袁來

“過去是一線品牌主導(dǎo)的本地經(jīng)銷商發(fā)展戰(zhàn)略，未來一定是基于本地經(jīng)銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)而形成本地經(jīng)銷商的生意業(yè)態(tài)分布。”這句話，我最近在很多場(chǎng)合都說過。

過去經(jīng)銷商的崛起很多是因?yàn)樽サ搅艘粋€(gè)好品牌，跟著品牌走，伴隨著人口紅利、商超紅利，經(jīng)銷商逐漸做大，從個(gè)體戶、夫妻檔，經(jīng)過多年的經(jīng)營，變成數(shù)十人的商貿(mào)公司，有數(shù)千平方米的庫房、十幾輛車和幾百平方米的辦公室。

可以說，過去經(jīng)銷商靠著品牌崛起，并在本地扎根，逐漸形成一個(gè)區(qū)域城市快消品的商貿(mào)流通格局。

你做伊利，我做蒙牛；你做海天，我做李錦記；你做農(nóng)夫山泉，我做康師傅；你做聯(lián)合利華，我做納愛斯……

隨著經(jīng)銷商轉(zhuǎn)為公司化運(yùn)營，加上行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)的微利時(shí)代，現(xiàn)在經(jīng)銷商能否繼續(xù)做大做強(qiáng)，甚至守住自己的一畝三分地，更多靠的是經(jīng)銷商自身的經(jīng)營管理能力。往大一點(diǎn)說，靠的是經(jīng)銷商的戰(zhàn)略布局和眼光。此時(shí)，品牌商依舊很重要，但事實(shí)上已經(jīng)不是決定性的因素了。即便靠著品牌發(fā)展起來，但經(jīng)營得好壞，更多取決于經(jīng)銷商老板自身的能力以及本地同行的競(jìng)爭(zhēng)能力。

因此，本地商貿(mào)流通的格局分布正進(jìn)入新一輪周期，而這一輪周期將由本地經(jīng)銷商自身來主導(dǎo)。

你做得好，就存活下來，甚至可能兼并同行的生意；你做得不好，兩三年沒利潤，自己也就撐不下去了。

在這樣的大背景下，結(jié)合我與300多位經(jīng)銷商的交流，先談?wù)劚镜亟?jīng)銷商未來的生意模式和發(fā)展趨勢(shì)。

經(jīng)銷商的5類生意模型

快消品是一個(gè)大品類，有飲料、休閑食品、日化、調(diào)味品等不同細(xì)分類目。雖然品類千差萬別，但經(jīng)銷商的生意模型大體可以分為以下5類。

1.倉配經(jīng)銷商：本地經(jīng)銷商與數(shù)個(gè)品牌達(dá)成區(qū)域經(jīng)銷合作，僅提供倉儲(chǔ)配送和資金支持，受限于廠家模式或個(gè)人能力等因素，無法完成獨(dú)立自主的分銷。常見品類有飲料酒水、休閑食品，典型品牌有可口可樂、康師傅、瑪氏箭牌等。這是當(dāng)前飲料酒水領(lǐng)域常見的經(jīng)銷模式，廠家深度分銷，直控終端，以小商、夫妻店等三五個(gè)人的個(gè)體經(jīng)營為主。

2.品牌經(jīng)銷商：經(jīng)銷商與1—2個(gè)品牌達(dá)成深度區(qū)域合作。經(jīng)銷商將其視為核心品牌，該核心品牌占經(jīng)銷商生意比例超過50%，其他經(jīng)銷品牌為附屬品牌，不作為日常經(jīng)營的重點(diǎn)。經(jīng)銷商有自有業(yè)務(wù)員，具備獨(dú)立分銷能力。常見品類有飲料酒水、牛奶副食、糧油洗護(hù)，典型品牌有蒙牛、金龍魚、納愛斯、農(nóng)夫山泉等。

品牌經(jīng)銷商是當(dāng)前商貿(mào)流通業(yè)態(tài)下的主流，有一兩個(gè)品牌占到其整體生意比例的50%以上，大概率品牌合作超過10年，是起家的品牌。內(nèi)部組織管理和外部業(yè)務(wù)管理邏輯也都圍繞著該品牌去設(shè)計(jì)。

