如今的華為可謂紅得發(fā)紫，華為已然成為顯學，闡述華為“成功之道”，華為CBG（消費者事業(yè)部）手機成功之道的文章何其多也。有人說“學華為是找死”，現(xiàn)在的華為規(guī)模多大，你的企業(yè)規(guī)模多大？有人說“華為你學不會”，華為的研發(fā)能力、市場能力、企業(yè)文化機制不經(jīng)過幾十年打造根本不可能學得來。

有華為的管理顧問說：華為不是不能學，而是要學彼時的華為，而非當下的華為；要學華為之道，而非華為招式。秉承此意，我們翻開華為塵封已久的出?！扒嗍[歲月”，看華為自1996年高管出國探訪“游學”到2005年華為創(chuàng)始人任正非流著熱淚說“華為出海終于成功了”，看華為如何踐行從中國制造到中國營銷再到中國品牌的全球化之路。

本文通過分析標桿出海企業(yè)華為CNBG（運營商業(yè)務）出海之路案例，力爭為廣大民營企業(yè)走出國門、全球化經(jīng)營提供思考與思路。

案例企業(yè)背景

1996年年初，華為公司僅有1個海外代表處，即莫斯科代表處，華為公司派到海外的常駐人員總共才2名。

2003年，華為公司整個國際系統(tǒng)人員加上為國際市場服務的中方用服人員和研發(fā)人員，已經(jīng)突破2500人。

2005年，華為全球銷售總額達82億美元，其中海外市場銷售額達47.5億美元，華為國際市場的銷售額首次超越國內(nèi)市場；而國內(nèi)市場也被華為重新定位為中國地區(qū)部，和海外的8個地區(qū)部平級。

華為的出海之路，從1996年計到2005年整整10年。從混戰(zhàn)“七國八制”（當時的中國電信市場被國外品牌和標準充斥，形成了著名的各種制式、各種標準的“戰(zhàn)國”局面）到位居國內(nèi)電信設(shè)備提供商之首，從中國香港產(chǎn)品的代理商到低價低質(zhì)的模仿者再到高性價比的自主研發(fā)制造者，華為走出了一條從中國制造走向海外市場進而構(gòu)筑中國品牌之路。

出海所遇問題與解決方案

華為出海并非為了搶奪國外市場，而是為了未雨綢繆，應對國內(nèi)電信市場的激烈競爭。華為有“惶恐的危機主義生存哲學”，即便在1994年研制出對華為發(fā)展有重大意義的“08萬門機”（數(shù)字程控交換機）之后，任正非還是說：“國內(nèi)市場飽和了，華為怎么辦？”

華為需要在國內(nèi)市場之外開辟新的市場“奶酪”。

一、華為出海的三個階段

第一階段（1996—1998年）：初步探索

這一階段華為通過跟隨祖國的外交路線，利用政府和外交資源，通過“空降”熟悉國外市場的職業(yè)經(jīng)理人等單兵突進、單市場突破的方式，一方面熟悉國外市場，進行實地市場調(diào)研，另一方面摸索在國外進行“直銷”以及“建廠”的銷售模式。這一階段華為對如何拓展國際市場沒有經(jīng)驗，更多地依靠單兵作戰(zhàn)而非組織作戰(zhàn)。

第二階段（1998—2001年）：廣泛撒網(wǎng)

經(jīng)過初步探索，在兩三年時間內(nèi)，華為開始在全球各地設(shè)立代表處，初步建立了遍布40多個國家的直銷網(wǎng)絡(luò)。對于國際市場的開拓，華為采用“農(nóng)村包圍城市”“復制國內(nèi)營銷模式”等方式進行快速布點。

第三階段（2001—2005年）：體系化管理

華為通過進一步推動“農(nóng)村包圍城市”“新絲綢之路”“人海戰(zhàn)術(shù)”的營銷策略，結(jié)合直銷和代理模式，將產(chǎn)品由點到線再到面，布局在全球構(gòu)建的9大地區(qū)部、80多個代表處，這一階段充分激活了一線營銷人員活力，通過項目層面營銷，以及IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）流程和供應鏈優(yōu)化、IT體系建設(shè)等，初步打造了華為全球化的營銷網(wǎng)絡(luò)。

