綜合性現代服務企業(yè)，其前身是一家部隊招待所的重要組成單位——原華天大酒店。自1988年開業(yè)以來，華天酒店發(fā)展步入快車道，并在1992年發(fā)展成為湖南省第一家四星級酒店，1994酒店營業(yè)收入首次突破億元大關，成為湖南省酒店業(yè)的龍頭企業(yè)。基于湖南第一家四星級酒店涉外賓館背景，在湖南省委、省政府關懷以及省國資委大力支持下，華天酒店搭上湖南第一批國有酒店企業(yè)重組上市的快車，并于1996年8月經過證監(jiān)會的批準在深交所掛牌上市，順利成為了湖南省的第一家酒店旅游業(yè)上市公司。作為我國酒店“湘軍”，華天酒店集團成為我國中西部地區(qū)最大的民族酒店品牌。

二、華天酒店集團戰(zhàn)略轉型路徑選擇與背景分析

華天酒店集團自1996年以來，先后經歷了傳統(tǒng)酒店旅游行業(yè)（1996年以前）向酒店旅游+先進制造（1997～2007年）、酒店旅游+房地產行業(yè)（2008～2017年）以及回歸酒店旅游行業(yè)（2018～2022年）的三次戰(zhàn)略轉型過程。

（一）酒店旅游+先進制造的戰(zhàn)略路徑及背景分析。酒店旅游+先進制造戰(zhàn)略路徑，系華天酒店集團1996年成功上市以后的第一次戰(zhàn)略轉型過程，也是華天酒店集團適應企業(yè)內外發(fā)展環(huán)境變化的主動戰(zhàn)略轉型過程。

1、酒店旅游+先進制造的戰(zhàn)略路徑。華天酒店集團前身可追索至1988年以500萬元注冊資金和部分土地起家的部隊招待所——華天大酒店。1998年中央清理軍隊從事經商活動，華天大酒店因此由軍隊移交湖南省人民政府國資委管理，華天酒店集團從此成為湖南省地方國有酒店企業(yè)的龍頭，引領湖南酒店旅游產業(yè)的發(fā)展。

第一，酒店旅游核心業(yè)務模板。在酒店業(yè)務戰(zhàn)略選擇路徑上，一是堅持以酒店產業(yè)為支柱產業(yè)，通過國有資產整合、租賃、委托等資本擴張途徑，完成省內高星級酒店布局，增強酒店企業(yè)競爭實力；二是尋找合適時機在一線城市投資興建高星級酒店，樹立華天品牌的高品位內涵；三是以標桿企業(yè)為競爭對象，實施跟隨競爭戰(zhàn)略，通過自建、特許、加盟、聯盟合作等方式，發(fā)展經濟型酒店來獲取市場份額。

第二，先進制造核心業(yè)務模塊。在先進制造核心業(yè)務模塊的戰(zhàn)略路徑選擇上，作為華天酒店集團先進制造業(yè)板塊最重要的兩家企業(yè)，銀河動力以發(fā)動機缸套、活塞為主要產品，力元新材主要產品泡沫鎳是車用蓄電池的重要原材料，兩家企業(yè)同屬動力配件產業(yè)。

2、酒店旅游+先進制造的戰(zhàn)略背景分析。華天酒店集團戰(zhàn)略轉型源于產業(yè)政策調整機遇與激烈市場競爭挑戰(zhàn)的積極應對，其在1997～2007年選擇酒店旅游+先進制造戰(zhàn)略路徑，主要基于以下兩個方面的背景：（1）地方政府的支持與影響。作為湖南酒店旅游國有龍頭企業(yè)，華天酒店集團發(fā)展離不開湖南省委與省政府的大力支持；湖南省國資委作為地方國有企業(yè)的出資人與管理者，對華天酒店集團戰(zhàn)略轉型路徑選擇起到了重要影響，希望憑借華天酒店集團在中部地區(qū)國有酒店的龍頭地位，能帶動湖南酒店旅游及其相關產業(yè)。（2）區(qū)位優(yōu)勢與資源體量的限制。受湖南內陸省份區(qū)位優(yōu)勢不足以及集團資源體量與客房接待能力等因素的影響，華天酒店集團資產總額雖然自1996年酒店上市快速增加至1998年的15億元，集團營業(yè)收入在1998年達到了3.06億元，但華天酒店集團的整體收入增長速度比較緩慢。

（二）酒店旅游+房地產的戰(zhàn)略路徑與背景分析。華天酒店集團“酒店旅游+房地產”戰(zhàn)略路徑選擇，同樣是華天酒店集團適應企業(yè)內外發(fā)展環(huán)境變化的主動戰(zhàn)略轉型過程?；趥鹘y(tǒng)酒店旅游行業(yè)發(fā)展的局限性以及房地產市場政策變化所帶來的發(fā)展機遇，華天酒店集團在堅持現有主業(yè)的前提下，尋找合適時機進入新興產業(yè)，提升公司的盈利能力和抗風險能力，從而確立了“重資本、輕資產”的新型發(fā)展戰(zhàn)略，形成了“酒店旅游+房地產”大旅游產業(yè)鏈式經營模式。

