林煒誠

四川達(dá)寬（成都）律師事務(wù)所，四川 成都 610000

公司管理人員需要通過多方面考慮才能夠?qū)崿F(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，當(dāng)前制約公司發(fā)展的常見因素包括資金、經(jīng)營管理以及決策保障等等，在這樣的情況下相關(guān)的多方面影響和制約公司經(jīng)營和發(fā)展的因素將直接性地影響著公司或者企業(yè)能否在市場經(jīng)濟上長期發(fā)展，同時這關(guān)乎公司的再分配與再投入。在公司治理過程中，由于不同的公司治理模式將會對經(jīng)營管理方式產(chǎn)生差異性影響，那么實際選擇公司治理人員的重心就會變得十分重要。因此，為了能夠讓相關(guān)的公司和企業(yè)在市場經(jīng)濟的發(fā)展過程中更好地進(jìn)行發(fā)展，本文將以法律角度探究公司治理模式選擇問題，希望能夠為廣大管理人員公司治理模式的選擇提供些許建議。

一、我國公司治理過程中存在的問題分析

南開大學(xué)曾經(jīng)對我國公司治理問題展開研究，并構(gòu)建出公司治理指數(shù)，該指數(shù)也被稱為南開治理指數(shù)，從南開大學(xué)對公司治理研究現(xiàn)狀來看，從2004 年至今公司治理能力不斷提升，公司治理狀況不斷改善，但是同樣存在一些問題亟待解決，筆者在參考南開大學(xué)研究成果以及現(xiàn)階段公司治理模式后匯總出公司治理過程中存在的幾類問題：第一，現(xiàn)階段上市公司存在非常嚴(yán)重的一股獨大問題，當(dāng)前我國很多上市公司是國有企業(yè)改革而形成，在這些上市公司當(dāng)中存在國有股股東持有股份較高的情況，且在上市公司中處于控股地位［1］；第二，內(nèi)部人控制問題比較突出，經(jīng)理層是公司管理層的重要組成部分，但是當(dāng)前公司經(jīng)理層的治理效果并不明顯，公司經(jīng)理的逆向選擇產(chǎn)生了非常明顯的機會主義，在這種情況下將會導(dǎo)致公司的成本提升，同時公司經(jīng)理偏離所有者利益，盲目追求業(yè)績、放大自身利益，在這種情況下公司將會產(chǎn)生非常嚴(yán)重的內(nèi)部人員控制問題，從公司股東構(gòu)成結(jié)構(gòu)來看，一些占股較少的股東始終處于弱勢地位，而這恰恰也助長了公司經(jīng)理的機會主義現(xiàn)象；第三，公司對于財務(wù)造假現(xiàn)象管理不嚴(yán)格，財務(wù)造假不僅會影響到公司的決策與發(fā)展，甚至已經(jīng)觸犯了法律，目前很多公司內(nèi)部治理模式非?；靵y，尤其是缺乏對公司財務(wù)的管理約束機制，由此就導(dǎo)致公司財務(wù)不規(guī)范運作甚至是造假現(xiàn)象，如以透支公司信用為代價滿足公司內(nèi)部人員的利益需求，這種做法還會對公司的股東利益造成嚴(yán)重?fù)p害；第四，公司治理組織缺乏制度規(guī)范，從上市公司的成立過程來看，多是由起初的一家或者少數(shù)企業(yè)作為發(fā)起人，而后經(jīng)過系列改制以及募股后吸引其他公司參與，最終成功成為上市公司，上市公司與主動發(fā)起人之間存在必然聯(lián)系，但是從我國公司組織結(jié)構(gòu)來看，通常情況下上市公司與子公司在財務(wù)、管理以及人員安排等方面并沒有太大交集，這就弱化了上市公司法人的權(quán)利，同時母公司損害上市公司利益的情況時常發(fā)生；第五，委托人行為扭曲情況比較嚴(yán)重，當(dāng)前各級政府多是公司國有股的直接委托人，因此政府也是一些公司的股東代表，但是在公司治理過程中，政府部門只是干預(yù)公司行政管理，在產(chǎn)權(quán)控制方面發(fā)揮的作用并不明顯，在這種情況下政府部門會非常關(guān)注對于剩余索取權(quán)的追求，而對公司的經(jīng)營情況表現(xiàn)得漠不關(guān)心，此外政府對企業(yè)經(jīng)營的委托過程和剩余控制權(quán)的行使均是通過行政手段展開，如通過行政命令確定公司干部，在這種情況下國有股東的權(quán)利和地位得到強化，而公司中占股較少的股東權(quán)利與地位就很難得到保障［2］。

