海游

人在職場(chǎng)工作幾年之后，就面臨著兩條選擇路線：走專家崗路線，成為某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的專家；走管理崗路線，管理團(tuán)隊(duì)完成企業(yè)交給的任務(wù)。

一般來說，如果要走管理崗路線，在專家路線上也要達(dá)到一定的水平，否則很難帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。就企業(yè)高管而言，首先自己必須是專家，其次要有給團(tuán)隊(duì)賦能的能力，再次是帶領(lǐng)和管理團(tuán)隊(duì)，最后在完成各項(xiàng)工作指標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人價(jià)值。

很多人會(huì)問：“那種總監(jiān)、經(jīng)理、高管之類的都是怎么當(dāng)上的啊？”

有人給出了這樣的答案：“高管成長只有一條路，不斷完成業(yè)績目標(biāo)……因?yàn)閷?duì)高管的要求就是績效、績效、績效?！?/p>

事實(shí)上，如果只會(huì)拼績效，那可能就是個(gè)“偽高管”。而“偽高管”的誕生，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)終究只是一個(gè)團(tuán)伙，甚至不斷上演“宮斗場(chǎng)景”。

高層人才，既要完成當(dāng)期業(yè)務(wù)目標(biāo)，也要建立流程、機(jī)制、系統(tǒng)，還要塑造價(jià)值觀。真正的高管，除了是一個(gè)好的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)者，還是一個(gè)組織高手。

總而言之，真正的高管沒那么好做。

近幾年和不同企業(yè)的高管進(jìn)行過深入溝通，相互對(duì)比，總結(jié)出一些心得，分享給大家。

全局視野能力

我常掛在嘴邊的一句話是：要站在行業(yè)發(fā)展的角度看企業(yè)經(jīng)營，站在企業(yè)經(jīng)營的角度看經(jīng)銷商運(yùn)營，站在經(jīng)銷商運(yùn)營的角度看業(yè)務(wù)市場(chǎng)作業(yè)。

沒有全局觀就不要貿(mào)然向下屬單位發(fā)號(hào)指令，以偏概全帶來的災(zāi)難一直在快消品行業(yè)上演。

做高管，首先要有大局觀，要有行業(yè)視野。

什么是大局觀？別人只見樹木，而你看見了森林；別人只看見了今天，而你卻能看見明天，你能夠系統(tǒng)地、前瞻性地看問題，并且能夠從整體上把握事物發(fā)展的趨勢(shì)和規(guī)律，這就是大局觀。

所以要做好高管，你需要具備更寬廣的視野，能洞察行業(yè)趨勢(shì)與外部市場(chǎng)變化，能看趨勢(shì)、看市場(chǎng)、看同行、看業(yè)務(wù)、看自己。

舉一個(gè)例子：高管接手后，第一件核心事項(xiàng)便是市場(chǎng)調(diào)研，通過調(diào)研來了解企業(yè)目前的經(jīng)營狀況。市場(chǎng)調(diào)研首先要了解企業(yè)產(chǎn)品所屬行業(yè)的發(fā)展情況（這個(gè)過程既需要行業(yè)數(shù)據(jù)研究公司的支持，還要實(shí)地去體驗(yàn)）。

從行業(yè)視角來看，是屬于瘋狂擴(kuò)張期、有序競(jìng)爭(zhēng)期、競(jìng)爭(zhēng)穩(wěn)定期，還是壟斷競(jìng)爭(zhēng)期？從市場(chǎng)容量類型的角度來看，是屬于增量型市場(chǎng)、存量型市場(chǎng)，還是縮量型市場(chǎng)？從企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)格局來看，是屬于整體強(qiáng)于主競(jìng)品、此消彼長、焦灼競(jìng)爭(zhēng)，還是整體弱于主競(jìng)品？

沒有從全局視野出發(fā)，把這些信息搞清楚，那么下一步的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的制訂很大程度上會(huì)出問題。

