隨著“一帶一路”倡議的助推，以及中非合作論壇的開展，廣袤的非洲大陸迸發(fā)出中非合作的勃勃生機(jī)。在全球經(jīng)濟(jì)增速放緩的形勢下，不少企業(yè)陷入增長困境，而有這么一家企業(yè)卻通過走“中國營銷+中國制造”之路耕耘非洲沃土，在當(dāng)?shù)厥袌龃蛟臁⒋蝽懥酥闹袊放?。森大集團(tuán)通過耕耘中國傳統(tǒng)制造業(yè)，踐行了中國營銷、中國制造、中國品牌的全球化之路，值得中國企業(yè)參考學(xué)習(xí)。

本文通過分析標(biāo)桿出海企業(yè)之一—森大集團(tuán)案例，為廣大中小型企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)外貿(mào)類、制造類企業(yè)走出國門、全球化經(jīng)營提供思考與思路。

出海遇到的問題及對(duì)策

森大集團(tuán)創(chuàng)立于2000年，全稱是廣州市森大貿(mào)易有限公司，總部設(shè)立在廣州，是中國最早進(jìn)入非洲、南美洲等海外市場的企業(yè)之一。森大集團(tuán)多年來在對(duì)非出口百強(qiáng)企業(yè)中名列前茅，擁有海內(nèi)外員工1.5萬余人，多年來年均復(fù)合增長率超過30%，2016年對(duì)外出口額超5.5億美元，2023年總產(chǎn)值預(yù)估超50億元人民幣?，F(xiàn)有建材、快消、五金百貨三大業(yè)務(wù)板塊。從2004年在非洲加納創(chuàng)立第一家分公司起，在加納、坦桑尼亞、大科特迪瓦、秘魯、肯尼亞、烏干達(dá)、塞內(nèi)加爾、贊比亞、喀麥隆等建立了眾多陶瓷、洗滌日化等快消品生產(chǎn)、銷售公司。

出海“三級(jí)跳”：因時(shí)而變

沒有企業(yè)的時(shí)代，只有時(shí)代的企業(yè)。森大集團(tuán)的出海發(fā)展也因時(shí)因勢而變，經(jīng)過了“三級(jí)跳”：從最初的傳統(tǒng)出口貿(mào)易，發(fā)展到深度國際貿(mào)易，然后發(fā)展到“工貿(mào)一體化”，在非洲建立工廠，逐步發(fā)展成建立有自主供應(yīng)鏈、廣泛銷售渠道、自主品牌的“以工促貿(mào)，以貿(mào)帶工，工貿(mào)一體”的產(chǎn)供銷一體的出海非洲的成功企業(yè)。

第一階段：從中國式外貿(mào)到中國式營銷

從2000年至2004年，森大集團(tuán)是典型的中國式外貿(mào)企業(yè)，基本上是客戶要求什么就出口什么，什么賺錢賣什么。但是此模式是單一價(jià)格競爭，2003年出口市場的競爭進(jìn)入白熱化之后，凈利潤率急劇下滑，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型。2004年森大集團(tuán)出口銷售額為500萬美元。

為進(jìn)一步提高利潤空間，森大集團(tuán)決定在海外自建銷售網(wǎng)絡(luò)。森大集團(tuán)于2004年開始實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，直接投資海外并設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，大力發(fā)展深度國際貿(mào)易，從傳統(tǒng)的外貿(mào)轉(zhuǎn)為在當(dāng)?shù)亟⑾鲁潦降匿N售公司和銷售網(wǎng)絡(luò)，由傳統(tǒng)的一般貿(mào)易出口向海外連鎖經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。森大集團(tuán)當(dāng)時(shí)倡導(dǎo)根據(jù)客戶的要求，盡量滿足客戶、關(guān)心客戶，并與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商建立穩(wěn)固的關(guān)系，而不僅僅只做一個(gè)短期謀利的機(jī)構(gòu)。

從2004年至2012年，森大集團(tuán)一直致力于在非洲打造自己的渠道和品牌，選擇走向國外去貼近市場、貼近客戶。銷售網(wǎng)絡(luò)的終端深入非洲各地的批發(fā)商、超市乃至小商店，這讓森大集團(tuán)成了一家非常接地氣的企業(yè)。

