張金英

摘要：近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的快速發(fā)展，部分企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、行業(yè)競爭加劇等現(xiàn)象，雖然一些企業(yè)利潤不斷增加，但是凈利潤指標(biāo)增長遲緩，這對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展十分不利。在大環(huán)境的影響下，企業(yè)亟須尋求新的路徑強(qiáng)化自身管控能力，為戰(zhàn)略實(shí)施提供助力。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要內(nèi)容，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理基于可持續(xù)發(fā)展視角，重塑成本控制流程，改善企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境，這與企業(yè)的發(fā)展需求不謀而合。文章基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展視角，詳細(xì)探討了戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合必要性，并從全局角度分析了戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合過程中存在的問題，針對存在的問題提出了戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合建議，希望通過此次研究為企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合提供新思路，也為企業(yè)價(jià)值最大化奠定理論基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理；成本控制；融合；路徑

從企業(yè)經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀來看，企業(yè)戰(zhàn)略布局更迭速度快，加上數(shù)智化時(shí)代企業(yè)銷售模式的創(chuàng)新，企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜。在這個(gè)過程中一旦成本控制能力不足，不僅會增加成本總額，甚至還會影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理成效。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理是在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)上結(jié)合現(xiàn)代管理思想的一種新財(cái)務(wù)管理模式，其徹底打破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)過分注重股東權(quán)益最大化的弊端，將相關(guān)利益者訴求與企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)相融合，從財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩個(gè)層面，綜合判定企業(yè)盈利能力、運(yùn)營情況和發(fā)展能力，這對于企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部管理能力，提升核心競爭力有著一定的推動作用。因此，數(shù)智化背景下，企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合對于企業(yè)而言不是一道“選擇題”，而是迎合內(nèi)部管理需求和外部市場環(huán)境變化的“必修課”。

一、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理及成本控制簡述

（一）戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理概述

1. 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理定義

數(shù)智化背景下，大數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)應(yīng)用范圍更加廣泛，技術(shù)的發(fā)展推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式由單一結(jié)構(gòu)向多元化模式轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理是以現(xiàn)代管理理念為基點(diǎn)，立足于企業(yè)全局性、外向性和長期性發(fā)展視角，支持和服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，是當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的新模式?，F(xiàn)階段，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理應(yīng)用領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，并且在企業(yè)財(cái)務(wù)管理、成本控制過程中起到了積極的作用，為管理者經(jīng)營、管控、決策提供了支撐。

2. 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

（1）全局性。與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式相比戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理延伸了財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，拓展了財(cái)務(wù)管理空間，財(cái)務(wù)管理范圍更廣。例如，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不僅包括有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資產(chǎn)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)，還將質(zhì)量管理、市場需求、員工滿意度、供應(yīng)鏈指標(biāo)都納入到了財(cái)務(wù)管理范疇中，財(cái)務(wù)管理內(nèi)容更多，更具有全局觀念。

（2）外向性。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)主要集中在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動層面，對外部市場環(huán)境、行業(yè)數(shù)據(jù)關(guān)注不足，這對于企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成十分不利。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理借助信息化工具，強(qiáng)化了內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)的有效融合，提升了企業(yè)對外部環(huán)境變化的“感知能力”，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力提升，這對于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升有著積極的作用。

（3）長期性。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理主要是以實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化為目標(biāo)，將注意力都放在了短期利潤目標(biāo)上，這為企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營埋下了“隱患”。而戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展視角，以戰(zhàn)略管理和長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施為目標(biāo)，優(yōu)化企業(yè)資源配置，強(qiáng)化企業(yè)核心競爭能力，因此，其具有一定的長期性。

（二）成本控制概述

1. 成本控制定義

成本控制是指企業(yè)在一定周期內(nèi)，制定的成本目標(biāo)，通過實(shí)施成本分析、預(yù)測、執(zhí)行、考核等一系列手段以達(dá)到降低成本總額的活動總稱。

