業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務管理轉型路徑探索

陳寧

摘要：在大數(shù)據(jù)、云技術、區(qū)塊鏈等新一代信息技術的支持下，以數(shù)據(jù)和信息為核心的信息化時代已來臨。尤其是隨著企業(yè)組織架構的優(yōu)化、業(yè)務流程的重塑，越來越多的企業(yè)開始從傳統(tǒng)會計核算模式向價值管理轉型，以實現(xiàn)價值創(chuàng)造。企業(yè)財務管理也從傳統(tǒng)的單一價值創(chuàng)造職能向以戰(zhàn)略決策、業(yè)務驅動、財務管理為中心，融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的業(yè)財融合轉型。業(yè)財融合是指以業(yè)務活動為基礎，將業(yè)務與財務相結合，通過信息化手段，實現(xiàn)業(yè)務、財務數(shù)據(jù)共享。在新一代信息技術支持下，傳統(tǒng)會計核算模式向價值管理轉型，使財務管理活動逐步向前端延伸，對企業(yè)價值創(chuàng)造發(fā)揮促進作用。為此，文章立足于業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務管理轉型辦法進行分析，探究在新時代背景下民營企業(yè)財務管理轉型的現(xiàn)狀、目標及有效對策。

關鍵詞：業(yè)財融合；民營企業(yè)；財務管理；管理轉型

一、引言

近年來，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，民營企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中的地位日益凸顯。但與此同時，民營企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的問題也愈發(fā)突出，尤其是財務管理問題。在新時代背景下，如何更好地運用新技術手段進行財務管理，成為各民營企業(yè)急需解決的難題。為了提高民營企業(yè)財務管理水平，降低財務風險，保障企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，要跟上時代的發(fā)展趨勢，從業(yè)財融合角度出發(fā)，探討民營企業(yè)財務管理轉型策略，才可為實現(xiàn)民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供保障。

二、業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務管理現(xiàn)狀

（一）耗時耗力易出錯

財務管理是一項專業(yè)性很強的工作，在企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)揮著十分重要的作用，是企業(yè)決策和發(fā)展的重要依據(jù)。傳統(tǒng)財務管理模式是將業(yè)務管理的結果直接反映到財務報表中，很難做到事前預測、事中控制、事后分析。加之企業(yè)內部信息化程度較低、財務管理工作的復雜性等原因，使財務管理在整個企業(yè)中存在效率低下、效果不佳、風險大等問題。財務部門在與業(yè)務部門合作時經(jīng)常會因為不了解業(yè)務情況而出現(xiàn)信息不對稱情況，從而使財務部門與業(yè)務部門之間溝通不暢、信息傳遞滯后，影響業(yè)財融合的進程。

（二）信息壁壘難管理

業(yè)務、財務融合的關鍵是將財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)進行融合，實現(xiàn)財務信息的共享，達到業(yè)財協(xié)同的目的。在傳統(tǒng)會計核算模式下，財務人員和業(yè)務人員雖然都有各自的核算系統(tǒng)，但兩套系統(tǒng)獨立運行，財務人員和業(yè)務人員并不能共享數(shù)據(jù)，不僅造成了數(shù)據(jù)質量下降，也增加了會計核算工作的難度。隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，越來越多的企業(yè)開始推進業(yè)財融合工作，業(yè)務和財務可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，但由于系統(tǒng)搭建的局限性，信息孤島仍然存在。在業(yè)財融合的過程中，由于財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)不兼容等原因導致財務信息無法及時準確地傳遞到業(yè)務部門，導致業(yè)務部門無法及時了解資金情況和成本消耗情況，對企業(yè)經(jīng)營決策造成了阻礙。

（三）風險多樣難控制

企業(yè)在經(jīng)營過程中，面臨著眾多風險，如市場風險、信用風險、政策風險等，這些風險可能會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。財務部門對市場信息和政策變動較為敏感，一旦出現(xiàn)變化，企業(yè)的資金鏈就可能斷裂，從而造成不可挽回的損失。在業(yè)財融合背景下，財務管理應該著眼于事前、事中、事后的各個環(huán)節(jié)。如事前要做好財務預測工作，進行全面預算管理；事中要加強成本核算與分析工作，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題；事后要對財務活動進行評估，找出不足之處并加以改進。但在實際工作中，業(yè)務部門為了滿足自身利益最大化而忽視了對財務活動的把控，沒有對財務活動進行事前的計劃與準備，從而導致財務風險增加。