二、我國公司治理模式的選擇與應(yīng)用

從國際上一些國家公司治理模式的選擇應(yīng)用情況來看，美國在很長一段時間里都非常重視外部市場控制，在外部市場控制模式下還會對經(jīng)理人進(jìn)行隱性激勵，但是從現(xiàn)實情況來看，關(guān)于這種隱性激勵手段的最終效果如何仍然存在爭議。通過國際報道來看，美國一些公司在治理過程中經(jīng)常會爆出丑聞，而這也正是對于隱性激勵效果的最好詮釋。德國在公司治理過程中會與產(chǎn)融結(jié)合模式相聯(lián)系，公司在制度安排過程中逐漸形成了組織控制基本框架，同時德國的這種組織控制方式也發(fā)揮出了明顯優(yōu)勢，即能夠?qū)⒐镜慕?jīng)理與員工加以統(tǒng)一并構(gòu)建出整體性的組織，通過這種方式一方面能夠推動公司產(chǎn)業(yè)的持續(xù)性創(chuàng)新，另一方面在國際市場競爭過程中也能夠取得些許優(yōu)勢。日本公司治理模式與德國基本一致，在治理過程中均是以組織控制為核心，而組織控制的要點又涉及終身雇傭制等等，雖然日本與德國的公司治理都強調(diào)組織控制，但是從日本公司治理整體結(jié)構(gòu)來看，其與美國司法法理存在些許聯(lián)系［3］。

我國在確定公司治理模式過程中面對一個亟待解決的問題，同時這一問題也非常值得反思：公司的成立離不開股東出資支持，但是在公司治理過程中卻嚴(yán)重忽視了股東的地位，通常情況下公司的主要經(jīng)營者需要經(jīng)過股東大會投票后產(chǎn)生，但是公司并沒有積極維護股東的利益，這種現(xiàn)象也表現(xiàn)在其他國家中，如日本通過對外學(xué)習(xí)構(gòu)建了公司制度，同時還形成了本國所特有的公司文化，但是在公司治理過程中卻非常排斥公司的核心，所以在這種情況下公司的諸多行為必定會對公司治理產(chǎn)業(yè)的發(fā)展造成影響，但是實際情況看或許從沒有人對日本公司的這種不公平現(xiàn)象進(jìn)行批判，且日本公司并沒有受到政府機構(gòu)的嚴(yán)格管控，同時也沒有像我國國資委對國企高管的高薪現(xiàn)象進(jìn)行管控，而是極力維護，值得反思的是，日本經(jīng)理人非常重視維護公司工作人員的合法利益，同時對資本邏輯以及股權(quán)利益帶有非常嚴(yán)重的批判態(tài)度，所以在國內(nèi)公司治理過程中，公司高管需要著重考慮如何實現(xiàn)勞資雙方利益的兼顧，并以此構(gòu)建出公司治理模式［4］。從我國公司治理發(fā)展來看，其已經(jīng)實現(xiàn)了從違規(guī)到合規(guī)的過渡，公司在目前合規(guī)階段時表現(xiàn)出了由強制治理向自主治理的創(chuàng)新性轉(zhuǎn)變，公司的治理主體逐漸由外部過渡到內(nèi)部，因此整體表現(xiàn)出明顯的治理新常態(tài)。