2. 成本控制方法

現(xiàn)階段不同行業(yè)成本控制方法不同。例如，企業(yè)變動成本中直接材料、直接人工成本控制控制方法主要采用消耗定額和工時(shí)定額方法進(jìn)行成本控制；固定成本中的制造費(fèi)用則會采取預(yù)算、作用成本控制等方法。

二、企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合必要性

（一）強(qiáng)化成本控制力度，提升經(jīng)濟(jì)效益

成本管理與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、運(yùn)營能力、現(xiàn)金流等因素有著密切的聯(lián)系。傳統(tǒng)模式下企業(yè)成本控制主要是降本節(jié)費(fèi)為主，成本控制的內(nèi)容也局限于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動和固定資產(chǎn)管理層面。而戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合之后，在原有基礎(chǔ)上納入了無形資產(chǎn)、客戶指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)等內(nèi)容，成本管理范圍不斷擴(kuò)大，成本控制深度和廣度得到了延伸，促使企業(yè)能夠基于價(jià)值鏈視角構(gòu)建全方位、多元化的成本控制框架網(wǎng)格，有利于企業(yè)用最小的成本資源獲得最大的收益。

（二）促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合之后，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的長期性和戰(zhàn)略性為成本控制活動開展提供了基礎(chǔ)和前提，同時(shí)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理在原有財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上，融入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)等內(nèi)容，在兼顧企業(yè)股東權(quán)益過程中，還充分考量了客戶權(quán)益、供應(yīng)商權(quán)益等內(nèi)容，成本管控能力更強(qiáng)，這為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了“新引擎”。

（三）內(nèi)部管理需求必然趨勢

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合之后，在原有成本控制方法的基礎(chǔ)上，通過引入大數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，改進(jìn)了成本控制方法和內(nèi)容，成本控制重心從生產(chǎn)階段逐漸向產(chǎn)品全生命周期轉(zhuǎn)移，成本控制能力不斷提升，這與企業(yè)內(nèi)部管理需求不謀而合。

三、企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合路徑——以H企業(yè)為例

（一）H企業(yè)簡介

H企業(yè)成立于2001年，注冊資金5900萬元，是一家建筑施工企業(yè)?，F(xiàn)階段，H企業(yè)的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)類型包括房屋、水利工程項(xiàng)目建設(shè)、機(jī)電安全和園林綠化工程等內(nèi)容。在過去發(fā)展的過程中H企業(yè)由于成本控制能力不足，成本總額不斷攀升，積壓利潤總額下降，因此，強(qiáng)化H企業(yè)成本控制能力，優(yōu)化成本戰(zhàn)略布局，對于H企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言勢在必行。

現(xiàn)階段，H企業(yè)在成本控制過程中主要是以單個(gè)項(xiàng)目為成本核算單元，以預(yù)算為控制手段，按照項(xiàng)目施工重點(diǎn)，H企業(yè)成本控制主要集中在投標(biāo)階段和施工階段。

1. 投標(biāo)階段

H企業(yè)在投標(biāo)階段會根據(jù)標(biāo)書具體內(nèi)容進(jìn)行調(diào)研和勘察，在勘察的具體情況下進(jìn)行可行性分析，再結(jié)合市場材料、人工價(jià)格，進(jìn)行成本估算，以估算結(jié)果為依據(jù)進(jìn)行利潤預(yù)期，再決定是否進(jìn)行投標(biāo)。在投標(biāo)階段成本包括投標(biāo)前的勘察費(fèi)、投標(biāo)過程中產(chǎn)生的一系列費(fèi)用。

現(xiàn)階段，H企業(yè)在這個(gè)階段對成本費(fèi)用內(nèi)容不夠重視，成本費(fèi)用核算過于粗糙，也沒有充分考量投標(biāo)后籌資成本等問題，成本費(fèi)用控制能力有待提升。

2. 施工階段

施工階段是成本控制的核心階段，此階段成本總額高，成本控制難度大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高，現(xiàn)階段，H企業(yè)施工階段成本控制材料成本、人工成本、機(jī)械設(shè)備成本和管理成本。