三、業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務管理轉型目標

（一）戰(zhàn)略目標，為企業(yè)發(fā)展提供決策

民營企業(yè)在發(fā)展過程中，需要通過制定長期戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略目標是企業(yè)財務管理轉型的方向，也是財務管理工作的核心。因此，在業(yè)財融合視域下，民營企業(yè)要重視財務管理工作的價值和意義，制定合理的戰(zhàn)略目標，為民營企業(yè)發(fā)展提供決策。這也需要利用業(yè)財融合，搭建信息化平臺，通過采取相應措施，確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。

（二）經(jīng)營目標，提高企業(yè)經(jīng)濟效益

企業(yè)財務管理的目標是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，是由企業(yè)自身的性質和經(jīng)營環(huán)境所決定。在當前時代背景下，財務管理要樹立業(yè)財融合理念，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為目標，改變傳統(tǒng)的財務管理方式，優(yōu)化財務管理模式，使財務管理能夠滿足企業(yè)經(jīng)營需求。具體來說，業(yè)財融合視域下的民營企業(yè)財務管理轉型要以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化為目標，對現(xiàn)有的財務管理制度進行優(yōu)化和改進，完善內部控制制度和考核制度。

（三）風險目標，推動風險管理創(chuàng)新

財務管理目標是對企業(yè)財務風險進行管控，在此過程中要以財務風險管理為基礎，結合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，對企業(yè)財務風險進行有效分析和評估，通過管理機制的創(chuàng)新和優(yōu)化，減少和規(guī)避財務風險，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。在新形勢下，民營企業(yè)要做好財務管理工作，通過優(yōu)化管理模式、提高管理水平等措施，提高企業(yè)內部控制能力，降低風險發(fā)生的可能性。尤其是隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展和普及，民營企業(yè)要通過搭建信息共享平臺、提高風險識別能力、創(chuàng)新風險防控手段等措施來實現(xiàn)財務管理的創(chuàng)新。

（四）信息目標，提升財務管理價值

企業(yè)在財務管理工作中，要能夠對大量的數(shù)據(jù)進行整理分析，對數(shù)據(jù)進行有效分類和歸納，并建立數(shù)據(jù)庫；通過建立數(shù)據(jù)庫可以方便查詢、分析企業(yè)的相關資料。財務管理人員要掌握一定的財務分析技術和方法，利用財務分析技術對企業(yè)內部情況進行深入分析，并將相關信息及時傳遞給企業(yè)管理層，提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。同時財務管理人員要具備較高的信息技術水平，及時了解業(yè)務和市場發(fā)展情況，掌握第一手資料，并對信息進行深入分析，為企業(yè)經(jīng)營決策提供可靠依據(jù)。

（五）人員目標，促進財務管理職能轉型

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，財務管理工作是企業(yè)的核心工作，財務部門人員也是企業(yè)的主要部門，財務部門人員數(shù)量多、分布廣，由于財務工作的內容和范圍較為廣泛，在具體的財務管理過程中，存在著大量的重復性工作，財務管理人員需要花費大量的時間來處理這些重復的工作，這樣會對財務管理人員造成較大的困擾。在業(yè)財融合背景下，民營企業(yè)需要更多地利用業(yè)務人員的經(jīng)驗和能力來完成日常財務工作，這樣不僅可以提高工作效率，還能提升財務管理人員對企業(yè)業(yè)務活動的了解程度。因此，民營企業(yè)需要構建一支專業(yè)化、高素質、高水平的財務管理隊伍。在業(yè)財融合背景下，民營企業(yè)需要轉變傳統(tǒng)的財務管理觀念和方式，促進財務管理職能轉型，將傳統(tǒng)的“核算型”組織架構轉變?yōu)椤皹I(yè)務主導型”組織架構，引進專業(yè)人才和相關人才，對現(xiàn)有人員進行培訓和教育。

四、業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務管理原則

民營企業(yè)財務管理應以資金運動為核心，在確保資金安全的前提下，實現(xiàn)資金流、業(yè)務流與信息流的有機融合，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有力支持。財務管理應在戰(zhàn)略引領、風險控制、資源配置和價值創(chuàng)造的基礎上，遵循業(yè)財融合的基本原則，促進企業(yè)價值最大化。