1、酒店旅游+房地產的戰(zhàn)略路徑。自2008年開始，華天酒店集團開啟“酒店旅游+房地產”大旅游產業(yè)鏈式經營模式。一方面以酒店旅游服務業(yè)為核心，通過全國性的酒店網絡布局為集團創(chuàng)業(yè)提供資源，為集團全球品牌形象提供高品位內涵，進一步提升華天品牌的附加價值。另一方面以“合作開發(fā)模式”的房地產發(fā)展路徑，將華天酒店產業(yè)鏈從傳統(tǒng)酒店經營模式不斷向上下游拓展，從而打造華天酒店集團大酒店旅游發(fā)展格局。第一，產權式酒店經營。產權式酒店利潤豐厚，但業(yè)務跨酒店和地產兩個行業(yè)，操作起來難度比較大，華天酒店集團率先在國內酒店上市企業(yè)開展產權式酒店經營業(yè)務，至2010年，集團已成功開發(fā)瀟湘華天大酒店和益陽華天大酒店兩處產權式酒店。第二，經濟型酒店發(fā)展迅速。截至2013年，華天酒店集團在北京、鄭州、長沙、衡陽等城市簽約發(fā)展共11家經濟型連鎖酒店。從長沙一隅到覆蓋全省，再到逐鹿北京、上海、武漢、鄭州等地，華天酒店集團演繹了一個中國民族飯店品牌快速發(fā)展的傳奇。

2、酒店旅游+房地產戰(zhàn)略的背景分析。華天酒店集團選擇酒店旅游+房地產行業(yè)戰(zhàn)略，主要基于華天酒店集團酒店類業(yè)務外部競爭導致的行業(yè)差距逐漸拉大、集團做大做強的擴張訴求以及對新行業(yè)高利潤的追求。（1）酒店類業(yè)務外部競爭導致的行業(yè)差距逐漸拉大。華天酒店集團上市正處于全國酒店旅游行業(yè)快速發(fā)展時期。盡管酒店旅游核心業(yè)務模板位居湖南酒店旅游行業(yè)龍頭地位，但華天酒店集團與全國同類型酒店發(fā)展的差距逐漸拉開。（2）國家房地產調控政策在寬松與從緊轉換所帶來的發(fā)展機遇。房地產業(yè)不僅關系到國民經濟的持續(xù)健康發(fā)展，而且關系社會民生，成為政府、公眾及學術界廣泛關注的焦點之一。在2003年國家提出房地產業(yè)已經成為國民經濟的支柱產業(yè)后，我國房地產調控方向在寬松和從緊間進行了六次轉換，房地產價格整體趨勢呈現“越調越高”變化過程。

（三）回歸酒店旅游行業(yè)戰(zhàn)略的路徑選擇與背景分析。與華天酒店集團前兩次主動戰(zhàn)略轉型不同，華天酒店集團回歸酒店旅游行業(yè)戰(zhàn)略是集團經營遇到嚴重困境以及國有企業(yè)專業(yè)化整合背景下的一次被動轉型過程。

1、回歸酒店旅游行業(yè)戰(zhàn)略路徑。依據華天酒店集團2020年推出的“三年行動計劃”，將戰(zhàn)略重點重新聚焦酒店主業(yè)運營、資產盤活、新業(yè)務拓展與深化改革方面；工作重點是處置盤活存量酒店資產，退出房地產板塊，重回酒店旅游行業(yè)。（1）處置盤活存量酒店資產全面實現“去房地產化”工作。2020年，依據華天酒店集團推出的“三年行動計劃”，計劃到2023年完成去重資產化與去房地產化，將資產負債率降至50%左右。（2）組建湖南陽光華天集團進行酒店旅游板塊專業(yè)化整合。作為《湖南省國企改革三年行動實施方案（2020～2022年）》收官之作，2022年湖南省國資委頒布《湖南省屬國有資本布局優(yōu)化和結構調整實施方案》，以省屬酒店、旅游、非遺等資產為基礎組建湖南陽光華天集團，對酒店旅游板塊進行戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合?；谏鲜霰尘埃俦O(jiān)管企業(yè)興湘集團的張家界度假酒店有限公司20%股權、永州華天城置業(yè)有限責任公司30%股權、湖南華天餐飲管理有限公司30%股權、湘誠現代城市運營服務股份有限公司43.95%股權、長沙景江房屋租賃有限責任公司100%股權等轉移給湖南華天酒店集團公司名下。

