集團(tuán)企業(yè)成本控制的問題與對策

胡麗娜／文

江西熱敏灸健康產(chǎn)業(yè)投資發(fā)展集團(tuán)有限公司

隨著社會經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境得以改善，同時市場競爭日益加劇，這使成本控制成為企業(yè)管理的核心問題。但企業(yè)傳統(tǒng)成本控制空間有限，需要企業(yè)打破成本核算的局限性，創(chuàng)新核算方法，并基于核算結(jié)果開展成本控制活動。因此，集團(tuán)企業(yè)要提出行之有效的成本管理方案，保障各項經(jīng)營活動順利開展，需要在全面實(shí)行集團(tuán)總部成本控制的同時，全面把控下級企業(yè)的運(yùn)營成本，從而提升自身成本管理水平和綜合實(shí)力，增強(qiáng)自身核心競爭力，為未來發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)條件。文章闡述集團(tuán)企業(yè)成本控制的必要性，分析集團(tuán)企業(yè)成本控制存在的問題，并提出相應(yīng)的優(yōu)化措施，以期推動集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

集團(tuán)企業(yè) 成本控制

在市場經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型趨勢下，成本控制已然成為當(dāng)前線下實(shí)體向線上電商低成本經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變過程中，抵御成本沖擊、獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵手段之一。成本是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要因素，企業(yè)獲取效益的同時必然產(chǎn)生成本。因此，集團(tuán)企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)良好發(fā)展，就要重視營業(yè)規(guī)模拓展和成本控制，雙管齊下，達(dá)到最佳經(jīng)營狀態(tài)，為未來持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

集團(tuán)企業(yè)成本控制的必要性

促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高經(jīng)濟(jì)利潤

切實(shí)可行的成本控制方法能夠提升企業(yè)的利潤效率，實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。利用低成本契機(jī)爭取市場競爭優(yōu)勢，成為增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力的有效途徑。近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，國內(nèi)外綜合環(huán)境瞬息萬變，消費(fèi)者的消費(fèi)理念與過去大相徑庭，影響企業(yè)成本的因素不斷增加，如原料價格、租賃費(fèi)用、人力成本等，加之線上電商經(jīng)營模式的低成本競爭優(yōu)勢，集團(tuán)企業(yè)想要在嚴(yán)峻的競爭環(huán)境下獲取成本優(yōu)勢，提升實(shí)際效益，加強(qiáng)成本控制必不可少。

提升經(jīng)營管理水平，強(qiáng)化市場競爭優(yōu)勢

隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)若要實(shí)現(xiàn)整體發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)逐步實(shí)現(xiàn)科學(xué)的成本控制，打破陳舊的成本控制理念，積極促進(jìn)理念升級，真正實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)成本管理向總成本管理再向動態(tài)化成本管理模式轉(zhuǎn)變，依托外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動，持續(xù)提升相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動價值，深入剖析上下游及競爭價值鏈，采取有效的成本控制措施，從而提升集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營管理水平，占據(jù)有利的市場競爭優(yōu)勢。

準(zhǔn)確分析活動關(guān)聯(lián)性，全面控制經(jīng)營成本

集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施成本控制的過程中，要深入各經(jīng)濟(jì)活動運(yùn)行階段，并掌握活動之間的關(guān)聯(lián)性與價值，明確單項經(jīng)濟(jì)活動成本調(diào)整對其他關(guān)聯(lián)經(jīng)濟(jì)活動成本造成的影響，從中獲取雙方平衡優(yōu)勢。管理者應(yīng)通過不斷深入探索經(jīng)濟(jì)活動價值，打通企業(yè)上下游價值鏈，合理縮減綜合成本，從而保障集團(tuán)企業(yè)成本控制的有效性。

掌握企業(yè)戰(zhàn)略成本動因，準(zhǔn)確分?jǐn)偝杀?/h3>

在傳統(tǒng)的成本管理模式下，集團(tuán)企業(yè)僅以業(yè)務(wù)量作為成本分析動因，往往忽視了作業(yè)成本法應(yīng)用環(huán)境中部分歷史作業(yè)計量尺度，如物料搬移次數(shù)、訂單數(shù)量、籌備次數(shù)、占用面積等內(nèi)容均屬于成本動因。而新型成本管理理念以成本影響因素的多變性為核心，分析成本動因，有助于增強(qiáng)產(chǎn)品成本分?jǐn)偟暮侠硇耘c有效性，使企業(yè)占據(jù)相應(yīng)的競爭優(yōu)勢。

