陳易 國家電投集團廣西長洲水電開發(fā)有限公司

在工程總承包（EPC）項目中，設(shè)備物資采購是項目實施的核心環(huán)節(jié)之一。依據(jù)對國內(nèi)外眾多工程項目總承包合同價款構(gòu)成內(nèi)容的分析，設(shè)備材料的總承包合同價款在工程項目總承包合同價款中的比重為70%～80%，具有類別品種多、技術(shù)性強、涉及面廣及工作量大等特點。設(shè)備采購管理對設(shè)備的質(zhì)量、價格和供應時間周期都有著嚴格的要求，稍有失誤，就會影響工程的質(zhì)量和進度，以及成本目標的實現(xiàn)[1]。

因此，在新型EPC 管理模式下探索設(shè)備物資采購優(yōu)化管理措施，對提高EPC 項目的管理水平具有十分重要的意義。

一、研究背景

根據(jù)國家發(fā)改委發(fā)布的《關(guān)于2021 年新能源上網(wǎng)電價政策有關(guān)事項的通知》，2021 年起，對新備案集中式光伏電站、工商業(yè)分布式光伏項目和新核準陸上風電項目，中央財政不再補貼，實行平價上網(wǎng)。新能源項目平價上網(wǎng)對集中式風電、光伏項目經(jīng)濟效益造成了顯著影響，各大發(fā)電企業(yè)作為新能源項目開發(fā)主體，亟須在新能源項目開發(fā)建設(shè)過程中降本增效，以獲得理想的項目收益。

國家電投集團某省公司（業(yè)主單位）摒棄以往粗放式的業(yè)主管理思路，深入研究常規(guī)EPC 管理模式，結(jié)合常規(guī)EPC 管理模式的優(yōu)勢，通過引入“Partnering”管理理念，結(jié)合精細化管理要求和工程建設(shè)“四大控制”原則，首創(chuàng)性地提出了“伙伴EPC”管理模式。該管理模式的目的在于強化業(yè)主對工程EPC 總包單位全過程主導管控能力，實現(xiàn)項目“安全第一、質(zhì)量優(yōu)良、進度可控、成本最低”的管理目標?！盎锇镋PC”管理模式主要有以下三個特點。

第一，業(yè)主單位將多個新能源EPC 項目打捆招標，整合多個同類項目，簡化招標流程，降低中間環(huán)節(jié)的交易費用，有效壓低最終中標價。

第二，“伙伴EPC”由相互信任的設(shè)計單位和施工單位組成聯(lián)合體投標，簽訂聯(lián)合體協(xié)議，項目前期工作、設(shè)計工作由設(shè)計單位牽頭，項目建設(shè)階段由施工單位牽頭，有效強化設(shè)計單位和施工單位的協(xié)同合作，充分發(fā)揮不同建設(shè)階段各自的專業(yè)優(yōu)勢。項目建設(shè)階段，由設(shè)計單位、施工單位共同成立EPC 總包部。EPC 總包部全面負責項目建設(shè)管理工作，受業(yè)主單位主導管控。

第三，業(yè)主單位成立領(lǐng)導小組對EPC 總包部進行主導管控，把關(guān)工程建設(shè)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及協(xié)調(diào)重大事項；指導、檢查、監(jiān)督、考核和糾偏工程建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)鍵環(huán)節(jié)包括設(shè)計優(yōu)化、征地、現(xiàn)場安全環(huán)保管理、重大方案審查、分包商管理、設(shè)備物資采購及資金結(jié)算等。

二、常規(guī)EPC 管理模式下主要設(shè)備采購管理

（一）單一項目發(fā)包模式存在的不足

項目總規(guī)模小，“一項目一招標”，招標過程相似且重復，造成招標管理上的資源浪費，花費的時間和資源較多。

資源投入不足，單個項目設(shè)備招標體量小，難以投入更多的專業(yè)人才資源把控標書的審查、評標等環(huán)節(jié)。

關(guān)注度不夠高，單個項目設(shè)備的招標金額相對較少，一線品牌大廠的投標競爭意愿不強，難以引起投標商之間的激烈競爭。

（二）業(yè)主與EPC 總包單位的訴求沖突

根據(jù)EPC 總承包合同規(guī)定，一般總承包商要完成項目從策劃、設(shè)計、采購、施工、試運行到竣工驗收的全部任務?？偝邪淘诤贤s束下享受更多利潤的同時，也面臨更大的風險[2]。

在EPC 合同模式下，除政治風險、社會風險和不可抗力的直接損失仍由業(yè)主承擔外，其余風險主要由EPC總包單位承擔。由于EPC 合同普遍存在風險分攤規(guī)則具有不平衡性的特點，EPC 總包單位自然傾向于在各個環(huán)節(jié)削減成本以獲得最大的利益，而設(shè)備材料的總承包合同價款在工程項目總承包合同價款中占主要部分，EPC總包單位在設(shè)備采購中往往采用“最低價中標”原則。這與業(yè)主希望采購高品質(zhì)、大品牌、優(yōu)售后的設(shè)備的訴求存在天然沖突。