第一，材料成本。一般情況下施工企業(yè)材料成本占總成本的40%～45%，甚至材料成本是直接決定項(xiàng)目盈虧的關(guān)鍵因素，是成本控制的重中之重。近幾年隨著建筑材料價(jià)格的不斷攀升，材料成本采購、管理、領(lǐng)用、浪費(fèi)等因素都影響材料成本的總額浮動范圍。因此，H企業(yè)在實(shí)際材料成本控制過程中，要通過控制浪費(fèi)，就要強(qiáng)化材料成本控制能力降低成本總額，但是，從成效來看與預(yù)期還存在距離。

第二，人工成本。當(dāng)前H企業(yè)人工成本占成本總額的20%～25%，是除材料成本之外的第二大成本。當(dāng)前H企業(yè)人工安排主要是根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模和安全生產(chǎn)要求安排人員，人員安排與企業(yè)預(yù)算融合程度低，甚至一些項(xiàng)目人員安排相對煩冗，導(dǎo)致人工成本總額控制難度大，超預(yù)算現(xiàn)象頻發(fā)。

第三，機(jī)械設(shè)備。機(jī)械成本占項(xiàng)目采購總成本的15%～20%?，F(xiàn)階段，H企業(yè)機(jī)械設(shè)備沒有依據(jù)施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行設(shè)備配置，存在隨意增加機(jī)械設(shè)備情況。加上項(xiàng)目施工過程中機(jī)械設(shè)備主要以租賃為主，租賃費(fèi)用超過了機(jī)械成本的三分之一，可見總額之大。從管理層面來看，由于項(xiàng)目施工過程中機(jī)械設(shè)備維修、管理不到位，機(jī)械設(shè)備利用率低，也增加了費(fèi)用總額。

第四，管理費(fèi)用。這部分成本囊括的內(nèi)容包括辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等指標(biāo)?，F(xiàn)階段H企業(yè)管理費(fèi)用控制主要根據(jù)項(xiàng)目具體情況制定定額，分析實(shí)際發(fā)生額和定額差異，進(jìn)行管理費(fèi)用控制。但是，現(xiàn)階段在這個(gè)階段管理費(fèi)用管控存在形式主義，管理費(fèi)用超標(biāo)現(xiàn)象頻發(fā)。

（二）H企業(yè)成本控制存在的問題

1. 未關(guān)注成本動因，為實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能

H企業(yè)成本控制過程中，主要依靠信息化工具對原始施工階段成本數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、分析、匯總，形成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的信息化工具對數(shù)據(jù)的分析和處理能力有限，已經(jīng)不能滿足數(shù)智化企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需求。數(shù)據(jù)及時(shí)性、時(shí)效性和數(shù)據(jù)價(jià)值不能發(fā)揮出來，成本控制中不能基于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理視角，將成本控制與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理進(jìn)行有效融合，也不能根據(jù)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間數(shù)據(jù)的內(nèi)在聯(lián)系，深究成本發(fā)生動因，成本動因的分類和歸集準(zhǔn)確性有待商榷。同時(shí)，成本動因歸集準(zhǔn)確性不足，在實(shí)際成本控制過程中不能形成量化依據(jù)，尤其是實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析中，不能精準(zhǔn)定位成本超支原因，也不能針對超支問題進(jìn)行精準(zhǔn)施策，導(dǎo)致成本控制效率低。

2. 缺乏戰(zhàn)略成本管控意識

戰(zhàn)略成本控制的核心是將戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理覆蓋到成本控制的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理手段，為企業(yè)長期成本控制提供支撐?，F(xiàn)階段，H企業(yè)在實(shí)際成本控制中重點(diǎn)還是以短期化降本增效為主，管理者對戰(zhàn)略成本認(rèn)識存在誤區(qū)，認(rèn)為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制是財(cái)務(wù)部門的工作，與企業(yè)整體的戰(zhàn)略布局關(guān)聯(lián)不大，正是在這種思想的誤導(dǎo)下，管理者對戰(zhàn)略成本工作不夠重視，也沒有在日常的工作中對戰(zhàn)略成本管理工作進(jìn)行側(cè)重，不僅導(dǎo)致成本控制成效，甚至為企業(yè)的提質(zhì)增效埋下了“隱患”。與此同時(shí)，H企業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理思維，在實(shí)際成本控制中，將事前的成本預(yù)測和事中的成本控制作為成本控制重點(diǎn)，忽視了事后成本分析，成本控制靈活度不足，時(shí)效性不高，影響成本控制成效。

