周火明

摘要：在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，企業(yè)家們常常因外部環(huán)境的變化、資源配置的不當(dāng)、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段的缺乏感到無所適從，全面預(yù)算管理為我們提供了解決這些現(xiàn)實(shí)問題的路徑，同時(shí)極大地提升了財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略支持作用。但在全面預(yù)算管理實(shí)踐的過程中，我們面臨著認(rèn)知層面、具體方法、運(yùn)用技巧、效果評(píng)估等各方面的不足，鑒于此，本文歸納總結(jié)了全面預(yù)算管理的常見問題，對(duì)問題的成因進(jìn)行了追溯，并就處理對(duì)策提出了自己的觀點(diǎn)，以為企業(yè)管理者的預(yù)算管理實(shí)踐提供參考和幫助。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略目標(biāo)；預(yù)算編制；預(yù)算調(diào)整

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)重要的管理工具之一，它脫胎于對(duì)英國(guó)王室財(cái)政的約束機(jī)制，發(fā)展于西方管理理念的形成階段，成熟于廣泛運(yùn)用信息化系統(tǒng)的實(shí)踐過程和不斷完善的預(yù)算管理活動(dòng)。當(dāng)前，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為聚焦戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理的企業(yè)核心管理理論。全面預(yù)算既是戰(zhàn)略落地的重要手段，也是業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)，同時(shí)，也是績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的當(dāng)下，全面預(yù)算管理在對(duì)接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)范內(nèi)部控制制度、提升內(nèi)部管理效率、有效配置內(nèi)外資源等方面發(fā)揮了重要的作用，同時(shí)，全面預(yù)算管理中的許多問題仍值得我們深思和探究。

一、企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為引領(lǐng)，以資源配置為運(yùn)作手段，將企業(yè)物流、資金流量化為統(tǒng)一的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，將全體員工資源納入公司統(tǒng)一的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值分配體系，從而構(gòu)建起人、財(cái)、物相互協(xié)同、共同推進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的閉環(huán)管理體系。

全面預(yù)算管理具有典型的綜合性、全面性的特征。首先，預(yù)算責(zé)任主體包含上至總經(jīng)理，下至普通員工的所有層級(jí)人員；其次，預(yù)算過程涵蓋了規(guī)劃、計(jì)劃、編制、執(zhí)行、控制、分析、考核等所有環(huán)節(jié)，是全過程的管控系統(tǒng)；再次，全面預(yù)算是多領(lǐng)域預(yù)算子系統(tǒng)比如財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算的組合，是對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行全方位綜合管理的系統(tǒng)。

全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)管理具有重大的現(xiàn)實(shí)意義，具體包括：

（一）可以落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃功能

從戰(zhàn)略管理的角度看，預(yù)算是有效銜接戰(zhàn)略目標(biāo)的管理手段，戰(zhàn)略目標(biāo)代表的是企業(yè)發(fā)展的大方向，它需通過預(yù)算細(xì)化對(duì)企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、投資、融資等活動(dòng)來得以實(shí)現(xiàn)。預(yù)算的規(guī)劃功能具體體現(xiàn)在通過對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有序安排，實(shí)現(xiàn)最佳的經(jīng)濟(jì)效益，避免企業(yè)管理系統(tǒng)中的重大利益沖突。

（二）可以提升各預(yù)算組織的溝通功能

預(yù)算執(zhí)行有效性關(guān)鍵在于是否充分發(fā)揮了預(yù)算的溝通功能。全員達(dá)成對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)同是預(yù)算溝通的基礎(chǔ)，預(yù)算的溝通強(qiáng)調(diào)在部門之間打破壁壘，在人員之間消除成見，以公司根本利益為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，協(xié)調(diào)達(dá)成綜合收益最佳的方案。

（三）可以加強(qiáng)責(zé)任主體的控制功能

全面預(yù)算是內(nèi)部控制的重要組成部分，它可以通過預(yù)算目標(biāo)的引導(dǎo)作用有效約束責(zé)任主體的行為。預(yù)算的核心功能是控制，通過預(yù)算控制，有助于企業(yè)實(shí)時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)整個(gè)過程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際與目標(biāo)的偏差，快速識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)因素，為精準(zhǔn)決策奠定基礎(chǔ)。

（四）可以發(fā)揮預(yù)算機(jī)制的激勵(lì)功能

預(yù)算管理與績(jī)效考核是相輔相成的。預(yù)算管理明確了各單位、各部門及個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并且提供了業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況及原因分析，因此它是企業(yè)績(jī)效考核工作的重要依據(jù)?？?jī)效考核實(shí)質(zhì)上是預(yù)算管理激勵(lì)功能的延展和落實(shí)，管理者通過對(duì)責(zé)任主體業(yè)績(jī)完成情況的考核，有效促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、當(dāng)前全面預(yù)算管理工作中的主要障礙

（一）戰(zhàn)略溝通渠道不暢

如果企業(yè)未建立對(duì)戰(zhàn)略的溝通渠道，員工將無法透徹理解企業(yè)戰(zhàn)略思想的實(shí)際意義，也無法了解企業(yè)戰(zhàn)略與自己實(shí)際工作的相關(guān)性。在缺乏溝通的企業(yè)環(huán)境中，企業(yè)管理者總是自以為是地把口號(hào)掛在嘴邊，大搞浮夸之風(fēng)和官僚主義，不重視基層員工的價(jià)值體現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)成為空中樓閣。