森大集團(tuán)在此階段從2000年一個(gè)只有兩三個(gè)人、出口額僅20萬美元的小公司，到2012年成長為一個(gè)員工隊(duì)伍超過500人、銷售額超過2.75億美元的中型貿(mào)易公司。

第二階段：從中國式營銷到中國式制造

2012年競爭的進(jìn)一步加劇與國內(nèi)勞動(dòng)力成本的上升，使森大集團(tuán)的出口業(yè)務(wù)再一次受到挑戰(zhàn)，企業(yè)又面臨轉(zhuǎn)型，此時(shí)森大集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)收入全部為出口銷售，業(yè)務(wù)模式為通過在國內(nèi)開展供應(yīng)商建設(shè)，在非洲建設(shè)本地化營銷網(wǎng)絡(luò)向非洲等國家出口商品。

2013年森大集團(tuán)開始著手準(zhǔn)備在海外建廠，首先考慮的是在加納投建洗衣粉廠，經(jīng)過2年的事先規(guī)劃和籌備，于2015年在加納建設(shè)了森大集團(tuán)第一家日用洗滌廠。從2015年起與國內(nèi)陶機(jī)制造龍頭企業(yè)科達(dá)制造達(dá)成合作協(xié)議，決定共同在非洲多國合資興建陶瓷廠，由此發(fā)展進(jìn)入轉(zhuǎn)型后的快車道，短短兩三年時(shí)間迅速在非洲合資建設(shè)了陶瓷、日化等8個(gè)生產(chǎn)基地。截至2022年年底，雙方已在非洲5個(gè)國家建成6座陶瓷廠，共建成14條陶瓷生產(chǎn)線，2022年銷售收入超過30億元人民幣，為當(dāng)?shù)靥峁┘s2萬個(gè)就業(yè)崗位，森大集團(tuán)完成從中國式營銷到中國式制造的轉(zhuǎn)型。

森大集團(tuán)在投資中非常注意提前考察，創(chuàng)始人和派出的業(yè)務(wù)員到可能投資的領(lǐng)域進(jìn)行多次考察，比如對(duì)于西非經(jīng)濟(jì)大國尼日利亞，每年都會(huì)派業(yè)務(wù)員到當(dāng)?shù)剡M(jìn)行商務(wù)考察兩到三次，從而進(jìn)行穩(wěn)健投資。

森大集團(tuán)在非洲建設(shè)洗衣粉廠、五金廠、陶瓷廠、紙尿褲廠等為當(dāng)?shù)厝嗣裉峁┚蜆I(yè)機(jī)會(huì)和物美價(jià)廉的商品。其所需原料優(yōu)先在當(dāng)?shù)夭少?，比如加納陶瓷廠95%的原料來自當(dāng)?shù)兀玫搅水?dāng)?shù)卣拇罅χС帧?/p>

第三階段：從中國式制造到中國式品牌

中國式品牌包括本地化的營銷+本地化的制造+本地人喜愛的品牌。

比如肯尼亞特福陶瓷廠每天產(chǎn)量高達(dá)3萬多平方米，牢固占據(jù)當(dāng)?shù)靥沾墒袌?0%以上的份額。坦桑尼亞陶瓷廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不僅滿足坦桑尼亞國內(nèi)需求，還能出口多個(gè)周邊國家。

森大集團(tuán)進(jìn)一步提供給經(jīng)銷商甚至是終端鋪貼工匠支持，比如其對(duì)于經(jīng)銷商和鋪貼工匠都制訂了一套完善的服務(wù)方案。對(duì)于經(jīng)銷商，提供廣告支持；對(duì)于鋪貼工匠，執(zhí)行積分制度，鼓勵(lì)鋪貼工匠多鋪特福的陶瓷，并給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

森大集團(tuán)還堅(jiān)持不斷地提高經(jīng)銷商的銷售能力。比如，加納當(dāng)?shù)靥沾山?jīng)銷商營銷思想落后，缺乏市場開拓和渠道建設(shè)思路，森大集團(tuán)幫助他們實(shí)現(xiàn)營銷升級(jí)，幫助他們建立專賣店，推進(jìn)區(qū)域渠道開發(fā)和管理，把好的產(chǎn)品通過更好的展示與服務(wù)提供給消費(fèi)者；與市場部共同開展了針對(duì)鋪貼工匠的積分活動(dòng)和針對(duì)消費(fèi)者的禮品促銷；等等。