三、兩類公司治理模式的分歧

兩類公司治理模式分為以股東為代表的股東會中心主義，以及以董事會為代表的董事會中心主義，這些學(xué)者認(rèn)為上述兩種模式屬于亞洲型的公司治理模式。公司在不同公司治理模式下的目標(biāo)也存在很大不同，股東中心主義模式下的公司治理將會更加重視股東的利益，在公司運行過程中會無限放大股東的利益，而董事會中心主義下的公司治理模式則非常注重公司的整體利益，這是兩類公司治理模式本質(zhì)上的最大不同，通過對兩類公司治理模式的深入研究后能夠發(fā)現(xiàn)兩類模式更為明顯的特征，在公司運行階段是重視公司整體利益還是重視公司股東的利益，是兩種公司治理模式最為根本的分歧所在，同時也是公司選擇何種治理模式所需要考慮的本質(zhì)問題，當(dāng)前公司的股東在獲得利益后會對公司再投資，而股東的這一行為最終目的是獲得收益，而股東再投資往往也是公司繼續(xù)發(fā)展的一大動力，在以股東會中心主義為代表的公司治理模式下，股東會成了公司的中心并圍繞股東會對公司的治理體系展開建構(gòu)，在這種模式下公司的核心是股東會，股東對公司的運行全權(quán)負(fù)責(zé)，而公司利益和權(quán)益也被公司股東所掌握。在以董事會為中心的公司治理體系當(dāng)中，由于該種治理模式以公司整體利益為中心，因此會非常重視公司的長遠(yuǎn)利益以及未來的發(fā)展，從長期利益來看，以董事會為中心的公司治理模式顯然更有利于公司的發(fā)展［5］。

“主要事項”與“重大事項”是近幾年在兩類公司治理模式下誕生的新型學(xué)說，認(rèn)可“股東會中心”學(xué)說的學(xué)者認(rèn)為，公司必須認(rèn)可股東會地位，同時學(xué)者認(rèn)為公司的最終決策權(quán)應(yīng)當(dāng)屬于公司股東會，“主要事項”是公司事項的主要組成部分，為了突出“主要”這一特征，公司主要事項內(nèi)應(yīng)當(dāng)涉及公司的重大事件，如投資方向、章程完善或者公司分合等等，這些事項將直接關(guān)系到公司的興衰存亡，但是單從“主要事項”中事項內(nèi)容來看顯然無法與公司“重大事項”相區(qū)分。首先，以股東為中心的相關(guān)股東代表大會的發(fā)展過程中，其主要的決策都是由股東提出和決定的，那么在這樣的情況下，需要注意當(dāng)前在實際以股東為中心的企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的過程中都是以股東為中心的。此外，通常情況下公司的權(quán)力有所有者權(quán)力和經(jīng)營者權(quán)力兩種，而上文提及的章程變更等屬于所有者權(quán)力，該權(quán)力由股東所有，因此關(guān)于“主要事項”的研究應(yīng)當(dāng)集中在經(jīng)營者權(quán)力范圍內(nèi)，并對股東會等兩個中心的權(quán)力進(jìn)行評價，即哪一方掌握公司的主要經(jīng)營管理權(quán)力，那么該公司就屬于哪一類型的治理模式。其次，可以通過“獨立經(jīng)營權(quán)標(biāo)準(zhǔn)”對公司實行何種治理模式進(jìn)行判斷，通常情況下在公司治理過程中，無論是股東會還是董事會都具有一定的法定職權(quán)，在公司治理模式判斷過程中，若公司股東能夠干預(yù)公司董事會的決定，如行使否決權(quán)或者最終決定權(quán)，那么該公司就屬于股東中心模式，若公司的董事會可以不受公司股東干擾而獨自行使權(quán)力，且股東無法決定或者否定董事會的決定，那么公司就屬于董事會中心治理模式，這就是獨立經(jīng)營權(quán)標(biāo)準(zhǔn)［6］。