夯實(shí)績效考核基礎(chǔ)，引導(dǎo)全員參與成本管控

集團(tuán)企業(yè)考核環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)針對被考核對象與被考核機(jī)構(gòu)完成的相應(yīng)指標(biāo)設(shè)計作業(yè)，并逐層分解，分解至各子公司、各單位及部門，明確規(guī)定各自承擔(dān)的成本指標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)全員參與，增強(qiáng)集團(tuán)職工的歸屬感與責(zé)任感。進(jìn)一步剖析成本預(yù)算與執(zhí)行結(jié)果，構(gòu)成績效考核指標(biāo)，安排考核中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)內(nèi)部指標(biāo)實(shí)施情況的考核工作，通過考核結(jié)果增強(qiáng)全員的成本控制意識，提升認(rèn)知，從而提高整體經(jīng)營管理水平與競爭實(shí)力。

集團(tuán)企業(yè)成本控制存在的問題

成本管理范圍有待擴(kuò)大

集團(tuán)企業(yè)成本控制范圍僅涵蓋整體生產(chǎn)成本層面，對于實(shí)際經(jīng)營的其他成本控制并未深入落實(shí)，導(dǎo)致成本控制缺乏完善性、全面性。集團(tuán)企業(yè)作為大規(guī)模經(jīng)營單位，成本控制主要指向總部與下設(shè)公司，但對部分地理位置偏遠(yuǎn)的小規(guī)模子公司的成本控制缺乏重視，對各子公司成本控制力度與自身經(jīng)營規(guī)模呈正比，最終影響了整體成本控制效果。

成本核算體系不完善

集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)行成本核算體系主要集中于對歷史發(fā)生的運(yùn)營成本數(shù)據(jù)加以整合、核算，在成本報告反饋至管理層后，管理者對歷史經(jīng)營情況的了解更深入，但依舊無法有效控制部分成本的產(chǎn)生，成本核算信息傳輸滯后則是引發(fā)該現(xiàn)象的主要原因。這樣一來，成本核算監(jiān)督受阻，無法配合集團(tuán)管理層有效監(jiān)管企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況，頻繁產(chǎn)生不合理成本，難以采取措施加以改善，不利于成本管理。

成本預(yù)算缺乏合理性

預(yù)算分工不清晰

現(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)雖然采取“自上而下+自下而上”預(yù)算編制形式，但具體編制要求與準(zhǔn)則均由企業(yè)管理層制定，再將具體要求與準(zhǔn)則下達(dá)至各部門被動執(zhí)行，雙方在預(yù)算編制環(huán)節(jié)并未進(jìn)行交流溝通，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行難以達(dá)到預(yù)期效果。另外，成本預(yù)算環(huán)節(jié)以財務(wù)部門牽頭，各層級輔助執(zhí)行，導(dǎo)致其他部門對預(yù)算的認(rèn)知有限，因而參與的積極性與主動性不足，最終直接影響集團(tuán)預(yù)算的精確性與可靠性。

預(yù)算編制方法缺乏彈性

集團(tuán)企業(yè)當(dāng)下通行的預(yù)算編制法為靜態(tài)預(yù)算法和增量預(yù)算法。其中，靜態(tài)預(yù)算法以銷售水平為基礎(chǔ)編制預(yù)算；增量預(yù)算法以基期成本費(fèi)用為前提，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)規(guī)模與相關(guān)影響因素變化，圍繞原有項目調(diào)整。集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算表編制環(huán)節(jié)，以歷史年度完成情況為調(diào)整依據(jù)，或是圍繞管理層關(guān)注的預(yù)算指標(biāo)加以調(diào)整，如銷售額、毛利率等，預(yù)估可能事件，并留有預(yù)算空間。

預(yù)算執(zhí)行與控制缺乏有效性

集團(tuán)企業(yè)預(yù)算分析屬于財務(wù)部門的工作范疇，其他部門在系統(tǒng)警示預(yù)算超標(biāo)情況下才會加強(qiáng)與財務(wù)部門的交流，難以如期完成預(yù)算監(jiān)督控制工作。加之集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算考核缺少完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目荚u與獎懲機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算與激勵、考核內(nèi)容脫節(jié)，預(yù)算分析流于表面。