森大集團(tuán)通過參加當(dāng)?shù)乇热缣股Ｄ醽喌腟ABASABA展會(huì)、國內(nèi)的廣交會(huì)，通過保證產(chǎn)品品質(zhì)、高產(chǎn)能覆蓋、貼近客戶定制化生產(chǎn)，利用廣泛深入的代理商、終端渠道拉動(dòng)，逐步樹立自己的陶瓷品類品牌Twyford，并成為非洲第一大本土瓷磚品牌。

本地化運(yùn)營：扎根非洲、深耕細(xì)作

1.在企業(yè)價(jià)值觀上

森大集團(tuán)價(jià)值觀中倡導(dǎo)扎根新興市場，強(qiáng)調(diào)“誠信正直，言出必踐”，秉承任人唯賢、與時(shí)俱進(jìn)的經(jīng)營理念，秉持“擁抱變化，追求卓越”的奮斗精神。森大集團(tuán)也確實(shí)是20多年堅(jiān)持真心實(shí)意地扎根非洲，不僅提供了當(dāng)?shù)鼐o缺的瓷磚、衛(wèi)浴、五金工具等建材產(chǎn)品，衛(wèi)生巾、紙尿褲、洗衣粉等快消品，而且將中國先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)傳遞到非洲，共享自身的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，切實(shí)幫助非洲發(fā)展，融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。

森大集團(tuán)價(jià)值觀中強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗，發(fā)揚(yáng)艱苦創(chuàng)業(yè)精神，強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的經(jīng)營機(jī)制。非洲居住、工作環(huán)境普遍低于國內(nèi)，外派員工遠(yuǎn)離家人，森大集團(tuán)在薪酬、發(fā)展機(jī)會(huì)、福利待遇方面也都會(huì)對(duì)外派員工、常駐員工進(jìn)行傾斜。

2.在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上

很多人或許都想問出海企業(yè)以下問題。

其一，為什么選擇非洲而不是東南亞？

東南亞國家距離中國近，有很多地緣政治的沖突因素；東南亞人口總體小于非洲；當(dāng)?shù)氐挠霉び秒娨泊嬖谥T多問題；東南亞發(fā)展程度比非洲要高，當(dāng)?shù)卣笠哺?；很多中國企業(yè)在東南亞也會(huì)存在“紅海市場”的問題，而在非洲現(xiàn)在還是一片藍(lán)海，中資企業(yè)相對(duì)較少。

很多人認(rèn)為非洲落后，政府效率低、腐敗，距離中國遠(yuǎn)，但是森大集團(tuán)卻認(rèn)為非洲遍地都是機(jī)會(huì)，其通過全球布局、深耕非洲、推動(dòng)高質(zhì)量共建“一帶一路”使自身得到了快速發(fā)展。實(shí)際上，非洲經(jīng)過20世紀(jì)90年代的動(dòng)亂后，當(dāng)?shù)卣缃駥?duì)真正扎根本地、能吸引就業(yè)的投資是非常歡迎的，支持力度也很大，這與人們對(duì)非洲的傳統(tǒng)印象相悖。比如對(duì)于森大集團(tuán)建設(shè)的項(xiàng)目，當(dāng)?shù)卣踔量偨y(tǒng)都非常關(guān)注，經(jīng)常主動(dòng)約見、上門詢問工程進(jìn)度。

其二，為什么選擇陶瓷、快消品？

一些勞動(dòng)密集、資源密集但附加值并不太高的產(chǎn)業(yè)，在國內(nèi)發(fā)展只能靠拼成本、拼價(jià)格，但是在非洲建設(shè)制造業(yè)工廠，可以貼近消費(fèi)群體定制化產(chǎn)品，可以激發(fā)非洲本地市場潛力，從而創(chuàng)造新的市場，是擺脫國內(nèi)廣泛存在的制造業(yè)內(nèi)卷的有效路徑。

2015年森大集團(tuán)也同步進(jìn)入快消品行業(yè)，開發(fā)如紙尿褲、洗衣粉、衛(wèi)生巾等非洲急需的產(chǎn)品，這些優(yōu)質(zhì)商品的生產(chǎn)和銷售，有效幫助了當(dāng)?shù)厝嗣駝?chuàng)造更美好的生活。