相比倉配經(jīng)銷商，品牌經(jīng)銷商具備分銷推廣的能力，自有業(yè)務(wù)員拜訪門店獲取訂單，提供相應(yīng)售后服務(wù)。

3.品類經(jīng)銷商：將同一品類下的多個(gè)品牌進(jìn)行組合，形成品牌矩陣（品類）經(jīng)銷。通過品牌矩陣最大化占領(lǐng)該品類在門店端的貨架資源、陳列資源、檔期資源。同一品類有不低于3個(gè)品牌的組合。常見品類有休閑食品、日化家雜、調(diào)味品等。

目前品類經(jīng)銷商在休閑食品和日化家雜領(lǐng)域出現(xiàn)頻率最高，這與品類容量和品牌集中度有密切關(guān)聯(lián)。上述兩個(gè)大品類限于品類周轉(zhuǎn)和容量，品牌商直控終端不太現(xiàn)實(shí)。因此，品牌給予本地經(jīng)銷商橫向持續(xù)拓寬品類的空間。

4.渠道經(jīng)銷商：聚焦在某一類型渠道，80%以上生意來自該渠道。圍繞著該渠道的經(jīng)營特性、經(jīng)營模式建立自身組織架構(gòu)和管理理念。常見渠道有KA（大型商超）渠道、CVS（便利店）渠道、CS（日化店）渠道、政企特通渠道，常見品類有飲料、休閑食品、日化、調(diào)味品等。

目前渠道經(jīng)銷商多出現(xiàn)在超一線或省會(huì)城市，以某一渠道為核心，比如沃爾瑪、家樂福、永輝、大潤發(fā)等全國性或區(qū)域性KA賣場(chǎng)，或者新出現(xiàn)的零售業(yè)態(tài)O2O自營平臺(tái)（如樸樸超市）、社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)等。渠道經(jīng)銷商與現(xiàn)代KA渠道深度合作，通過相對(duì)專業(yè)的溝通協(xié)作，不斷提高在該渠道的生意份額。

5.平臺(tái)經(jīng)銷商：聚焦在某一區(qū)域內(nèi)最大數(shù)量的傳統(tǒng)夫妻門店（如傳統(tǒng)餐飲門店），為其提供除煙酒外占據(jù)60%—70%生意份額的快消全品類商品，并以門店的商品需求為核心經(jīng)營出發(fā)點(diǎn)，設(shè)計(jì)內(nèi)部組織管理體系。平臺(tái)經(jīng)銷商也是經(jīng)銷商老板日常提到的“B2B平臺(tái)”。目前平臺(tái)經(jīng)銷商是不少地方大商考慮發(fā)展的方向之一。

縱觀全國市場(chǎng)，雖遍地開花，但平臺(tái)經(jīng)銷商模式依舊處于探索中，并未真正成熟。

以上便是我們對(duì)當(dāng)下經(jīng)銷商生意模型的劃分。

模型本身沒有好壞之分，但顯然，渠道經(jīng)銷商、品類經(jīng)銷商以及平臺(tái)經(jīng)銷商，是當(dāng)下經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)大商化、過億收入的可行路徑。

當(dāng)然，需要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)經(jīng)銷商的分類取決于分類角度，并非絕對(duì)地認(rèn)定其屬于哪一類型。從品類視角看某經(jīng)銷商是品類經(jīng)銷商，比如專注于做日化；從渠道視角看，只專注于KA渠道的經(jīng)銷商就屬于渠道經(jīng)銷商。這還要看經(jīng)銷商的發(fā)展規(guī)劃。

先有分類再有認(rèn)知。分類的目的是便于我們更加清晰地理解經(jīng)銷商這門生意。

5類生意模型背后的生意全景圖

有了5類經(jīng)銷商生意模型的分類后，接下來，我們站在一個(gè)城市的視角來看快消品經(jīng)銷商格局分布和發(fā)展趨勢(shì)演變是什么。

圖1是針對(duì)某100萬—300萬人口的三線城市的商貿(mào)流通分布的研判。

圖中藍(lán)色部分最上面兩行是主流的品牌經(jīng)銷商。隨著存量競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及經(jīng)營成本的不斷推高，平臺(tái)經(jīng)銷商和品類經(jīng)銷商不斷對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行蠶食和瓜分，品牌經(jīng)銷商的數(shù)量會(huì)越來越少。藍(lán)色部分中間一行是休閑食品、調(diào)味品類、日化品類經(jīng)銷商?；跀?shù)十個(gè)品牌的組合形成品類經(jīng)銷，并圍繞著本地市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)渠道的深度覆蓋，如本地KA、單體大店、CVS、CS、零食連鎖、農(nóng)貿(mào)餐批、校園門店等。藍(lán)色部分最后一行是平臺(tái)經(jīng)銷商。主要覆蓋夫妻店和中小餐飲門店，經(jīng)營啤酒、飲料、休閑食品以及部分日化、調(diào)味品等。