推進(jìn)事業(yè)時(shí)，如果心中擁有清晰的藍(lán)圖，相信“事業(yè)或項(xiàng)目一定會(huì)取得進(jìn)展”，那就等于成功了一半?？膳碌氖呛芏嗨^的高管（尤其是跨行業(yè)跳槽者），把運(yùn)營慣性當(dāng)經(jīng)驗(yàn)，把經(jīng)驗(yàn)當(dāng)流程，自己是個(gè)“錘子”，到了新的企業(yè)到處找“釘子”，全局視野不足，企業(yè)萬劫不復(fù)。

沉沒成本和機(jī)會(huì)成本平衡能力

什么是沉沒成本？

人們?cè)跊Q定是否去做一件事情的時(shí)候，不僅要看這件事對(duì)自己有沒有好處，而且也要看過去是不是已經(jīng)在這件事情上有過投入。我們把這些已經(jīng)發(fā)生不可收回的支出，如時(shí)間、金錢、精力等稱為沉沒成本。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)和商業(yè)決策制訂過程中會(huì)用到沉沒成本的概念，代指已經(jīng)付出且不可收回的成本。

什么是機(jī)會(huì)成本？

企業(yè)為從事某項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)而放棄另一項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的機(jī)會(huì)，或利用一定資源獲得某種收入時(shí)所放棄的另一種收入。另一項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)應(yīng)取得的收益或另一種收入即為正在從事的經(jīng)營活動(dòng)的機(jī)會(huì)成本。

對(duì)機(jī)會(huì)成本的分析，要求企業(yè)在經(jīng)營中正確選擇經(jīng)營項(xiàng)目，其依據(jù)是實(shí)際收益必須大于機(jī)會(huì)成本，從而使有限的資源得到最佳配置。

企業(yè)高管需要如何平衡這兩塊成本？

我的感覺是：審視機(jī)會(huì)成本，讓投資更科學(xué)；忘卻沉沒成本，讓決策更理性。

我們經(jīng)常會(huì)看到，有些人在投資虧損時(shí)，往往因?yàn)樾奶矍捌谕度氲某杀径鴽]有及時(shí)止損，很可能會(huì)繼續(xù)追加投資，最終錯(cuò)上加錯(cuò)，虧得更多，這就是沉沒成本影響理性決策的最大威力所在。

常見的案例有：企業(yè)推廣新品，產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣等前期投入巨大，兩到三年依然沒有起色，這個(gè)時(shí)候高管是決定放棄還是繼續(xù)投入？

就像有人看到農(nóng)夫山泉堅(jiān)持十年如一日推廣東方樹葉的成功，就認(rèn)為只要堅(jiān)持且方向正確就一定能成功，卻無視自己是否有足夠的沉沒成本去投入，未思考若中途資金鏈斷裂應(yīng)該怎么辦。還有就是忽略了農(nóng)夫山泉在東方樹葉之前也推過很多類似的茶飲料，一兩年起色不大就果斷放棄。

從時(shí)間角度來考慮沉沒成本，可以把事物價(jià)值分成三個(gè)部分：過去的價(jià)值、現(xiàn)在的價(jià)值、未來的價(jià)值。企業(yè)高管要清晰明確地劃分好不同時(shí)間段的價(jià)值，不要混淆了。

從選擇角度來考慮機(jī)會(huì)成本，同樣可以把事物價(jià)值分成三個(gè)部分：潛在的機(jī)會(huì)、確定的機(jī)會(huì)、不確定的機(jī)會(huì)。企業(yè)高管要明確知道哪些機(jī)會(huì)對(duì)自己的價(jià)值最大，不要誤判了。

這個(gè)抉擇很難，但企業(yè)高管必須具備這樣的綜合素養(yǎng)。悲觀的人在意沉沒成本，樂觀的人考慮機(jī)會(huì)成本；自卑的人重視沉沒成本，自信的人著眼機(jī)會(huì)成本。一如股市里的那句老話：悲觀者往往正確，但樂觀者往往成功。