二、華為出海策略

1.立足國內(nèi)基本盤，練好基本功

華為從一誕生就面臨國內(nèi)外巨頭的殘酷競爭，所以任正非經(jīng)常說：我們是因為自身的無知才闖入電信行業(yè)來，在信息產(chǎn)業(yè)，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰或成為模仿者，沒有其他路可走。國內(nèi)有競爭后的四大民族品牌友商“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為），還有愛立信、加拿大北電網(wǎng)絡(luò)、上海貝爾、阿爾卡特、西門子、思科等巨頭，它們不僅財力雄厚，而且管理先進、品牌強大、技術(shù)領(lǐng)先，在華為出海的前10年里，它們始終是市場上無法逾越的對手。中國企業(yè)如果過不了國內(nèi)這一關(guān)，“出?！本褪且痪淇赵?。

而到2005年，華為已經(jīng)連續(xù)8年蟬聯(lián)中國電子百強企業(yè)利稅冠軍，華為的凈利潤率達11.1%，毛利率更是高達35%以上，華為強大的贏利能力足以支撐其重兵進軍海外。

2.不知道怎么干？先跑起來

在國內(nèi)電信廠商打價格戰(zhàn)，大多數(shù)還沒有拓展國際市場的意識時，華為已經(jīng)投入上千萬美元去拓展國際市場。說是開拓市場，實際上是去“旅游”，華為并不知道如何做，但華為相信不知道怎么干不要緊，可以先“摸著石頭過河”。在1996年之前的很多年里，華為公司高層不停地帶隊出去“周游列國”，出國的領(lǐng)導干部及隨行人員主要集中在市場部和研發(fā)部這兩個部門。

出國“找感覺”的收獲之一就是1998年找到了IBM這個老師，開展了華為為期8年的日后對華為國際化十分重要的IPD流程建設(shè)。收獲之二就是招募了華為最初一批有海外經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人，他們成為華為第一批海外市場“拔點尖兵”。

3.跟著國家外交路線走

摸索時期，華為拓展海外市場的做法就是派人參加國家代表團出國訪問。華為認為國家的外交重點就是公司要去的市場，認為在外交關(guān)系好的國家開展工作相對容易。但是華為很快就發(fā)現(xiàn)這樣不但拓展速度跟不上，而且跟著外交走的海外市場和公司適合做的市場往往不一致。華為要選取那些有市場、有支付能力、政局穩(wěn)定的國家。

華為認真研究了世界地圖：太窮的國家沒有支付能力；太有錢的國家是歐美大公司的天下，看不上自己的產(chǎn)品；只有錢不多，但未來經(jīng)濟發(fā)展有潛力的國家才是最合適的目標。

俄羅斯市場成了華為“跟著國家外交路線走”的顯著成果。華為也知道國家不可能包辦一切，在當?shù)靥湾X的不是中國政府，也不是外國政府，只能是私營企業(yè)。但通過早期跟著國家外交路線走，利用陪同領(lǐng)導人出訪的機會，華為真正的目的是做市場調(diào)研，通過親自考察市場，然后組織內(nèi)外部專業(yè)人士對相應國家市場進行分析，看哪些市場適合華為的哪些產(chǎn)品，并對企業(yè)內(nèi)的組織體系，包括市場、研發(fā)、服務體系如何設(shè)置，海外人才如何招募和補充等進行思考和重新設(shè)計。

4.實事求是，先易后難，“農(nóng)村包圍城市”

實際上，華為的國內(nèi)市場也是通過“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略創(chuàng)建起來的。華為從1987年創(chuàng)業(yè)銷售代理產(chǎn)品，到1992年開始自研產(chǎn)品，再到1995年成功打入中國電信的國家核心網(wǎng)絡(luò)，整整走過了8年歷程。華為創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)力量和產(chǎn)品實力非常薄弱，任正非制訂了“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略：先是以用戶機PABX積累經(jīng)驗和實力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級到縣城C4網(wǎng)絡(luò)、地級市C3網(wǎng)絡(luò)，然后占領(lǐng)省會城市C2網(wǎng)絡(luò)，最后攻取國家骨干網(wǎng)絡(luò)C1，最終通過和運營商合作成為中國國家級通信網(wǎng)的主要供應商。