紅利徹底沒有了

我曾跟一位年銷售額數(shù)十億元的經(jīng)銷商朋友交流，問他為什么能做這么大，對(duì)比其他主流經(jīng)銷商為何能跑出來。這位經(jīng)銷商笑著說：“其實(shí)，生意做大有很多因素，很難客觀地去評(píng)估。在創(chuàng)業(yè)初期，碰到幾個(gè)對(duì)的品牌，跟對(duì)一些系統(tǒng)門店，再加上一點(diǎn)膽識(shí)、一點(diǎn)運(yùn)氣，生意就起來了。說實(shí)話，生意能做大，有時(shí)候跟自身的主觀能力沒太大關(guān)系，被品牌帶著走，跟著系統(tǒng)跑，就可以越做越大?！?/p>

確實(shí)如此，在2000年前后，經(jīng)銷商如果能押中一個(gè)品牌，跟著品牌走，品牌指哪里，經(jīng)銷商打哪里，基本就能做起來。加上商超賣場(chǎng)的遍地開花，深度捆綁一個(gè)系統(tǒng)商超，“閉著眼做”生意每年也都有不少增長(zhǎng)。2013年之前，經(jīng)銷商的生意增長(zhǎng)主是靠人口需求紅利、品牌增長(zhǎng)紅利、零售擴(kuò)張紅利這“三駕馬車”共同推動(dòng)。這并不是說跟經(jīng)銷商個(gè)人努力沒有關(guān)系，而是客觀紅利大于主觀能力。2013年之后，各行業(yè)逐漸進(jìn)入存量時(shí)期，人口紅利率先消失。2015年，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)逐漸式微。與此同時(shí)，電商業(yè)態(tài)呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。這使完全以線下為主的經(jīng)銷商面臨困境，尤其是以經(jīng)銷日化為主的經(jīng)銷商。另外，品牌增長(zhǎng)也伴隨著人口紅利消失逐漸變?yōu)槲⒃觥⒙栽?，全?%的增長(zhǎng)成為常態(tài)?，F(xiàn)在，幾乎很少一線頭部品牌會(huì)定20%以上的年增長(zhǎng)目標(biāo)了。仔細(xì)觀察發(fā)現(xiàn)，一線快消品巨頭的上市財(cái)報(bào)，圍繞著增長(zhǎng)，無一不在說高端化、年輕化、精細(xì)化、增效提質(zhì)等話題。簡(jiǎn)而言之，談的是從賣得更多到賣得更貴。單從線下市場(chǎng)來看，2015年之后，經(jīng)銷商基本上就沒有太多的紅利了。如果2015年之后經(jīng)銷商還能有大的增長(zhǎng)，大概率是靠著自身的努力獲得的。

經(jīng)銷商的生意增長(zhǎng)靠什么

雖然沒有了類似人口、品牌以及系統(tǒng)商超的大紅利，但小紅利依舊不斷。比如，2019年前后的社區(qū)團(tuán)購，2021年之后的短視頻直播等。但這些紅利不是普適的，而是需要某些能力的加持和洞察判斷。近年來，不少區(qū)域經(jīng)銷商對(duì)生意增長(zhǎng)的認(rèn)知陷入怪圈，認(rèn)為生意增長(zhǎng)的邏輯，只能靠抓到社區(qū)電商、抓到B2B電商、抓到某些團(tuán)購客戶，非常篤定地認(rèn)為純線下門店已經(jīng)完全沒有機(jī)會(huì)了。線上不斷增長(zhǎng)，線下不斷被盤剝，存量都不能保住，何談增長(zhǎng)？

線下真的沒機(jī)會(huì)了嗎？事實(shí)上，外部大紅利靠市場(chǎng)自然增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)確實(shí)沒有了，取而代之的是內(nèi)生式增長(zhǎng)、存量搶奪的增長(zhǎng)。搶誰的市場(chǎng)？肯定是搶同行經(jīng)銷商的市場(chǎng)。經(jīng)銷商可以思考一下：我有多久沒有調(diào)整業(yè)務(wù)員的薪資結(jié)構(gòu)了？如果過去5年時(shí)間業(yè)務(wù)員的薪資結(jié)構(gòu)（不是薪資多少）沒有變過，或者只是比例多少的調(diào)整，基本上可以判斷這個(gè)經(jīng)銷商過去5年的生意沒啥大變化。