（一）戰(zhàn)略引領原則

戰(zhàn)略引領是指財務管理應以企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，充分利用財務資源，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標提供方向和指引。首先，民營企業(yè)應根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位，分析、判斷行業(yè)趨勢和市場環(huán)境，制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，民營企業(yè)應對所制定的戰(zhàn)略進行分解和落實，并明確各部門職責與任務。最后，在貫徹落實企業(yè)戰(zhàn)略過程中應加強對財務部門的監(jiān)督和指導，以財務管理為核心，以促進企業(yè)目標實現(xiàn)為目的。

（二）風險控制原則

風險控制是財務管理的重要內容，貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程。民營企業(yè)應遵循財務管理風險控制原則，加強對各項財務活動的事前、事中和事后控制，有效識別和防范風險，提高風險應對能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。為此，民營企業(yè)應在業(yè)財融合的基礎上，建立健全財務管理風險控制制度體系。具體而言，應將風險管理理念融入財務管理的全過程中，包括預算管理、資金管理、投資決策、籌資活動、營運資金管理和績效評價等內容。在業(yè)財融合的基礎上，應以企業(yè)價值最大化為目標，運用大數(shù)據(jù)等信息技術手段建立高效協(xié)同的業(yè)務流程和信息系統(tǒng)，實時監(jiān)控企業(yè)資金流動和業(yè)務流程運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。

（三）資源配置原則

企業(yè)在進行資源配置時，應遵循價值最大化原則，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，合理安排各項資源的投入，提高資源配置效率。對于民營企業(yè)而言，財務管理應遵循效率原則，即財務管理在實施過程中應兼顧投入和產(chǎn)出兩方面，以較少的資金投入獲得最大的產(chǎn)出效益。因此，在資源配置過程中，應盡可能地壓縮非生產(chǎn)部門的支出，提高生產(chǎn)部門的產(chǎn)能利用率。在資源配置過程中遵循目標原則，即財務管理應在確保企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的前提下，將有限的資金投入到最有價值的業(yè)務環(huán)節(jié)。同時，企業(yè)也應遵循集中原則，將財務資源集中于公司價值創(chuàng)造能力最強的業(yè)務部門。

（四）價值創(chuàng)造原則

價值創(chuàng)造是指企業(yè)在追求利潤最大化的過程中，將市場需求、技術創(chuàng)新、人力資源等要素與生產(chǎn)經(jīng)營活動有機結合，通過提升管理水平實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。價值創(chuàng)造是民營企業(yè)財務管理的出發(fā)點和落腳點，也是評價民營企業(yè)經(jīng)營績效的重要指標。一方面，財務管理應將資金流作為主線，通過對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金運動進行跟蹤監(jiān)控，為企業(yè)創(chuàng)造價值。另一方面，財務管理應加強對生產(chǎn)經(jīng)營活動中相關要素的分析與運用，以提高其配置效率為目標，通過資源優(yōu)化配置降低生產(chǎn)成本。民營企業(yè)應通過財務管理將價值創(chuàng)造原則貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

五、業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務管理轉型路徑

（一）以業(yè)財融合理念為指導，防范財務風險

1.業(yè)務選取方面

在業(yè)務選取時，企業(yè)應注重財務指標和非財務指標的結合，既要考慮非財務指標，也要考慮財務指標；既要考慮當期業(yè)績情況，也要考慮長期業(yè)績情況。除了已成熟的主業(yè)業(yè)務，新開辟的業(yè)務啟動前均會組織評審會，由企業(yè)領導、財務人員、業(yè)務經(jīng)理及第三方專家多方參與評審，評價業(yè)務是否可持續(xù)經(jīng)營，是否存在未知風險點，是否能為企業(yè)發(fā)展帶來幫助。

2.客戶管理方面

由關注合同轉為關注客戶。除了合同條款上清晰寫明具體的權利義務，企業(yè)應更加關注合作客戶的經(jīng)營狀況、信用評級，注重客戶的履約能力和信用情況，將不可控的風險扼殺在源頭。具體來說，企業(yè)在經(jīng)營過程中需要對客戶進行分類，從而制定出針對性的營銷策略。企業(yè)應將客戶分為核心客戶、普通客戶及邊緣客戶等不同類型，并根據(jù)不同類型的客戶制定不同的營銷策略，從而提升企業(yè)營銷水平。

3.業(yè)務管控方面

企業(yè)利用業(yè)財融合平臺建設的大數(shù)據(jù)分析模型，通過對業(yè)務活動進行風險識別和分析，找出可能存在的風險點、薄弱環(huán)節(jié)及潛在風險；將業(yè)財融合平臺與預算管理相結合，建立事前預算預警機制。