華為1996年啟動的為期10年的國際市場進程，起點就是非洲、中東、亞太、獨聯(lián)體以及拉美地區(qū)的一些第三世界國家。因為這些國家對技術(shù)要求較低，對產(chǎn)品要求也比較寬容。華為自身的產(chǎn)品在1996年除08機和西方技術(shù)水平接近以外，其他產(chǎn)品還不成熟，而且歐洲、美國市場巨頭林立，很難直接進入競爭，所以采用和國內(nèi)一樣的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，是實事求是地根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)能力制訂的對路的市場策略。

5.派國內(nèi)市場“子弟兵”進攻海外

華為拓展國際市場采取的是派駐國內(nèi)員工出去打天下的路數(shù)。雖然后來華為在各國的代表處聘請了很多本地員工，但其本地員工多半位于基層，并且絕大多數(shù)本地員工服務于當?shù)氐氖酆蠓障到y(tǒng)和行政系統(tǒng)。華為20萬名員工中雖然有4萬名外籍員工，但各海外代表處、分子公司核心管理層仍然是國內(nèi)派駐。

華為采用了和中興起初不一樣的方式：將經(jīng)過證明有市場能力的干部直接派駐國外。這種做法與眾不同，當時中興是通過招募中資機構(gòu)、使館機構(gòu)、外資企業(yè)的海外市場人員，華為也挖了少量此類“空降兵”作為先鋒隊開辟市場，但是華為主體依靠的還是國內(nèi)做營銷成功的“土狼”，因為他們懂技術(shù)、懂銷售、懂產(chǎn)品，只要過了語言關(guān)，就能在前期“空降兵”開辟的戰(zhàn)場上迅速擴大戰(zhàn)果。

在企業(yè)還沒有建立自身強勢品牌之前，大規(guī)模地使用本地化員工也不現(xiàn)實，所以華為這種有組織、成建制地派國內(nèi)營銷人員出擊海外的方法相當有效。華為海外營銷體系的高層，也大都出自國內(nèi)營銷體系。

6.“人海戰(zhàn)術(shù)”圍攻海外市場

中國大量受過良好教育的應屆大學畢業(yè)生，加上在國內(nèi)摸爬滾打出來的營銷老兵，迅速組建了一支“特混艦隊”，華為不斷將研發(fā)人員向產(chǎn)品人員抽調(diào)，從產(chǎn)品人員、研發(fā)人員向市場人員抽調(diào)，采用“范弗里特彈藥量”，一旦發(fā)現(xiàn)新市場有產(chǎn)糧的可能，大批人馬立即駕到。

華為相對國外友商有人力成本的優(yōu)勢，因為國外的技術(shù)人員要住四、五星級酒店，要支付高昂的工資，1個人的外派成本相當于1個中國人的8—10倍，由于這種成本優(yōu)勢，華為的營銷人員就敢對客戶說：競爭對手派駐多少技術(shù)人員，華為派2倍。很多客戶非常關(guān)注高科技產(chǎn)品的售后服務響應速度和培訓服務，服務好不好不知道，但是人數(shù)多，現(xiàn)場駐點就是最好的服務。華為的工程師能夠幾個人擠在一間破舊宿舍，競爭對手的工程師無論如何也不能。這還是脫胎于國內(nèi)市場運營的習慣，華為在國內(nèi)通常都是在下沉市場，工程師睡客戶機房很常見，大多是通過良好的服務態(tài)度，以及迅速響應修改的能力來彌補質(zhì)量和技術(shù)上的不足。

7.不吝營銷費用，走“新絲綢之路”