采購成本管控不到位

第一，采購流程復(fù)雜。采購流程周期過長，雖然采用標(biāo)準(zhǔn)化審批流程，但因體系規(guī)模過大，所需時間周期較長。在該流程中，一旦個別產(chǎn)品銷量大增，調(diào)貨物流時間過長，就容易錯失銷售高峰期。第二，議價能力薄弱。在當(dāng)前跨地區(qū)、跨范圍的立體自由競爭環(huán)境下，集團(tuán)企業(yè)難以同時滿足市場規(guī)模擴(kuò)張與資金充足兩個條件，加之供應(yīng)商增設(shè)了網(wǎng)絡(luò)直播帶貨形式，形成了獨(dú)有的供貨渠道，降低了企業(yè)的依賴度，大大挫傷了企業(yè)談判的底氣。第三，供應(yīng)管理制度監(jiān)督力度不足。一方面，基于企業(yè)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，忽視了供應(yīng)市場新現(xiàn)象，缺少市場調(diào)研，增加了機(jī)會成本；另一方面，供應(yīng)商評價機(jī)制監(jiān)督不到位，具體評定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不詳盡。

成本管理信息化程度較低

集團(tuán)尚未構(gòu)建清晰明了的核算體系，不利于企業(yè)開展成本核算涵蓋信息的后續(xù)記錄與分析工作。集團(tuán)企業(yè)成本核算信息系統(tǒng)模板設(shè)定，未能統(tǒng)籌考慮內(nèi)部成本核算板塊的實(shí)用性與有效性以及系統(tǒng)兼容性功能，相關(guān)需求型部門對成本板塊系統(tǒng)的調(diào)研工作落實(shí)不到位，信息系統(tǒng)平臺使用者未經(jīng)過供應(yīng)商與研發(fā)人員的綜合培訓(xùn)，造成信息系統(tǒng)平臺的操作靈活性不強(qiáng)、應(yīng)用效率不高。同時，集團(tuán)企業(yè)信息系統(tǒng)平臺的搭建缺乏信息統(tǒng)籌規(guī)劃和有效整合，各部門單獨(dú)負(fù)責(zé)自身系統(tǒng)，各部門之間數(shù)據(jù)對接不到位、平臺軟件版塊缺少對接口徑，容易影響集團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享模式的形成，發(fā)生“信息孤島”現(xiàn)象，有損企業(yè)最終的成本管控效果。

集團(tuán)企業(yè)成本控制優(yōu)化對策

擴(kuò)大成本管理范圍

集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際開展成本控制的過程中，要深入內(nèi)部運(yùn)營各環(huán)節(jié)，涵蓋經(jīng)營各方面。深入了解集團(tuán)生產(chǎn)成本、銷售經(jīng)費(fèi)、管理經(jīng)費(fèi)等方面的實(shí)際情況，針對各環(huán)節(jié)設(shè)定相應(yīng)的成本控制目標(biāo)，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的各項成本控制，提升集團(tuán)成本控制效率。此外，要在對集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)施成本控制的同時，嚴(yán)加管控集團(tuán)下設(shè)企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營情況。讓集團(tuán)下設(shè)公司獨(dú)立開展成本核算工作，科學(xué)合理地評估各子公司的實(shí)際經(jīng)營成本，在全公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本控制，保證集團(tuán)企業(yè)整體成本控制效果得以顯著增強(qiáng)。成本控制作為企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵內(nèi)容，只有將各環(huán)節(jié)、各部門都納入成本控制范圍，才能達(dá)到預(yù)期的成本控制效果。

完善成本核算體系

為保證集團(tuán)企業(yè)成本管控的效果，須革新傳統(tǒng)模式，逐漸由事后核算形式轉(zhuǎn)為事前核算形式，采用科學(xué)的核算方法充分掌握實(shí)際的運(yùn)營情況，并制訂后續(xù)的成本管理計劃。針對運(yùn)營過程中超出合理成本管控指標(biāo)的現(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)?shù)谝粫r間追溯原因，追究相應(yīng)的責(zé)任，從而保證集團(tuán)管理者全面掌控成本管理工作內(nèi)容，保證成本管理效果。與此同時，在集團(tuán)企業(yè)成本管控過程中，要進(jìn)一步強(qiáng)化事前管理與事中控制，強(qiáng)調(diào)整體成本核算的有效性，防止事后核算模式對整體成本管理效果產(chǎn)生負(fù)面影響。實(shí)施成本預(yù)算與事后控制，主要按照預(yù)算內(nèi)容組織開展評估工作，在事后核算環(huán)節(jié)剖析引發(fā)問題的原因，結(jié)合事中控制情況進(jìn)行整合梳理，不斷完善成本控制相關(guān)流程，有效強(qiáng)化最終的成本控制效果。

規(guī)范成本預(yù)算管理

第一，完善全面預(yù)算管理體系?；诋?dāng)前多元化的經(jīng)營模式，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自營、聯(lián)營、租賃與線上方式劃分業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容，獨(dú)立編制預(yù)算表，優(yōu)化配置內(nèi)部資源。