（三）國內(nèi)大中型央企、國企集中采購已成趨勢

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，買方市場已基本形成。例如，中國電信和神華集團在2011 年開始采用集中采購方式后，兩家企業(yè)當年的采購成本分別下降了92 億元和13.9 億元，采購費用顯著降低。由于集中采購具有明顯的成本優(yōu)勢，更多大中型央企、國企結(jié)合企業(yè)的實際情況和管理特色，選取不同形式的集中采購模式。

集中采購不僅是企業(yè)將所有采購業(yè)務都集中到一個部門處理，而且是一種趨勢，通過形成規(guī)模效應避免重復購買，降低價格，節(jié)約成本，同時規(guī)?；膶I(yè)運作還能保證采購的質(zhì)量。通過集中采購，企業(yè)可達到保證質(zhì)量、保障供應、降低成本和防止腐敗的主要目的[3]。

三、“伙伴EPC”管理模式下主要設(shè)備采購管理措施

（一）總體原則

風電、光伏同類設(shè)備采用打捆招標方式、統(tǒng)招分簽原則進行招標，按照項目實際進度簽訂合同。EPC 總包部負責招標的設(shè)備招標文件必須經(jīng)過業(yè)主審查通過后方可掛網(wǎng)招標，否則按廢標處理。EPC 總包單位中的設(shè)計單位負責標段劃分、標書技術(shù)部分編制，對設(shè)備清單數(shù)量和相關(guān)技術(shù)條款負責。EPC 總包部在招標實施過程中全程接受業(yè)主監(jiān)督。主要物資、材料、設(shè)備的供應商原則上應為國內(nèi)外公認的一線品牌廠家，不在業(yè)主、EPC總包單位的供應商黑名單中。

（二）充分利用多項目同類型設(shè)備招標的優(yōu)勢

第一，招標管理集約化。

采用“統(tǒng)招分簽”模式，多個項目同類型設(shè)備一次招標，顯著減少招標過程中的管理和時間成本。

第二，招標管理專業(yè)化。

公司發(fā)揮專業(yè)人才優(yōu)勢，同時聘請行業(yè)知名專家，“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”，短時間形成專業(yè)團隊，集中審查修編同一批多個項目同類型設(shè)備的標書，在關(guān)鍵技術(shù)條款、關(guān)鍵元器件品牌范圍指定部分要嚴格要求，提高投標人的技術(shù)門檻，便于在評標階段篩選出質(zhì)量、口碑、售后等綜合實力過硬的廠家。

第三，招標管理規(guī)?；?。

多個項目打捆使單個標段體量呈現(xiàn)規(guī)?；?，具有以下優(yōu)勢。

一是投標門檻提高，在大體量項目中，招標人對投標商設(shè)置更高的資質(zhì)門檻條件，排除資金、技術(shù)、實力不雄厚的小供應商。

二是招標關(guān)注度高，由于打捆招標的金額相對更大，易于吸引多家實力雄厚的一線品牌大廠參與競標，形成充分競爭。部分廠家為了獲取營業(yè)額和銷售量，甚至愿意犧牲部分利潤以取得價格優(yōu)勢（即“價格戰(zhàn)”），提升招標人的議價能力。

第四，后期運維標準化。

由于打捆招標采購的設(shè)備均屬于同一供應商，這使得業(yè)主多個項目的統(tǒng)一標準化管理程度顯著提高。

一是多個項目同類型設(shè)備的備品備件可以統(tǒng)一管理和調(diào)配，大大壓縮了業(yè)主在備品備件采購和倉儲上的管理成本。

二是控制設(shè)備，網(wǎng)絡(luò)接口、通信方式及數(shù)據(jù)平臺均為同一供應商提供，完全避免了多個供應商接口、平臺不一致難以管理的問題，有利于多個項目以單一系統(tǒng)接入集控中心，實現(xiàn)業(yè)主對多個項目的標準化集約型控制。

三是業(yè)主作為供應商的重要大客戶，在后期售后服務中具有更高的優(yōu)先級和話語權(quán)，促使供應商提供更優(yōu)質(zhì)高效的售后服務。

四是多個項目同類型設(shè)備采用同一廠家產(chǎn)品，多個場站的運維人員班組可采用同一套標準化體系培訓，不需重復了解多套不同標準的設(shè)備，降低了運維人員的培訓難度，減少了業(yè)主的管理壓力和培訓成本。