華為出海之時，國外普遍對中國產(chǎn)品乃至中國國家形象抱有偏見，認為中國就是生產(chǎn)鞋子衣服的，不可能生產(chǎn)高科技產(chǎn)品。為了消除這一偏見，華為在國外推廣產(chǎn)品之前要先推廣中國，讓他們認識到中國的巨大變化，認識到華為公司的實力。華為當時很少大規(guī)模做媒體廣告，但每年都會花很多錢邀請客戶訪問公司、認識中國，并為來訪的國外客戶精心設(shè)計了訪問路線：北京—上海—廣州—深圳—香港，被稱為“東方新絲綢之路”。

華為接待客戶講究“排場”，華為1997年就在深圳龍崗坂田花100億元建造了華為總部。參觀過西方電信巨頭如摩托羅拉、愛立信、朗訊、北電網(wǎng)絡(luò)等的客戶都覺得華為總部比微軟和思科的總部還奢華。這種奢華不僅改善了公司的資產(chǎn)負債情況，為當時華為的融資提供了很好的擔保條件，更重要的是向潛在客戶展示了華為的實力。

華為的客戶工程部負責引導客戶參觀華為總部基地，相當于全年無休的展覽會，配備以前國旗班為班底的接待人員，精通各國語言的翻譯人員、技術(shù)人員。華為各層級管理層對應不同客戶級別，有標準的接待流程，華為的接待工作是真正的“生產(chǎn)力”，讓享受過接待的潛在客戶贊不絕口。

華為的歷屆展覽會、國外技術(shù)交流會也都讓國外客戶耳目一新，華為還經(jīng)常邀請政府、當?shù)孛鞯葏⒓悠渑e辦的各類技術(shù)研討會、交流會，以凸顯華為實力，增進彼此關(guān)系。

很多公司一開始出海就對營銷費用控制得很嚴格，這是不懂商道和人性的表現(xiàn)。在國外出差遠離家鄉(xiāng)、家人，尤其是大部分華為人出差的亞非拉等第三世界國家，環(huán)境艱苦，還很容易得各種疾病。華為在海外高速發(fā)展的初期10年內(nèi)，并沒有進行嚴格的流程和審批管控，而是奉行“水至清則無魚，渾水才能養(yǎng)魚”的原則。任正非要求市場人員出差一下飛機就要坐的士，公司全部報銷，可公司有些領(lǐng)導認為坐民航大巴也不錯，還能降低成本，任正非最后被迫發(fā)話，表示如果不讓市場人員坐的士，我就降你們的工資。坐的士不僅提升了公司形象，也讓市場人員感覺非常好。這和多年后華為嚴厲打擊貪腐形成了鮮明的對照，也符合任正非早期對市場管理層所說的“華為成功的原因就是中庸之道（現(xiàn)在叫灰度）”。

8.直銷模式+代理商模式

華為的核心產(chǎn)品采用直銷模式，采用根據(jù)地策略，即建立各個辦事處，深耕當?shù)厥袌觥４砩滩荒苌婕斑@類主流產(chǎn)品，對核心市場（華為在全球劃定了100多個核心電信運營商）也是不允許授予代理商經(jīng)營的，必須由華為直接銷售，華為通過這樣的政策保證大部分利潤不被分流。

大型醫(yī)療設(shè)備和電力網(wǎng)等設(shè)備，和華為銷售的產(chǎn)品類似，客戶相對集中，利潤率較高，比較適合直銷模式。華為后來通過和3Com合作，學習到了分銷渠道的建設(shè)，華為2012年成立的CBG就多采用線上直銷和線下分銷渠道相結(jié)合的方式，進行國內(nèi)市場和海外市場的銷售。華為還通過OEM（原始委托生產(chǎn)）、SKD（半散裝件）、CKD（完全零散部件）或者合資等戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)了合作伙伴和渠道的國際化。華為與友商既競爭又合作，代理模式擴展了華為的直銷模式，助推了公司市場國際化的進程。

華為銷售的是運營商使用的通信系統(tǒng)，是資本性商品，對客戶的資金占用要求高。華為在國際市場給客戶既提供一攬子技術(shù)解決方案（成套設(shè)備），又提供融資解決方案，這樣就能幫助營銷人員更容易獲得項目。