其三，為什么選擇本地建廠？

非洲當(dāng)?shù)卦O(shè)廠的好處有很多，比如免去了關(guān)稅、物流等環(huán)節(jié)，比如一箱30cm×30cm的瓷磚大概就能省下2美元的成本。另外，供貨周期大大縮短，產(chǎn)品研發(fā)周期也縮短，在本地配套提供售后團(tuán)隊(duì)，這些都幫助企業(yè)建立了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。

森大集團(tuán)肯尼亞公司CEO曾說：“以產(chǎn)品質(zhì)量取勝。事實(shí)上，在肯尼亞本地生產(chǎn)的瓷磚，對(duì)比國內(nèi)進(jìn)口的瓷磚，要多了一層保護(hù)釉，產(chǎn)品更耐用。”

在疫情期間，本地建廠也避免了生產(chǎn)受到大規(guī)模影響的情況，這幾年森大集團(tuán)的生產(chǎn)銷售額增長非常迅速，銷售額年增長25%以上。

3.在資金投入上

出海非洲建廠資金投入大，再加上建材為資金密集型行業(yè)，對(duì)很多企業(yè)來說有很大風(fēng)險(xiǎn)，而且通?！耙皇皱X一手貨”，無法占用供應(yīng)商貨款。森大集團(tuán)通過與上市公司科達(dá)制造合資，通過其注資合資工廠，充分發(fā)揮其作為上市公司的融資優(yōu)勢，為非洲合資陶瓷企業(yè)提供資金支持。

此外，森大集團(tuán)還通過南非標(biāo)準(zhǔn)銀行和世界銀行集團(tuán)旗下的國際金融公司（IFC）等其他銀行的支持，有效解決了資金難題。世界銀行旗下IFC于2020年與公司簽訂了長期貸款協(xié)議，為非洲項(xiàng)目提供7年期低息貸款；2023年公司與IFC再度合作，其又為公司提供5年期貸款，相較于非洲地區(qū)高利率的銀行貸款，具備較好的資金及財(cái)務(wù)成本優(yōu)勢。

在資金使用上，森大集團(tuán)通過快速建廠、快速投產(chǎn)、快速流入成熟渠道提高了資金的使用效率。

4.在產(chǎn)品上

非洲當(dāng)?shù)亟ㄖ沾傻闹饕牧稀魍疗毡槠肺徊桓?，品質(zhì)穩(wěn)定性不如國內(nèi)，對(duì)設(shè)備和生產(chǎn)工藝提出了更高要求。森大集團(tuán)充分發(fā)揮科達(dá)“陶機(jī)大王”的技術(shù)優(yōu)勢，破解在非洲的生產(chǎn)難題。

非洲市場的一個(gè)主要特征就是各個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、語言、文化差異化、碎片化明顯，在非洲市場生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，必須走差異化路線，不能再試圖用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或一個(gè)產(chǎn)品包打天下，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同國別、不同地區(qū)的實(shí)際情況生產(chǎn)和銷售相應(yīng)產(chǎn)品。

森大集團(tuán)選擇了陶瓷、衛(wèi)生巾、洗衣粉等當(dāng)?shù)厥袌隹瞻住⑾M(fèi)者急需的產(chǎn)品切入，迅速形成對(duì)原有強(qiáng)勢的印度、歐美產(chǎn)品的替代。比如歐美知名日化品牌生產(chǎn)的衛(wèi)生巾，在當(dāng)?shù)劁N售的價(jià)格非常高昂。而森大集團(tuán)本地化生產(chǎn)的衛(wèi)生巾，價(jià)格只有歐美產(chǎn)品的三分之一左右。在森大集團(tuán)建廠之前，很多非洲國家陶瓷衛(wèi)浴產(chǎn)品依賴進(jìn)口，價(jià)格昂貴、款式少，森大集團(tuán)建廠之后不僅產(chǎn)品款式花樣眾多，還大大拉低了市場價(jià)格，搶占了市場。

5.在渠道營銷上

在非洲大陸，印度企業(yè)耕耘已久，是中國企業(yè)強(qiáng)勁的對(duì)手。以肯尼亞為例，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)命脈一度被印度企業(yè)把控，印度企業(yè)還掌握了當(dāng)?shù)氐慕ú姆咒N渠道。森大集團(tuán)采用渠道下沉的方法，繞開被印度企業(yè)掌控的一級(jí)代理商，去社區(qū)、村居尋找二級(jí)代理商，直接向他們供貨；森大集團(tuán)還為經(jīng)銷商提供更好的服務(wù)，例如按照當(dāng)?shù)氐囊?guī)矩，供貨商負(fù)責(zé)送貨，卸貨時(shí)難免出現(xiàn)破損，如果破損超過5箱，森大集團(tuán)會(huì)為經(jīng)銷商承擔(dān)成本，此外還會(huì)與客戶共享匯率波動(dòng)等信息。