（二）以業(yè)財融合為方向，完善組織架構

業(yè)財融合的前提是企業(yè)組織架構的優(yōu)化。企業(yè)在建設財務管理信息化系統(tǒng)時，應先優(yōu)化組織架構，完善部門職責和人員分工，明確各自的職責和權限。同時，加強部門間協(xié)作，建立全面預算管理體系和績效考核機制，構建有效的激勵機制，調動員工積極性。

一是完善部門崗位職責與分工。企業(yè)應在財務信息化系統(tǒng)中設置崗位，明確崗位職責，將業(yè)務部門的預算、成本、費用、預算控制、資金管理等內容納入信息化系統(tǒng)的規(guī)劃與建設中，由業(yè)務部門負責項目的規(guī)劃與設計、項目過程控制和項目結束后的績效評價工作。

二是加強財務管理部門與業(yè)務管理部門之間的溝通協(xié)調。在企業(yè)建立財務管理信息化系統(tǒng)后，企業(yè)要加強信息化系統(tǒng)與業(yè)務部門之間的溝通協(xié)調；通過建立財務管理信息系統(tǒng)與業(yè)務管理信息系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互機制，實現(xiàn)業(yè)務信息和財務信息的實時共享，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

三是強化績效考核機制。企業(yè)通過建立全面預算管理體系和績效考核機制，將項目預算管控和績效評價結果納入考核體系中，將結果運用于員工的績效考核中，促使員工樹立經(jīng)營意識、節(jié)約意識和風險意識。

（三）以業(yè)財融合為目標，構建業(yè)財一體化信息系統(tǒng)

目前，越來越多的企業(yè)開始實施業(yè)財一體化信息系統(tǒng)，通過業(yè)財一體化信息系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務與財務的有機融合。業(yè)財一體化信息系統(tǒng)應滿足以下基本要求：業(yè)務和財務兩套核算體系并存；業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)相對獨立；業(yè)務和財務在信息化系統(tǒng)中相互分離。

以國際海運企業(yè)為例，具體來說，需要從以下方面入手：

一是實現(xiàn)企業(yè)銷售、采購、存貨、應收賬款等主要業(yè)務流程的信息化管理，如財務預算、銷售預測、采購計劃、存貨核算、應收賬款管理等；并與運輸倉儲等業(yè)務系統(tǒng)對接，企業(yè)需應用結算規(guī)則建立清分結算模型，實現(xiàn)與貨主、服務商等合作伙伴的線上對賬、開票、催收，達到線上客商協(xié)同。

二是實現(xiàn)企業(yè)財務與業(yè)務信息共享，如與會計憑證信息同步，如與銷售部門的銷售預測數(shù)據(jù)、采購部門的采購計劃數(shù)據(jù)、生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)等。尤其是實現(xiàn)企業(yè)內部不同層級之間的數(shù)據(jù)共享，如企業(yè)通過ERP系統(tǒng)對供應商進行管理，實現(xiàn)對供應商的動態(tài)管理，并通過ERP系統(tǒng)對銷售人員進行管理；并將有關信息使用在智能船舶、無人駕駛、供應鏈優(yōu)化、船貨精準匹配、市場預測、價格制定、風險管理等領域。

三是實現(xiàn)企業(yè)內部各部門之間及企業(yè)與外部供應商之間的信息共享，加強對供應商數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，為管理層提供決策依據(jù)，將供應鏈所有業(yè)務活動都納入到一個信息平臺上，使財務活動能夠有效地融入業(yè)務活動中。對國際海運企業(yè)而言，就是實現(xiàn)水運、碼頭、倉儲、物流、內陸運輸?shù)裙?jié)點的一體化，實現(xiàn)貨流、信息流、資金流的順暢流轉，為客戶提供更多的“全程解決”服務，大幅提升航運產(chǎn)業(yè)的“自我調節(jié)”能力。

（四）以業(yè)財融合為抓手，建立全面預算管理體系

預算管理是企業(yè)財務管理的核心內容，也是財務管理的主要手段。隨著企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷深化，企業(yè)要想真正發(fā)揮預算管理的作用，必須以戰(zhàn)略目標為導向，以財務管理為手段，將財務、業(yè)務、計劃等部門融合為一體。在傳統(tǒng)預算管理模式下，企業(yè)預算管理往往側重于預算編制，而在全面預算管理模式下，財務部門要參與預算編制、執(zhí)行和分析等，是企業(yè)經(jīng)營活動的參與者。為了更好地發(fā)揮全面預算管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用，企業(yè)必須以業(yè)財融合為抓手，建立全面預算管理體系。企業(yè)全面預算管理體系主要包括以下幾個方面：