9.與國外友商合作，間接進入歐美市場

創(chuàng)業(yè)初期，華為研發(fā)能力弱，對外合作的主要目的是獲得西方巨頭的技術(shù)以及核心器件。華為很早就和IBM、摩托羅拉、惠普等公司建立了聯(lián)合實驗室。這些實驗室不僅為華為引進西方巨頭的技術(shù)和器件提供了保證，促進了華為技術(shù)的整體進步，還成為華為進行市場推廣的一種宣傳素材。

2000年左右的互聯(lián)網(wǎng)IT泡沫讓西方巨頭為了降低成本，紛紛壓縮產(chǎn)品線，這樣就給了華為合作的機會。比如華為從2002年開始與摩托羅拉合作，開始輸出技術(shù)，摩托羅拉通過購買華為技術(shù)，以補充自身由于降低成本砍掉的產(chǎn)品線。華為的產(chǎn)品和西方巨頭的產(chǎn)品差異化互補，華為當時的優(yōu)勢在中低端產(chǎn)品，而西方巨頭的優(yōu)勢在中高端產(chǎn)品，通過合作，華為提高了自身產(chǎn)品的研發(fā)水平和管理水平，間接進入了歐美市場，而西方公司也降低了成本。據(jù)估計，包括華為3Com在內(nèi)，華為通過和西方巨頭的戰(zhàn)略合作至少銷售了10億—15億美元的產(chǎn)品。

10.持之以恒，10年畢其功

華為雖然有以上戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，但是執(zhí)行起來卻很難。華為曾經(jīng)在國內(nèi)家門口市場屢屢被拒，廣州電信市場歷時8年才打入，任正非也曾一手拿著傳真紙感慨萬千地說：“8年了，就在自己家門口，廣州市場拒絕我們?，F(xiàn)在終于進去了！”

華為海外之路從1996年起到2000年，跌跌撞撞，5年時間才初見成效。2000年，華為進入了亞非拉等10多個國家，年銷售額超過3億美元，才逐步在第三世界國家打響華為品牌。這要放在其他公司，如此長時間的投入可能早就放棄了。

2005年華為海外銷售收入首次超過國內(nèi)銷售收入，任正非才又一次眼含熱淚地說：“我們的國際化終于走出來了！”

華為海外戰(zhàn)略的成功，不僅需要公司的持續(xù)投入，還需要公司政策的戰(zhàn)略導向支持。在進入一個國家的初期，公司下達給代表處的KPI指標主要是市場指標，而不是銷售指標。也就是說，考核的主要指標是突破市場而不是具體銷售了多少產(chǎn)品，華為的KPI指標是諸如請到關(guān)鍵人物吃飯、送一次小禮物等這樣的過程指標，華為把進入市場和搭建市場基礎(chǔ)工作作為第一位進行考核，杜絕了營銷人員急功近利的行為。

華為出海的成功之道

一、供應鏈、市場、研發(fā)、管理體系的國際化

華為供應鏈方面經(jīng)歷了“國際化到本土化再到國際化的過程”。華為創(chuàng)業(yè)是從一家中國香港公司獲得交換機代理權(quán)開始的，隨著供貨受到發(fā)貨方鉗制，在產(chǎn)品供不應求的情況下，華為開始組建自身技術(shù)團隊，并于1995年成立香港華為公司，負責華為的國際供應鏈。這是因為相關(guān)設(shè)備研發(fā)所需的各種電子元件、芯片等，仍需通過香港采購。

隨著國內(nèi)生產(chǎn)研發(fā)配套能力的提升，華為大部分物料都從國內(nèi)供應鏈獲得。華為在2000年前后開始ISC的建設(shè)，通過成立供應鏈管理部對原有的生產(chǎn)、計劃、采購、進出口、認證、外協(xié)、倉儲物流等部門進行統(tǒng)一管理，以提高供貨質(zhì)量和存貨、資金周轉(zhuǎn)效率。此外，華為還通過“高薪養(yǎng)廉”等方式，保障供應鏈體系的高效與廉潔。隨著華為國際化進程的進一步深入，華為開始在全球建設(shè)“TurnKey”（交鑰匙）項目管理委員會。在海外組建與當?shù)嘏涮椎姆职?，對華為來說不僅提高了交付質(zhì)量和效率，也降低了交付成本，提高了客戶滿意度。