森大集團(tuán)與科達(dá)合資設(shè)立工廠并運(yùn)營陶瓷、潔具及建筑玻璃業(yè)務(wù)，通過合資公司營銷網(wǎng)絡(luò)的廣泛鋪開，逐步替代非洲各國原有進(jìn)口瓷磚、潔具及建筑玻璃的市場份額，規(guī)劃形成對(duì)撒哈拉沙漠以南地區(qū)建材市場的廣泛覆蓋，并將在非洲的成功經(jīng)驗(yàn)逐步復(fù)制于南美洲及亞洲等新興市場。

6.在品牌營銷上

中國企業(yè)的海外公司要建立自己的國際營銷網(wǎng)絡(luò)，培育自有品牌。森大集團(tuán)創(chuàng)始人沈延昌曾說：“率先引進(jìn)就是創(chuàng)新，我們就是要把中國的經(jīng)營理念搬到非洲去?！?/p>

森大集團(tuán)還在2018年對(duì)特福（Twyford）的4個(gè)子品牌：BLOSSOM、MICASSO、TWYFORD、SAWASAWA進(jìn)行了產(chǎn)品細(xì)分，對(duì)各品牌的風(fēng)格進(jìn)行了清晰的闡述，以此來滿足終端市場的不同需求，得到經(jīng)銷商的高度認(rèn)可。

森大集團(tuán)還引導(dǎo)廣大經(jīng)銷商抓住機(jī)遇，從提高店面效果、服務(wù)質(zhì)量、品牌和渠道推廣等方面讓經(jīng)銷商成為品牌建設(shè)的參與者，使內(nèi)容傳播走向精細(xì)化經(jīng)營，以實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的最大化。

森大集團(tuán)之所以能一次次轉(zhuǎn)型成功，從只能做外貿(mào)，到能做深度銷售網(wǎng)絡(luò)、能做制造業(yè)、能做品牌，核心在于森大集團(tuán)在做制造業(yè)之前，已經(jīng)在非洲的陶瓷銷售市場深耕多年，其在非洲各國的銷售渠道歷經(jīng)多年的打造和完善，已經(jīng)非常成熟，對(duì)消費(fèi)者需求的理解和把握非常到位，有成熟的渠道和較為人知的品牌，從價(jià)值鏈“微笑曲線”的銷售前端打到生產(chǎn)的中后端提升產(chǎn)品力，又反過來助力企業(yè)的品牌力和市場控制力建設(shè)。

7.在經(jīng)營管理上

森大集團(tuán)通過參與當(dāng)?shù)氐淖闱蛸悺⒅С之?dāng)?shù)氐尼t(yī)療和教育事業(yè)加深與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系，樹立良好的企業(yè)公民形象。

森大集團(tuán)深度參與當(dāng)?shù)刂袊虝?huì)的各種活動(dòng)，通過組織當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商參加企業(yè)年會(huì)介紹公司產(chǎn)品，加強(qiáng)相互了解，共同解決問題。

森大集團(tuán)還建立了與員工加強(qiáng)溝通的正式機(jī)制。很多中國出海企業(yè)遭遇的問題就在于中外文化不同，企業(yè)一開始的運(yùn)營并不順利，其中一個(gè)重要原因是中外員工的不暢溝通，很多企業(yè)投產(chǎn)后前期都因此而出現(xiàn)了一個(gè)比較高的員工離職率。森大集團(tuán)通過專門安排當(dāng)?shù)厝藫?dān)當(dāng)調(diào)解員，負(fù)責(zé)調(diào)和雙方問題，實(shí)現(xiàn)了本地員工的相對(duì)穩(wěn)定和職業(yè)化。