一是構建完善的預算組織架構。企業(yè)應建立以財務為核心、業(yè)務為基礎、各部門共同參與的全面預算管理體系；將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成年度經(jīng)營目標和具體業(yè)務目標，通過編制年度經(jīng)營計劃、月度生產(chǎn)計劃、成本費用計劃等形成具體業(yè)務目標。

二是建立完善的預算控制機制。企業(yè)通過制定科學合理的指標體系和評價標準，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種費用和收入進行全過程、全方位的控制。

三是建立科學合理的考核機制。企業(yè)應建立科學合理的考核指標體系和評價標準，考核指標既要與財務指標掛鉤，也要與業(yè)務指標掛鉤。

四是建立有效的信息平臺。企業(yè)應建立以ERP系統(tǒng)為核心的信息平臺，將企業(yè)各部門各環(huán)節(jié)內部控制、企業(yè)資源計劃（ERP）、客戶關系管理（CRM）等系統(tǒng)連接在一起。

五是完善全面預算管理執(zhí)行監(jiān)控機制。企業(yè)應加強對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控、分析和考核。

（五）以業(yè)財融合為載體，推進績效考核體系改革

企業(yè)應建立企業(yè)績效考核體系建設領導小組，由公司董事會親自擔任組長，副組長由企業(yè)負責人或財務負責人擔任。該領導小組主要負責研究制訂企業(yè)績效考核體系建設方案，并協(xié)調解決績效考核體系建設中出現(xiàn)的問題，組織開展績效考核工作；建立和完善公司績效考核制度，并組織實施。同時，領導小組還負責對企業(yè)績效考核體系建設情況進行監(jiān)督和指導。董事會或董事長是企業(yè)績效考核體系建設的第一責任人，分管財務負責人、企業(yè)負責人是主要責任人。領導小組的工作機構可以是董事會辦公室、企業(yè)審計委員會、風險管理委員會、內部控制委員會等。各機構在各自職責范圍內做好本機構的日常工作。

企業(yè)在進行績效考核時，應結合自身實際情況，制定科學的績效考核管理機制；同時，要重視與相關部門及人員之間的溝通，及時收集、整理、分析和應用相關數(shù)據(jù)信息。企業(yè)應按照全面預算管理的要求，制定適合自身的預算績效管理辦法，并將績效考核與預算管理進行有機結合，共同推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。此外，企業(yè)還應定期分析績效考核結果，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要及時進行調整，并對相關責任人進行獎懲。具體來說，績效考核信息系統(tǒng)建設的要求如下：

一是績效考核信息系統(tǒng)建設要符合國家和行業(yè)關于企業(yè)信息化建設的有關規(guī)定，充分考慮企業(yè)信息化水平和業(yè)務流程；二是績效考核信息系統(tǒng)建設應注重對業(yè)務流程的優(yōu)化，形成功能全面、操作簡便、用戶友好的績效考核應用界面；三是績效考核信息系統(tǒng)要與企業(yè)的組織機構和職責相匹配，能夠對各崗位員工進行科學有效的評價；四是績效考核信息系統(tǒng)要支持數(shù)據(jù)抽取，能夠進行數(shù)據(jù)清洗，對數(shù)據(jù)進行有效加工和處理，提高數(shù)據(jù)處理效率；五是績效考核信息系統(tǒng)應與財務共享服務中心有效對接，支持多維度、多層次的分析和評價，滿足不同管理人員對績效考核結果的個性化需求；六是績效考核信息系統(tǒng)要實現(xiàn)與ERP系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)、財務分析系統(tǒng)等相關業(yè)務信息系統(tǒng)的有機集成，為實現(xiàn)全面預算管理、全面預算控制、全面風險管理提供支撐。

六、結語

綜上所述，企業(yè)財務管理轉型是時代發(fā)展的必然趨勢，是民營企業(yè)在當前形勢下的必然選擇，可以有效增強民營企業(yè)的競爭實力。財務管理轉型目標需要與業(yè)務發(fā)展目標契合，因此，企業(yè)應充分考慮業(yè)務和財務工作之間的協(xié)調關系，以此來加強民營企業(yè)財務管理工作，提高民營企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文分析了業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務管理轉型的現(xiàn)狀和目標，并提出了實施業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務管理轉型的具體措施，以期為民營企業(yè)實現(xiàn)自身價值提供參考。

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（作者單位：江蘇省興聯(lián)海運有限公司）