在研發(fā)方面，華為一開始就強調(diào)開放合作，不閉門造車。一方面，抓住西方巨頭降低產(chǎn)品成本的需求（由于激烈的市場競爭，外部企業(yè)面臨削減成本的市場壓力，它們縮減了產(chǎn)品線，所以愿意和華為聯(lián)合研發(fā)以降低成本、補全產(chǎn)品線），與其建立共同的研發(fā)實驗室、專利相互授權(quán)。另一方面，華為善于利用全球資源，不僅在國內(nèi)主要大城市建立了研發(fā)中心，還在全球建立了研發(fā)機構(gòu)，比如在印度建立軟件研發(fā)中心，在瑞典建立了研究所等。基于中國大量極低成本（相比國外友商）的研發(fā)人力資源優(yōu)勢，華為構(gòu)建了性價比極高的高質(zhì)量產(chǎn)品優(yōu)勢，而且質(zhì)量不足服務來補，逐步蠶食了友商的市場。

在市場方面，華為人唱著《華為市場海外進行曲》的戰(zhàn)歌，“雄赳赳氣昂昂跨過太平洋，去歐洲去美洲奮戰(zhàn)在非洲”，撲向海外市場，當時尚未提出“以客戶為中心”的理念，但是已然提出“華為沒有退路”“無限貼近用戶”。

在國內(nèi)，華為將銷售橋頭堡建在縣級以下的農(nóng)村據(jù)點，在國外通過“農(nóng)村包圍城市”，將華為的紅旗插在各種友商不愿意去的偏遠地區(qū)。在2001年之前，華為每年的年度市場大會都提出超越上一年1倍以上的銷售目標，并且年年完成，每次市場部大會也是表彰大會、培訓大會，大批華為總部的干部、應屆生隊伍在干中學，奔赴海外市場一線，華為的市場考核和激勵制度極為嚴格，激勵性也十分強，都是瞄準“打勝仗”，一定時間沒有成果就要換將，給員工極大的激勵和高度的壓力。

在管理體系方面，從1997年開始，華為就同世界著名管理咨詢公司（如IBM、美國合益、普華永道等）開始推動自身管理變革，這些管理變革包括IPD、ISC、人力資源崗位描述體系、任職資格特別是干部管理體系、績效管理體系（基于KPI）等，并且將這些管理體系通過IT體系進行固化，其中IPD和ISC極大地提升了華為出海的研發(fā)和供應鏈管理能力。在財務方面，通過與普華永道合作推動財務變革，支持全球員工進行財務電子流運作、網(wǎng)上辦公等。

在市場管理方面，華為長期以來堅持“條塊”劃分，進行矩陣式管理，產(chǎn)品線是“條”，承擔產(chǎn)品營銷工作；客戶線是“塊”，擔任銷售工作。在其上按照“根據(jù)地”進行代表處、地區(qū)部的劃分，在總部由營銷管理委員會進行統(tǒng)一指揮，機關(guān)部門有相應的供應鏈管理、客戶工程接待、財經(jīng)等支持部門。

二、質(zhì)量好、價格低、服務好

從一開始代理起家，華為就強調(diào)歡迎免費更換有質(zhì)量問題的產(chǎn)品，而在自研產(chǎn)品后，鑒于一段時間內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，技術(shù)不夠先進，華為就投入大量人力，通過良好的服務讓客戶不忍心責備華為，并且對華為“呼之即來，揮之即去”的快速反應速度產(chǎn)生了依賴，進而逐漸對國外友商緩慢解決問題的效率產(chǎn)生不滿。這給了華為極大的修改完善產(chǎn)品的時間和空間。隨著華為產(chǎn)品在2000年后逐步形成體系，質(zhì)量逐步穩(wěn)定，特別是在華為引入IPD和日本的TQC全面質(zhì)量管理、品質(zhì)圈活動之后，華為逐步展示了自身“質(zhì)量好、價格低、服務好”的優(yōu)勢，這也一度成為華為的核心價值觀。