第二，增強(qiáng)預(yù)算編制的靈活性。在預(yù)算編制方式方面，集團(tuán)企業(yè)要在現(xiàn)有編制模式的基礎(chǔ)上，引進(jìn)彈性與滾動預(yù)算法，增強(qiáng)預(yù)算的可變性；在預(yù)算編制內(nèi)容方面，要依據(jù)預(yù)算的具體內(nèi)容，聽取職工意見，擴(kuò)充預(yù)算內(nèi)容，保證預(yù)算得到有效落實(shí)。此外，預(yù)算編制要留有預(yù)算彈性調(diào)整空間，并且明確規(guī)定各部門及人員嚴(yán)禁占用預(yù)留額度。

第三，加強(qiáng)對全面預(yù)算編制的重視。組織專項成本管理會議，指引員工正確認(rèn)識成本與成本管控，樹立成本觀念，為成本預(yù)算作業(yè)奠定基礎(chǔ)；組織專項培訓(xùn)活動，安排財務(wù)人員學(xué)習(xí)掌握最新的財稅政策，組建專業(yè)化的成本預(yù)算管理團(tuán)隊，為集團(tuán)企業(yè)未來長久發(fā)展提供保障；只有各部門都重視預(yù)算編制，了解預(yù)算的重要性，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行，才能實(shí)現(xiàn)高效的成本管控。

加大采購成本管控力度

健全供應(yīng)商管理制度

第一，規(guī)范執(zhí)行供應(yīng)商管理制度。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)組建監(jiān)督小組負(fù)責(zé)市場部監(jiān)督工作，保證供應(yīng)商月度統(tǒng)計與年度評價機(jī)制落實(shí)到位，定期收集、分析供應(yīng)商評價結(jié)果，防止采購監(jiān)管流于形式。同時，采取隨機(jī)回訪的形式，咨詢供應(yīng)商實(shí)際運(yùn)行情況，判斷市場部調(diào)研工作是否精細(xì)，以節(jié)約選擇成本。

第二，鞏固優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商達(dá)成長效合作關(guān)系，有助于節(jié)省企業(yè)成本，對未來穩(wěn)健發(fā)展具有現(xiàn)實(shí)意義。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)針對現(xiàn)有供應(yīng)商組織定期績效評價工作，分別設(shè)計產(chǎn)品品質(zhì)、價格、供貨速度、客戶偏好、服務(wù)五個評價指標(biāo)，合理分配各項指標(biāo)權(quán)重。

第三，開發(fā)新供應(yīng)商。企業(yè)應(yīng)針對新供應(yīng)商采用“ABC”方法，具體按照成本模型得出采購直接與間接成本，確定最小成本供應(yīng)商為企業(yè)供應(yīng)商。組織開展供應(yīng)評價，設(shè)計合理的評價指標(biāo)。安排市場部分析供應(yīng)商情況，整合供應(yīng)商提交文件，經(jīng)成員討論后得出系統(tǒng)評價結(jié)果。

調(diào)節(jié)同類產(chǎn)品采購比例

集團(tuán)企業(yè)銷售產(chǎn)品種類豐富，應(yīng)針對不同消費(fèi)群體偏好選擇性采購品牌以備銷售，并且要做好該類產(chǎn)品的銷售量與期限的登記工作等等。據(jù)此，適度調(diào)整同類產(chǎn)品的采購量，做好采購細(xì)化工作。

加快成本管理信息化建設(shè)

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展步伐逐漸加快，推進(jìn)了我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大數(shù)據(jù)所涉信息體量龐大，意味著基礎(chǔ)軟件工具無法從中精準(zhǔn)捕捉有效信息。因此，集團(tuán)企業(yè)想要從海量信息中精準(zhǔn)、快速提取到價值數(shù)據(jù)，務(wù)必通過信息技術(shù)手段逐步提高自身的成本管理效率與水平，有效落實(shí)相應(yīng)的財務(wù)成本管理信息系統(tǒng)的設(shè)置作業(yè)，依托所設(shè)系統(tǒng)功能彌補(bǔ)傳統(tǒng)財務(wù)成本管理模式的弊端與缺陷，提升管理工作的簡易度與效率。同時，引導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)順應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，重塑企業(yè)組織架構(gòu)。

集團(tuán)企業(yè)成本控制與自身整體效益息息相關(guān)，不論是高層管理者還是內(nèi)部工作人員，都要高度重視成本控制。在日常工作中要整合成本管理問題，提出相應(yīng)的解決措施，從而保證集團(tuán)企業(yè)各項成本得到全面管控，為推動集團(tuán)企業(yè)未來發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。