8.在鍛造管理者、員工隊(duì)伍上

外派干部和員工在非洲要成為“六邊形戰(zhàn)士”，要懂得外語、懂得技術(shù)、懂得市場營銷、懂得當(dāng)?shù)厣缜槊褚夂蜏贤ㄖ溃粌H要格外忠誠可靠，還要承受遠(yuǎn)離家人的孤獨(dú)。他們與企業(yè)高層的溝通也不可能像國內(nèi)那樣面對(duì)面，很多時(shí)候都要靠“自我驅(qū)動(dòng)、自我激勵(lì)”進(jìn)行自我管理，以健全不完善的管理體系，同時(shí)還要建設(shè)適合本地員工的管理體系。

森大集團(tuán)在2015年調(diào)整組織架構(gòu)，成立了人力資源管理中心，通過組織國內(nèi)外新員工培訓(xùn)、軍訓(xùn)營等形式為本地員工提供相應(yīng)的技能培訓(xùn)，以培養(yǎng)員工的專業(yè)技能和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感；還通過組織國內(nèi)外高管、經(jīng)理層參加EMBA等本地項(xiàng)目提升管理能力；并支持管理人員、技術(shù)人員進(jìn)一步深造，比如承擔(dān)進(jìn)修、讀研、讀博的非洲當(dāng)?shù)毓芾韺?0%的學(xué)費(fèi)；還在國內(nèi)高校比如廣東外語外貿(mào)大學(xué)、江西財(cái)經(jīng)大學(xué)、江西南昌大學(xué)等與國外高校如加納海岸角大學(xué)、阿克拉加納大學(xué)等，通過建立助學(xué)金、校外實(shí)習(xí)點(diǎn)等方式定向招聘所需人才。

森大集團(tuán)一貫堅(jiān)持人才本地化策略，一個(gè)工廠從建立到投產(chǎn)的2年內(nèi)，生產(chǎn)系統(tǒng)預(yù)計(jì)就會(huì)有1/3的管理人員由肯尼亞本地人擔(dān)當(dāng)。

本地化投資的核心：利益相關(guān)者多贏

森大集團(tuán)通過本地化生產(chǎn)、本地化渠道和品牌，整合中國先進(jìn)的制造技術(shù)，幫助本地政府創(chuàng)造就業(yè)，推動(dòng)當(dāng)?shù)氐墓I(yè)化進(jìn)程。

很多中資企業(yè)在非洲項(xiàng)目合作不成功，就是沒有實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者多贏，只是“單贏”或者“假多贏”。如果投資的項(xiàng)目符合當(dāng)?shù)卣腿嗣袼?，能夠提高?dāng)?shù)毓I(yè)化水平，帶動(dòng)當(dāng)?shù)孛癖娋蜆I(yè)和收入增長，也不破壞環(huán)境，這樣的項(xiàng)目就會(huì)得到當(dāng)?shù)氐拇罅χС?。相反，?duì)于那些只為了獲取當(dāng)?shù)刈匀毁Y源，破壞環(huán)境的項(xiàng)目，非洲國家的精英階層普遍受過歐美或中國的良好教育，對(duì)此心知肚明，也不會(huì)真心地推動(dòng)項(xiàng)目成功。

案例企業(yè)的成功之道

因時(shí)而變，整合全球最佳資源

森大集團(tuán)出海成功最主要的原因就是因時(shí)而變，通過整合制造資源、銷售渠道資源、資金資源、國內(nèi)國外人才資源，構(gòu)建了自身相對(duì)當(dāng)?shù)卦械母偁帉?duì)手和國內(nèi)后來加入的競爭對(duì)手顯著的競爭優(yōu)勢。

從企業(yè)層面來看，森大集團(tuán)從外貿(mào)起家，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龇浅Ｊ煜?，深耕?dāng)?shù)厥袌?0余年，銷售網(wǎng)絡(luò)更是遍布非洲地區(qū)的3000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，這是一筆寶貴的經(jīng)驗(yàn)財(cái)富，而中國很多制造企業(yè)很發(fā)達(dá)，甚至淘汰下來的產(chǎn)能在當(dāng)?shù)囟际穷I(lǐng)先產(chǎn)能。