3. 成本控制方法應(yīng)用不當(dāng)

以H企業(yè)為例，在分析該企業(yè)投標(biāo)階段和施工階段成本控制現(xiàn)狀過程中發(fā)現(xiàn)，H企業(yè)成本控制方法的選擇存在一定的問題。第一，投標(biāo)階段。企業(yè)對成本費(fèi)用控制不夠重視，已經(jīng)發(fā)生的勘察費(fèi)及投標(biāo)過程中產(chǎn)生的一系列費(fèi)用管理較為粗放，成本動因歸類不夠全面、具體，也沒有將可能發(fā)生的籌資成本納入到成本管控范圍中，導(dǎo)致這部分成本費(fèi)用高。第二，施工階段成本控制重點(diǎn)主要放在了材料層面，材料管控能力不足，這種情況下很容易出現(xiàn)材料采購價(jià)格過高、管理不當(dāng)?shù)惹闆r，影響最終材料成本管理效率。第三，人工成本和機(jī)械成本管控能力不足。近幾年隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，人工成本逐漸增加，因此，強(qiáng)化人工成本控制是企業(yè)降低成本總額的關(guān)鍵?，F(xiàn)階段，H企業(yè)人工成本控制方法科學(xué)性不足，預(yù)算執(zhí)行不徹底，超預(yù)算現(xiàn)象頻出，壓縮了利潤空間，加上機(jī)械設(shè)備維修和調(diào)度都存在問題，導(dǎo)致這兩項(xiàng)成本居高不下。第四，管理費(fèi)用層面。當(dāng)前H企業(yè)管理費(fèi)用也是成本控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。但是，當(dāng)前H企業(yè)管理費(fèi)用定額分析形式化嚴(yán)重，定額控制法的作用根本沒有發(fā)揮出來，導(dǎo)致企業(yè)管理費(fèi)用總額偏高，因此，在企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合過程中，應(yīng)該結(jié)合管理費(fèi)用管控不足，逐一進(jìn)行完善。

（三）戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合體系構(gòu)建

1. 以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合為目標(biāo)，構(gòu)建司庫融合體系

司庫體系是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制創(chuàng)新融合的切入點(diǎn)和突破口，司庫體系通過引入“資金預(yù)測+資金計(jì)劃+職能籌劃+數(shù)據(jù)驅(qū)動+決策分析”模型，在助力于管理者經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)控制和戰(zhàn)略實(shí)施過程中發(fā)揮了重要作用。因此，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合過程中，企業(yè)可以搭建司庫體系為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制創(chuàng)新提供助力。

企業(yè)建立司庫體系可以分為四個(gè)層級，分別為統(tǒng)一平臺、四大保障、四大職能和頂層設(shè)計(jì)。

（1）統(tǒng)一平臺。統(tǒng)一平臺是司庫體系建設(shè)的基礎(chǔ)，在這個(gè)層級通過數(shù)智平臺、數(shù)據(jù)技術(shù)、企業(yè)需求與司庫管理體系的深度融合，結(jié)合企業(yè)的基本情況，強(qiáng)化基層數(shù)據(jù)采集、分析、整合能力，打好數(shù)據(jù)信息管控基礎(chǔ)，確保企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制過程中小數(shù)據(jù)要“準(zhǔn)”，大數(shù)據(jù)要“穩(wěn)”，穩(wěn)扎穩(wěn)打?qū)崿F(xiàn)智慧化和智能化進(jìn)階。