（三）加強業(yè)主對招標關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控

1.標書的編制、審查

設(shè)計單位編制招標文件技術(shù)卷（征求意見稿），EPC 總包部招標部門編制招標文件商務卷（征求意見稿）。業(yè)主單位組織公司內(nèi)部專業(yè)團隊初步審查招標文件（征求意見稿），同時將其分送給各項目公司審查，收集書面審查意見（項目公司蓋公章反饋）。業(yè)主整理各項目公司審查意見后反饋至設(shè)計單位，要求設(shè)計單位從專業(yè)角度對審查意見進行評估，采納合理的意見，反饋不合理的意見。設(shè)計單位將招標文件修改完善后再次反饋至業(yè)主，保留修改痕跡，附審查意見采納情況。對于關(guān)鍵設(shè)備及金額特別大的招標項目，業(yè)主可組織外聘專家會審招標文件，提供第三方審查意見。業(yè)主單位、EPC 總包單位（設(shè)計單位、施工單位雙方均參與）對招標文件進行最終修改完善并共同確認后，經(jīng)業(yè)主同意，由EPC 總包單位啟動招標程序。

2.潛商調(diào)研

潛商調(diào)研階段，EPC 總包單位向業(yè)主反饋潛商調(diào)研名單，業(yè)主單位組織招標、工程部門及下屬的項目公司把關(guān)潛商調(diào)研情況，重點關(guān)注EPC 總包單位是否調(diào)研潛商資質(zhì)、類似項目業(yè)績、經(jīng)營范圍、注冊資本、財務狀況及信用情況等，同時審查潛商調(diào)研數(shù)量、資質(zhì)條件等是否符合要求，對潛商名單提出建議。

3.供應商報名、開標及評標

招標文件掛網(wǎng)后，EPC 總包單位要立即向業(yè)主反饋掛網(wǎng)情況。招標文件掛網(wǎng)后3 天內(nèi)，EPC 總包單位向業(yè)主反饋投標商的報名情況，業(yè)主根據(jù)報名情況通知有實力的潛商報名。開標后，業(yè)主從公司人才庫中抽取相關(guān)專業(yè)評標專家若干名，作為業(yè)主代表參與評標，業(yè)主代表人數(shù)不高于評標人數(shù)的三分之一。其中至少包含技術(shù)、商務專家各1 名。開標后，EPC 總包單位聯(lián)合體雙方——設(shè)計單位、施工單位分別安排相關(guān)專業(yè)評標專家若干名參與評標。其中設(shè)計單位、施工單位均至少有技術(shù)、商務專家各1 名。

同時，EPC 總包單位評標專家中根據(jù)需要安排若干名外聘的第三方專家。評標方式采用綜合評標法，不采取最低價中標原則，確保評標在價格合理的范圍內(nèi)優(yōu)先選擇高品質(zhì)產(chǎn)品。評標過程中，業(yè)主單位與EPC 總包單位派出監(jiān)督人員共同組成監(jiān)標小組，全過程監(jiān)督評標，監(jiān)督評標過程中的澄清、質(zhì)疑等事項。

4.合同簽訂及售后

業(yè)主及EPC 總包單位組織集中采購招標確定中標人后，EPC 總包部與中標單位先簽訂總體框架采購協(xié)議，然后EPC 總包部、中標單位與項目公司簽訂三方項目合同。其中，甲方為EPC 總包部，乙方為供貨商，丙方為業(yè)主下屬的具體項目公司。EPC 總包單位負責按照供貨合同的要求對項目實施階段的設(shè)備實施集中管理，項目公司享有備品備件、售后服務等合同服務終身權(quán)限。到竣工驗收轉(zhuǎn)入運營考核期后，EPC 總包單位將責權(quán)利轉(zhuǎn)移至負責管理實施的項目公司。

四、改進與提升的方向

集中采購相比于分散式采購具有較大的優(yōu)勢，也勢必成為現(xiàn)代企業(yè)采購的主流模式。但是如果操作程序不規(guī)范，監(jiān)督管理不到位，則集中采購不僅會影響采購的進度，還可能導致貪腐事件的發(fā)生。

因此，實行集中采購管理機制的企業(yè)，必須健全相關(guān)采購制度，完善組織架構(gòu)，使各部門既相互合作，又相互制約，促進采購流程的公開透明。

除此之外，還要加強工程領(lǐng)域黨風廉政建設(shè)，落實對各級采購管理人員的監(jiān)督管理，形成既彼此制約又協(xié)同合作的監(jiān)督管理體系。

五、結(jié)語

文章探索新能源項目“伙伴EPC”管理模式下主要設(shè)備采購管理優(yōu)化措施，分析業(yè)主在技術(shù)規(guī)范審查階段、招標文件編制階段、潛商調(diào)研階段、評標階段、合同簽訂階段的管理方案和良好實踐，為常規(guī)EPC 和“伙伴EPC”新能源項目設(shè)備采購管理提供了有效、可操作性強的業(yè)主管理方案。該方案經(jīng)初步實踐驗證，對降低總體采購成本、強化業(yè)主監(jiān)督能力、控制采購質(zhì)量具有重要意義。