戰(zhàn)略思考能力

什么是戰(zhàn)略？

首先，戰(zhàn)略關(guān)注的是生存問題，企業(yè)的存亡、國家的存亡；不涉及生死問題的，只能叫作規(guī)劃。

其次，戰(zhàn)略是一個(gè)長期的目標(biāo)，指引的是方向，時(shí)間跨度必須大于3年，規(guī)模小的5—10年，規(guī)模大的20—50年都可以。

最后，戰(zhàn)略上要考慮的內(nèi)容是事關(guān)全局的。能關(guān)乎全局的內(nèi)容，必定是最本質(zhì)的事物，而不是某個(gè)具體的或細(xì)節(jié)上的內(nèi)容。

所以，一個(gè)人的戰(zhàn)略能力，在于他能夠發(fā)現(xiàn)影響組織生死的本質(zhì)的事物，并且能夠堅(jiān)定不移地堅(jiān)持下去。做到了，就活；做不到，就死。這才是一個(gè)組織真正的目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，那是戰(zhàn)術(shù)問題、手段問題。

高管必須具備高于員工的戰(zhàn)略眼光。

因?yàn)楦吖苁穷I(lǐng)路人。你必須心中有方向，才能確保團(tuán)隊(duì)走在正確的路上；你必須看得遠(yuǎn)，才能避開路上的陷阱和障礙，不會(huì)讓大家掉進(jìn)坑里，或者被阻礙了前進(jìn)的腳步。

如果一個(gè)高管沒有戰(zhàn)略眼光，每天盯著自己的一畝三分地，沒有大局觀，只見樹木不見森林，是很難有大作為的。最可怕的是，如果這個(gè)高管沒有戰(zhàn)略眼光，偏又執(zhí)行力超強(qiáng)，一旦方向錯(cuò)誤的話，就很可能會(huì)把整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶到坑里去。

對(duì)于企業(yè)來說，只要是進(jìn)入管理層的人，都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力。如果到了總監(jiān)層面還沒有戰(zhàn)略思考的能力，那么企業(yè)的執(zhí)行力會(huì)大打折扣。

因?yàn)楣芾砣藛T承上啟下，沒有戰(zhàn)略思考能力就沒有辦法接住上面往下傳遞的想法，也很難對(duì)一線的很多情況進(jìn)行提煉，有效地往上傳遞。

同時(shí)，在戰(zhàn)略制訂的過程中應(yīng)該把中層融入進(jìn)來。磨刀不誤砍柴工。在戰(zhàn)略制訂上讓他們多參與一些，會(huì)大幅提升執(zhí)行效率。因?yàn)樗麄兝斫饬四骋粦?zhàn)略制訂的邏輯和背景，而且有參與感，就能更積極主動(dòng)地執(zhí)行。

我個(gè)人經(jīng)歷過農(nóng)夫山泉2013—2015年從傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式到現(xiàn)在的專屬經(jīng)銷商承包模式的渠道覆蓋模式變革，以及今麥郎飲品2015—2017年從傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式到搭車上路模式到最后的四合一模式的渠道模式變革，從0到1、從1到100的全過程，其中的艱辛歷程，時(shí)至今日，仍歷歷在目。所有的變革都是企業(yè)高管戰(zhàn)略思考能力的結(jié)晶，他們不斷嘗試與總結(jié)，帶領(lǐng)企業(yè)一步一個(gè)腳印走到行業(yè)頭部。

最后的話

太多的人有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的癮，但是沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的能力，其實(shí)大多數(shù)人都想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槟谴碇环N職場(chǎng)上的成功。

而以上三種能力是企業(yè)高管所必須具備的。沒有全局視野能力，就看不清在和誰競(jìng)爭(zhēng)以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何；沒有沉沒成本和機(jī)會(huì)成本平衡能力，就會(huì)在重要抉擇中優(yōu)柔寡斷、拿捏不準(zhǔn)；沒有戰(zhàn)略思考能力，就無法確定公司未來走向哪里。

當(dāng)然，沒有天生的高管，大多數(shù)企業(yè)高管都是從基層、中層提拔的，或是跳槽而來，所以不斷學(xué)習(xí)和探索是高管保持長青的唯一方式，也是企業(yè)發(fā)展的不二選擇。