2、回歸酒店旅游行業(yè)戰(zhàn)略的背景分析。華天酒店集團回歸酒店旅游行業(yè)的背景主要體現在以下兩個方面：（1）華天酒店集團地產業(yè)務板塊大刀闊斧式擴張帶來沉重債務負擔的背景。華天酒店集團“酒店旅游+房地產”發(fā)展戰(zhàn)略雖然帶來集團短期內收入體量的增長，卻讓集團背上沉重的債務壓力負擔，以致在新冠肺炎疫情及“房住不炒”的調控政策影響下，集團陷入了嚴重虧損困境，進而被迫通過對產權酒店股權轉讓改善集團財務狀況。（2）國有企業(yè)專業(yè)化整合的背景。2020年6月，中央全面深化改革委員會頒布《國企改革三年行動方案（2020～2022年）》，推動國有企業(yè)圍繞主責主業(yè)大力發(fā)展實體經濟，支持相關企業(yè)進行并購和專業(yè)化整合。所謂專業(yè)化整合，是指企業(yè)通過資產重組、股權合作、資產置換、無償劃轉、戰(zhàn)略聯盟等方式，將資源向優(yōu)勢企業(yè)和主業(yè)企業(yè)集中。專業(yè)化整合作為國企改革三年行動方案的核心舉措，對于加快國有經濟布局優(yōu)化和結構調整的重要手段，做大做強國有資本和國有企業(yè)具有十分重要的戰(zhàn)略意義。一是專業(yè)化整合是加快國有經濟布局優(yōu)化和結構調整的重要手段；二是專業(yè)化整合是推動國有資本和國有企業(yè)做大做強的有力舉措；三是專業(yè)化整合是提升企業(yè)核心競爭力、加快建設世界一流企業(yè)的有效路徑。

三、研究啟示

作為以傳統(tǒng)住宿餐飲業(yè)務為核心的酒店旅游類國有企業(yè)，華天酒店集團在1996年上市后經歷了“酒店旅游+先進制造”“酒店旅游+房地產”以及“回歸酒店旅游行業(yè)”三次戰(zhàn)略轉型過程。雖然每一次戰(zhàn)略轉型給集團帶來過短暫的收益增長，但其投資進入制造與房地產板塊大多曇花一現，不僅給企業(yè)帶來沉重的債務負擔，而且導致大量投資損失與國有資產流失，也使華天酒店集團陷入嚴重虧損局面。

（一）國有企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉型嚴重偏離主業(yè)問題的客觀因素。作為以傳統(tǒng)餐飲住宿業(yè)務為主體的華天酒店集團，其在1996年上市以后急于選擇與傳統(tǒng)酒店旅游業(yè)務幾乎沒有關聯的制造業(yè)作為多元化戰(zhàn)略轉型路徑。華天酒店集團上述做法及其考慮問題的出發(fā)點，折射出我國許多傳統(tǒng)國有企業(yè)戰(zhàn)略轉型嚴重偏離主業(yè)的共性問題。首先，作為傳統(tǒng)酒店旅游類國有企業(yè)在上市以后面臨業(yè)務經營范圍過于狹窄問題，客觀需要通過多元化戰(zhàn)略轉型進軍新的業(yè)務領域，從而提高企業(yè)的業(yè)務體量來保持其持續(xù)競爭優(yōu)勢。其次，從代理理論視角上，當股權集中度越高時，隨著多元化經營促進企業(yè)績效的提升，股東就越有動力希望管理層通過多元化戰(zhàn)略來增加企業(yè)所有者的收入。最后，作為華天酒店集團的管理層，也希望集團通過多元化經營業(yè)務開發(fā)新的利潤增長點來提高企業(yè)經營業(yè)績。

（二）國有企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉型嚴重偏離主業(yè)問題的主觀因素。第一，公司高管過度自信。華天酒店集團高管在成功上市以及酒店取得一系列成績與榮譽以后，對于公司多元化戰(zhàn)略轉型方案及其轉型后公司發(fā)展前景充滿自信，尤其是在轉型初期公司收入取得進一步增長后對于轉型戰(zhàn)略更加深信不疑，沒有看清自身短板以及跨行業(yè)投資存在風險，進而導致集團在偏離傳統(tǒng)主業(yè)的多元化道路上越走越遠。第二，決策制衡機制問題。大型企業(yè)一般需要在董事會決策層形成制衡機制。但一些國有企業(yè)習慣性依賴“一把手”決策，一些國有企業(yè)存在董事會形同虛設。同時，部分企業(yè)負責人也追求“一把手”的權力導致“一言堂”現象，進而形成企業(yè)因一人而興、因一人而毀的現象。第三，外部約束機制缺失。國資委等政府職能部門對國有企業(yè)負責人任期制與契約化管理制度不健全；國有企業(yè)員工能進不能出，個人薪酬能升不能降，職務能上不能下，國有企業(yè)內部責任制與責任追究責任沒有執(zhí)行到位。