（2）四大保障。司庫體系的建設(shè)不僅局限于財(cái)務(wù)管理和成本控制層面，司庫體系的建設(shè)還需要企業(yè)從組織、人才、制度、績效層面進(jìn)行優(yōu)化和完善，為司庫體系構(gòu)建提供四大保障，逐步在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建智慧財(cái)務(wù)創(chuàng)新“生態(tài)圈”，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同。例如，從組織結(jié)構(gòu)上，企業(yè)需要結(jié)合司庫體系的建設(shè)需求，設(shè)定專職的司庫體系管控崗位，專門負(fù)責(zé)司庫體系建設(shè)、運(yùn)行、成果反饋等具體工作，通過組織、人才、制度、績效四個(gè)方面的配合，為司庫體系的建設(shè)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（3）四大職能。在四大保障措施的基礎(chǔ)上，司庫體系以數(shù)據(jù)技術(shù)為支撐，實(shí)施交叉管理，優(yōu)化企業(yè)資源配置，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制能力，為管理者決策提供輔助。同時(shí)，借助數(shù)據(jù)技術(shù)，將戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制創(chuàng)新內(nèi)容貫穿于整個(gè)司庫體系，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)閉環(huán)式的智慧財(cái)務(wù)管控模式，真正做到企業(yè)資源有效統(tǒng)籌，風(fēng)險(xiǎn)全面防范。

（4）頂層設(shè)計(jì)。司庫體系頂層設(shè)計(jì)更關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制價(jià)值體現(xiàn)，基于“流動驅(qū)動+數(shù)據(jù)技術(shù)”全新的組合模式，形成綜合性的財(cái)務(wù)分析、處理模式，智能財(cái)務(wù)通過分解戰(zhàn)略目標(biāo)，與企業(yè)崗位相結(jié)合，細(xì)化權(quán)責(zé)和義務(wù)，完善智慧各項(xiàng)流程規(guī)范，尤其是智能層應(yīng)用的人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制平臺模型化、多視角、大數(shù)據(jù)、靈活性職能的發(fā)揮提供了“能量”。

2. 以戰(zhàn)略成本為起點(diǎn)，提升戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合能力

戰(zhàn)略成本是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合的關(guān)鍵內(nèi)容，為了提升戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合能力，企業(yè)應(yīng)該以戰(zhàn)略成本為起點(diǎn)，從目標(biāo)成本管理與供應(yīng)鏈成本管理兩個(gè)層面入手，開展各項(xiàng)成本控制工作。

（1）目標(biāo)成本管理。目標(biāo)成本管理制定以利益相關(guān)者需求為基礎(chǔ)，注重企業(yè)長期盈利目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部形成標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、系統(tǒng)化的成本控制體系。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展需求和成本控制目標(biāo)，借助固定預(yù)算編制法、增量減量編制法、滾動預(yù)算編制法、零預(yù)算編制法編制全面預(yù)算方案，召開預(yù)算討論會議，結(jié)合企業(yè)外部市場環(huán)境和內(nèi)部管理需求對預(yù)算方案進(jìn)行調(diào)整和完善，針對各部門差異，對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，融入日常的工作中，同時(shí)，目標(biāo)成本管理通過明確各個(gè)部門、各崗位權(quán)責(zé)和義務(wù)，細(xì)化預(yù)算執(zhí)行，定期的全面預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和反饋，平衡企業(yè)資源，強(qiáng)化成本控制能力。

（2）供應(yīng)鏈成本管理。供應(yīng)鏈成本管理方法將成本控制的范圍從企業(yè)內(nèi)部延伸到整個(gè)供應(yīng)鏈層面，通過控制企業(yè)內(nèi)部成本和企業(yè)外部交易成本，進(jìn)行整個(gè)供應(yīng)鏈成本控制，其不僅在一定程度上提升了成本控制成效，還降低了整個(gè)供應(yīng)鏈上的成本總額。從供應(yīng)鏈成本的本質(zhì)來看，這與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理中的外向性特點(diǎn)不謀而合。供應(yīng)鏈成本管理方法包括改善成本法、生命周期法等內(nèi)容，借助這些成本控制方法，明確成本控制目標(biāo)，以“成本控制+價(jià)值創(chuàng)造”為“抓手”，進(jìn)一步拓展企業(yè)利潤和價(jià)值創(chuàng)造空間，為企業(yè)聚集發(fā)展動力奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3. 優(yōu)化成本控制方法，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制雙向增值