四、對公司治理模式的判斷

股東會中心和董事會中心屬于兩種不同的公司治理模式，因此其認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)也存在很大差異，那么公司應(yīng)當(dāng)采取何種治理模式？從理論層面看關(guān)于這一問題解決仍然缺乏充足的理論支持。筆者認(rèn)為，首先，若要單純地以目標(biāo)作為選擇公司治理模式的標(biāo)準(zhǔn)似乎具有非常大的優(yōu)勢，從公司本質(zhì)來看，公司是公司股東獲得利益的重要途徑。由于股東之間并不熟悉，在這種情況下股東對于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)注程度進(jìn)一步降低，且股東會更加重視自身的利益，此時若仍然沿用傳統(tǒng)股東會中心公司治理模式，那么將會影響到公司未來的發(fā)展，這就表明上市股份公司的治理模式要實現(xiàn)由股東會中心向董事會中心的轉(zhuǎn)變，以董事會為核心，聘請專業(yè)人才治理公司，而股東為了確保公司產(chǎn)生的利益，應(yīng)當(dāng)以繼續(xù)加大資本投入的方式促進(jìn)公司的良性發(fā)展，這無論是對于公司的發(fā)展還是股東的利益都不會造成損害。

其次，從“主要事項”和“重大事項”方面來看，要明確公司主要事項中的“事項”屬于何種層面，有必要將其縮減至經(jīng)營者權(quán)力這一限定范圍之內(nèi)，即公司運營過程中以機構(gòu)所占據(jù)的權(quán)力比重來判定治理模式［7］。

再次，關(guān)于公司“獨立經(jīng)營權(quán)”問題，解決這一問題的關(guān)鍵在于明確公司股東會和董事會的權(quán)力范圍，在充分掌握兩方權(quán)力的基礎(chǔ)上基本能夠確定公司屬于何種治理模式，值得注意的是，還應(yīng)當(dāng)對公司內(nèi)各機構(gòu)的職責(zé)進(jìn)行定位，通常情況下公司股東會是權(quán)力機構(gòu)的代表，董事會則屬于執(zhí)行機構(gòu)的代表，而公司的經(jīng)理多以實施者身份出現(xiàn)，在這種情況下董事會是否具備獨立的經(jīng)營權(quán)，就已經(jīng)不是認(rèn)定公司治理模式的主要標(biāo)準(zhǔn)，公司董事會雖然具備自由裁量權(quán)，但是這并不會對股東行使公司管理權(quán)力造成影響，這是由于股東始終是公司的權(quán)力機構(gòu)，因此必然會對公司的重大決議造成影響，但是這也不會對董事會的獨立經(jīng)營權(quán)造成影響，在這種情況下，認(rèn)清公司的獨立經(jīng)營權(quán)標(biāo)準(zhǔn)在判斷公司治理模式方面似乎并不具備現(xiàn)實意義。

最后，在公司治理模式判斷過程中，可以將“剩余權(quán)力標(biāo)準(zhǔn)”視作一類補強因素，但是其仍然不是判斷公司治理模式的獨立標(biāo)準(zhǔn)，所以當(dāng)其他標(biāo)準(zhǔn)無法對公司的治理模式進(jìn)行界定時，可以從“剩余權(quán)力標(biāo)準(zhǔn)”方面入手對治理模式展開研究。

五、結(jié)語

目前公司治理模式以股東會和董事會兩種模式為主，不同的公司適用于不同的治理模式，通過研究發(fā)現(xiàn)，在公司股東數(shù)量較少的情況下，更適合將股東層中心作為公司治理模式，相反董事會中心治理模式則更具實用性，在公司治理模式選擇與判斷過程中要結(jié)合公司實際，不能以偏概全，無論何種治理模式均存在自身獨特優(yōu)勢和不足，基于此，公司需要在結(jié)合具體情況的基礎(chǔ)上，才能夠確定符合本公司的治理模式，并在科學(xué)治理過程中謀求公司自身發(fā)展。