到2005年，華為已經(jīng)獲得了要求最為嚴格苛刻的英國電信、沃達豐，西班牙電信等重量級電信運營商的訂單，已經(jīng)不再是低價格、低質(zhì)量的模仿者，華為的競標價格也從最初的總是低價取勝變成性價比高取勝。

華為的營銷人員經(jīng)常敢于向客戶兜售“華為投入10億美元搞研發(fā)，西方公司就要投入30億美元，他們成本太高，都轉(zhuǎn)入了你的購買成本中”“你們總是用他們一家的產(chǎn)品，依賴性太大，你總不介意多一種選擇吧”“對手需要6個月交付，我們只需要3個月，因為我們派出2倍或者3倍的交付技術(shù)人員常駐‘守局”……這些賣點牢牢抓住了發(fā)展中國家運營商的需求痛點。華為就是這樣從產(chǎn)品單點突破到多產(chǎn)品進入，再到整體解決方案進入，從點到面到形成銷售勢能，與客戶成為戰(zhàn)略伙伴。

三、領(lǐng)先的激勵制度

華為從創(chuàng)業(yè)開始就執(zhí)行了全員持股制度，一直到2000年都是實股，并且依賴高速成長期連年的業(yè)績翻倍以及較高的利潤率，承諾給員工70%的分紅。雖然沒有當時就兌現(xiàn)，但由于企業(yè)成長性好，員工購買公司股權(quán)非常踴躍，這不僅解決了初期華為員工奮斗的動力問題，也解決了部分公司資金緊缺的問題，因為2005年之前的華為，更多的現(xiàn)金流來源就是貨款和貸款。

承諾的分紅終歸需要兌現(xiàn)，華為在2001年請Hay公司對內(nèi)部持股制度進行變革，轉(zhuǎn)成了虛擬受限股，不再承諾固定分紅，而是與當年利潤相關(guān)。華為較高的工資性薪酬以及年底較高的分紅，解決了華為員工奮斗的物質(zhì)動力問題。

除了物質(zhì)動力，華為對組織權(quán)力進行分配，華為人廢寢忘食，加班“成癮”除了來自物質(zhì)利益金錢的激勵，還來自華為一開始高舉的振興中國的通信產(chǎn)業(yè)，以及電信行業(yè)“三分天下有華為”的愿景力量的激勵，更重要的是個人價值能夠在華為通過自身努力實現(xiàn)。2005年之前的華為，無論市場部門還是后臺部門授權(quán)都相當大，對很多剛剛畢業(yè)的年輕人，很多30歲左右就晉升公司副總裁、總監(jiān)的管理者而言，把錢和人交給了華為，就能海闊憑魚躍。華為提供的晉升和成長機會刺激了一代華為人的工作激情。華為的評價體系也非?！昂唵巍薄ぷ饔谐晒⒋_實為公司帶來了效益，就會迅速被公司重用，這個階段是華為人“激情燃燒的歲月”，他們左右沖突，義無反顧地沖向海外，對華為海外事業(yè)的建立功不可沒。

從2005年到2023年，華為的國際化出海之路又走過了幾個循環(huán)，華為發(fā)展成了一家居世界500強前列、真正國際化的公司，國際化收入占其收入總額的75%以上，全球有超過4萬名外籍員工，華為和全球絕大多數(shù)國家都有業(yè)務往來并設(shè)置有營銷機構(gòu)，在全球建設(shè)了上百個研發(fā)中心、設(shè)計中心、能力中心。華為的國際化走在了絕大多數(shù)民營企業(yè)之前。

如今，簡化管理、實現(xiàn)子公司董事會制度、激發(fā)一線活力的同時控制風險，是華為海外業(yè)務面臨的新挑戰(zhàn)。

作者：許惠文，中天鈞策管理咨詢創(chuàng)始合伙人，管理咨詢專家