現(xiàn)階段，企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合過程中，還需要優(yōu)化成本控制方法，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制雙向增值。在實(shí)務(wù)操作的過程中，企業(yè)可以對比作業(yè)成本法、定額成本法優(yōu)點(diǎn)和劣勢，結(jié)合企業(yè)成本控制現(xiàn)狀，選擇合適的成本控制方法。第一，積極應(yīng)用作業(yè)成本法。作業(yè)成本法圍繞不同的作業(yè)區(qū)間進(jìn)行成本控制，將成本產(chǎn)生的各項(xiàng)成本進(jìn)行成本分?jǐn)偅@種成本控制方法不僅保證了成本控制質(zhì)量，還能提升戰(zhàn)略成本管理的全面性和合理性。作業(yè)成本法的核心是“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”為核心，將資源按照間接成本和直接成本進(jìn)行分類，按照作業(yè)動因?qū)﹂g接成本進(jìn)行分?jǐn)偅_保準(zhǔn)確地反映企業(yè)各個(gè)維度的成本信息，不僅有利于成本的控制，還有利于進(jìn)行作業(yè)和流程改進(jìn)，提升自身的運(yùn)營能力和盈利能力。例如，H企業(yè)在作業(yè)成本應(yīng)用過程中，可以分析成本框架，確定各個(gè)作業(yè)所消耗的資源，分析和歸類資源庫項(xiàng)目，細(xì)化成本動因，歸集成本進(jìn)行成本計(jì)算，從而進(jìn)行成本控制。第二，定額成本法在企業(yè)中的應(yīng)用。定額成本法與作業(yè)成本法不同，定額成本法是預(yù)先制定項(xiàng)目成本定額，根據(jù)實(shí)際成本發(fā)生和定額之間的差異，進(jìn)行差異分析，深究差異發(fā)生原因，改善成本控制策略，提升成本控制成效。定額成本法一方面能夠及時(shí)反饋和監(jiān)督各項(xiàng)成本發(fā)生額，另一方面通過成本差異分析，能夠改善成本控制方案，這對于企業(yè)成本控制能力的提升有著一定的助益。第三，實(shí)施與各項(xiàng)成本方法匹配的戰(zhàn)略成本計(jì)量與評價(jià)。在優(yōu)化成本控制方法過程中，為了保證成本控制方法價(jià)值最大化，還需要強(qiáng)化戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評價(jià)。戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評價(jià)包括成本控制財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，成本控制評價(jià)、成本控制成效反饋、成本控制策略和各項(xiàng)成本控制激勵(lì)制度，通過戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評價(jià)，將成本控制嵌入到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的各個(gè)階段，逐步在企業(yè)內(nèi)部形成閉環(huán)式的成本控制模式，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的整合能力和發(fā)展能力，發(fā)揮戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制“合力”，創(chuàng)新企業(yè)成本控制模式，力求企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會價(jià)值最大化。

四、結(jié)語

數(shù)智化背景下，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與成本控制內(nèi)容都發(fā)生了巨大的變化，在行業(yè)壓力和經(jīng)營管理的雙重壓力下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制融合是迎合企業(yè)發(fā)展的必然趨勢?，F(xiàn)階段，雖然企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理與成本控制融合過程中還存在一定的問題。但是，企業(yè)只要能夠因地制宜，實(shí)事求是，在實(shí)務(wù)操作過程中明確戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制目標(biāo)，積極構(gòu)建司庫融合體系，細(xì)化戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本融合內(nèi)容，在成本控制過程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制雙向增值，為企業(yè)降本增效提供助力。

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（作者單位：青島海名國際會展有限公司）