比如森大集團(tuán)2015年與佛山陶瓷企業(yè)科達(dá)制造合資建設(shè)肯尼亞陶瓷廠，就是整合中國產(chǎn)能和當(dāng)?shù)厝肆?、市場資源的范例?？七_(dá)制造是國內(nèi)乃至全球領(lǐng)先的陶瓷加工設(shè)備制造商，亞洲最大的陶瓷供應(yīng)商、老牌上市公司，“走出去”戰(zhàn)略為雙方企業(yè)都帶來新的增長點(diǎn)。2家公司合資在肯尼亞、加納、坦桑尼亞籌建了3家陶瓷廠，森大集團(tuán)占股49%，科達(dá)制造占股51%。在合營工廠，科達(dá)制造主要提供陶瓷機(jī)械和技術(shù)支持，森大集團(tuán)主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售和品牌運(yùn)營。雙方合作有助于優(yōu)勢互補(bǔ)，整合優(yōu)質(zhì)資源，帶動(dòng)中國優(yōu)勢陶瓷產(chǎn)業(yè)聯(lián)合“走出去”。

戰(zhàn)略、組織都要因時(shí)而變，森大集團(tuán)從中國式外貿(mào)發(fā)展到中國式制造、中國式品牌都發(fā)揮了中國和非洲國家的比較優(yōu)勢：中國基本完成工業(yè)化，走在世界第四次技術(shù)革命的前列，而非洲很多國家尚處于工業(yè)化之初，人口多、市場大，雙方從國家層面、行業(yè)層面資源各有所長，互補(bǔ)性強(qiáng)，相得益彰。

通過流程與IT化錘煉組織能力、提高效率

這實(shí)質(zhì)上就是我們提倡的企業(yè)走向規(guī)?；笠M(jìn)行“職業(yè)化、專業(yè)化、流程化、變革化、科學(xué)化”的“五化”制度建設(shè)，以提高企業(yè)人員和體系的專業(yè)能力和運(yùn)作效率。

比如森大集團(tuán)通過構(gòu)建自身的ISO標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系建設(shè)，為從貿(mào)易公司向全鏈條產(chǎn)供銷一體公司轉(zhuǎn)變打下基礎(chǔ)；為了應(yīng)對(duì)本地生產(chǎn)制造的轉(zhuǎn)型對(duì)公司管控能力的要求，森大集團(tuán)還在2017年引進(jìn)國際咨詢公司——光輝合益（HayGroup）進(jìn)行為期3年的組織變革項(xiàng)目；自2019年開始引入IBM咨詢合作推動(dòng)公司的流程和IT信息化建設(shè)；2019年引進(jìn)國際領(lǐng)先的計(jì)劃管理軟件JDA，并按照戰(zhàn)略解碼后的五大關(guān)鍵戰(zhàn)役安排每年的重點(diǎn)工作，比如“降本增效戰(zhàn)役”“流程建設(shè)與固化戰(zhàn)略”。

解決為誰而戰(zhàn)問題，有恒產(chǎn)者有恒心

“革命”首先要解決干部和員工的激勵(lì)問題，解決為誰而戰(zhàn)的問題。非洲環(huán)境艱苦，即便是如華為等高薪高激勵(lì)、強(qiáng)勢執(zhí)行力文化的企業(yè)的很多干部職工也因此離職。森大集團(tuán)通過發(fā)展長期股權(quán)激勵(lì)、基于績效管理的獎(jiǎng)金制度等方式，讓外派干部、當(dāng)?shù)馗刹柯毠つ軈⑴cESOP（Employee Stock Ownership Plans，員工持股計(jì)劃）。比如從2004年開始，森大集團(tuán)開始將股權(quán)分配給骨干團(tuán)隊(duì)，并將股權(quán)與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤。此舉將員工變成了股東。

激勵(lì)的前提是要做科學(xué)的績效評(píng)價(jià)，森大集團(tuán)在2008年就開始著手運(yùn)用BSC（平衡計(jì)分卡）+KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）構(gòu)建企業(yè)績效管理體系，進(jìn)行績效激勵(lì)體系改革，制定了績效管理制度。

這也是在企業(yè)上了規(guī)模之后避免官僚化，保持團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力和優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的基礎(chǔ)。

對(duì)于中國眾多的生產(chǎn)制造類、外貿(mào)類中小企業(yè)來說，學(xué)習(xí)華為的出海之路似乎有些過于遙遠(yuǎn)、過于夢(mèng)幻，但學(xué)習(xí)森大集團(tuán)這類起家“不起眼”“無技術(shù)”的外貿(mào)公司，逐步構(gòu)建自身品牌、營銷、制造等全價(jià)值鏈條優(yōu)勢的企業(yè)似乎更加觸手可及，更值得研讀與學(xué)習(xí)。

作者：許惠文，博士，中天鈞策管理咨詢公司資深咨詢顧問