前段時(shí)間，我見了一位年?duì)I收5000萬元的日化經(jīng)銷商，聊到過去幾年的生意，他說每年銷量至少有20%以上的增長(zhǎng)，毛利也還算不錯(cuò)。我很好奇，最近幾年是日化經(jīng)銷商過得最難的時(shí)候，為何他還能保持銷量和利潤的增長(zhǎng)？他的回答很簡(jiǎn)單：精耕市場(chǎng)，增加網(wǎng)點(diǎn)，搶占排面，搶占資源。在薪資結(jié)構(gòu)上，取消基本工資，改為門店P(guān)OS提成加利潤提成。不是線下沒有量，而是你沒有搶！這也是為什么我提出要“結(jié)硬寨、打呆仗”的原因。不是沒有銷量，而是我們獲取銷量的方式要改，薪資考核要改，門店服務(wù)要改……網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增加已經(jīng)很少了，但網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量的增加依舊大有可為。

要增效降本而非降本增效

這兩年，上到品牌商下到零售商，都在提降本增效，不少經(jīng)銷商也在提。但我覺得大家的理解有點(diǎn)偏了。因?yàn)榇蠹沂紫认氲降氖墙当?。增長(zhǎng)沒了，利潤沒了，趕緊降本：縮減導(dǎo)購員，砍掉業(yè)務(wù)員，司機(jī)能少則少……降本降的全是直接的業(yè)務(wù)成本。但落實(shí)到增效上面，經(jīng)銷商兩眼一抹黑。怎么增加效率？沒有方法，沒有路徑。

紅利沒了，市場(chǎng)難了，要增效降本。增效是因，降本是果。如何增效？小到銷售管理制度的梳理，中到業(yè)務(wù)薪資的結(jié)構(gòu)邏輯調(diào)整和數(shù)字化工具的全面應(yīng)用，大到生意模式的升級(jí)。這些都是增效的方法和路徑。薪資結(jié)構(gòu)從銷量考核改為利潤考核，才能改變業(yè)務(wù)員的積極性以及做市場(chǎng)的主動(dòng)性，繼而帶來效率的提升。一個(gè)門店500元地堆費(fèi)，原本跟業(yè)務(wù)員沒有關(guān)系，但調(diào)整為利潤考核后，與業(yè)務(wù)員強(qiáng)捆綁，500元地堆費(fèi)變成0元或200元，這才是真正意義上的降本。重新再做一遍終端，從搶奪一個(gè)地堆、占領(lǐng)一個(gè)排面開始。

外部的客觀紅利沒了，接下來靠的是“結(jié)硬寨、打呆仗”。把每一個(gè)門店視為一個(gè)地盤，攻占一個(gè)個(gè)地盤，獲取最大的銷量。過去我們的銷量增長(zhǎng)完全依賴于廠家的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，廠家在投入在增長(zhǎng)，自己的生意自然而然也在增長(zhǎng)。但現(xiàn)在，單靠某個(gè)品牌在門店的搶奪，已經(jīng)無法支撐成本?，F(xiàn)在靠的是多個(gè)品牌的組合搶奪，多方投入均攤。在門店打好品牌的組合拳，是經(jīng)銷商增長(zhǎng)的唯一路徑。因此，不是降本增效，而是增效降本。增效是因，降本是果。不要顛倒順序。如何增效？現(xiàn)在就可以做的是調(diào)整業(yè)務(wù)薪資結(jié)構(gòu)，讓門店的銷量和毛利統(tǒng)統(tǒng)跟業(yè)務(wù)員有關(guān)系。經(jīng)銷商自己要做的是做好品類品牌的組合互補(bǔ)，橫向品類做寬，縱向品牌做深，讓業(yè)務(wù)員聚焦在品類的搶奪上，而非單一品牌的強(qiáng)推。

結(jié)語

沒有外部的紅利，沒有自然的增長(zhǎng)，下一個(gè)五年，經(jīng)銷商的生意全靠自己的內(nèi)功，線下已經(jīng)沒有所謂的新渠道，全力以赴做好基本功，做好每一個(gè)門店銷量最大化，將同行視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，先找對(duì)手弱勢(shì)的門店、弱勢(shì)的區(qū)域，通過多品牌組合、導(dǎo)購?fù)度氲脑黾?，一步一步啃下來，這才是當(dāng)下及未來經(jīng)銷商生意增長(zhǎng)的核心路徑。