缺乏對(duì)戰(zhàn)略的溝通還會(huì)嚴(yán)重影響員工的行為，員工往往從自身利益出發(fā)考慮問題，為了實(shí)現(xiàn)部門利益最大化，往往企圖占用更多的資源，從而形成企業(yè)和部門之間更多的利益斷層。溝通機(jī)制的缺失，使企業(yè)組織內(nèi)部相互之間不信任、不理解、不協(xié)作，處于內(nèi)耗嚴(yán)重的狀態(tài)中。

（二）企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃缺失

企業(yè)戰(zhàn)略是決策層提出的目標(biāo)，全面預(yù)算是執(zhí)行層的具體工作落實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算之間需要管理層通過明確年度運(yùn)作計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)有效連接。很多企業(yè)缺乏年度運(yùn)作計(jì)劃這一環(huán)節(jié)，沒有分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致各部門無法確定自己在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)過程中的角色，從而造成預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略要求之間存在差距。

企業(yè)管理者如果僅以戰(zhàn)略目標(biāo)替代企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃，僅以框架性的整體要求指導(dǎo)實(shí)際工作將很難將戰(zhàn)略確實(shí)地落實(shí)到預(yù)算單位，預(yù)算單位預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性就會(huì)受到嚴(yán)重影響，對(duì)各預(yù)算單位的資源分配將缺乏科學(xué)支撐，執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果也會(huì)偏離戰(zhàn)略的要求。

（三）預(yù)算編制質(zhì)量不佳

有些企業(yè)將全面預(yù)算管理認(rèn)定為財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，由財(cái)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，其他部門和經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人抱著消極的態(tài)度，很少參與預(yù)算管理的實(shí)操環(huán)節(jié)，從客觀上阻礙了預(yù)算的實(shí)施；預(yù)算編制方法缺乏統(tǒng)一性，缺乏對(duì)預(yù)算部門進(jìn)行關(guān)于預(yù)算編制方面的培訓(xùn)，各部門根據(jù)自己的理解填制預(yù)算報(bào)表，使得預(yù)算報(bào)表的質(zhì)量不高；財(cái)務(wù)部門提供的預(yù)算表格往往忽視業(yè)務(wù)的需求，只局限于財(cái)務(wù)語言的表達(dá)，往往造成業(yè)務(wù)部門理解上的偏差，預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和適用性降低，大大限制了預(yù)算報(bào)表對(duì)經(jīng)營(yíng)層決策的支持作用。

（四）預(yù)算監(jiān)控手段缺乏

根據(jù)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算的口徑，很難對(duì)業(yè)務(wù)過程中費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)和監(jiān)控。會(huì)計(jì)核算科目一般是事后的歸集，而對(duì)預(yù)算執(zhí)行要進(jìn)行過程監(jiān)控的話，就必須對(duì)會(huì)計(jì)科目中的具體業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，以建立起會(huì)計(jì)口徑和業(yè)務(wù)口徑的對(duì)應(yīng)關(guān)系，并實(shí)時(shí)獲取預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行的分析數(shù)據(jù)，這往往需要通過信息化、智能化改造才能完成。

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)將大部分時(shí)間和精力集中在數(shù)據(jù)的收集、整理上，會(huì)計(jì)人員對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如何為管理層服務(wù)并不十分了解，同時(shí)對(duì)管理層決策所需數(shù)據(jù)的要求也不完全清楚，因此導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖然很多，但真正用于預(yù)算監(jiān)控的信息卻很少。另外，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)提供的數(shù)據(jù)一般側(cè)重于財(cái)務(wù)本身的需求，對(duì)業(yè)務(wù)層存在的問題往往不太關(guān)心，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)“打架”的問題，因此，在實(shí)際工作中財(cái)務(wù)很難對(duì)業(yè)務(wù)支出的合理性作出準(zhǔn)確判斷。

（五）預(yù)算考評(píng)效果弱化

在實(shí)際工作中，預(yù)算考評(píng)很容易陷入兩個(gè)極端，一個(gè)是企業(yè)不將預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行納入績(jī)效考核，預(yù)算和績(jī)效考評(píng)的關(guān)聯(lián)度不高，這將嚴(yán)重影響預(yù)算管理功能的發(fā)揮，全面預(yù)算管理的權(quán)威性將受到質(zhì)疑，績(jī)效考核工作也會(huì)偏離企業(yè)核心目標(biāo)；另一個(gè)就是借預(yù)算之名，行罰款之實(shí)。在績(jī)效考核當(dāng)中，過度強(qiáng)調(diào)懲戒的威懾作用，形成人人自危的氛圍。這樣會(huì)讓管理者將注意力集中在公司短期利益層面，而忽視對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的思考。

部分企業(yè)績(jī)效考核目標(biāo)是部門自己設(shè)定，各部門從各自利益角度出發(fā)考慮問題，導(dǎo)致考核指標(biāo)零散、不系統(tǒng)，并且受部門領(lǐng)導(dǎo)主觀意識(shí)影響較大?？?jī)效考核過程往往會(huì)因?yàn)榭己巳说钠姟⒖己诉^程不公開、不公正等問題，造成員工的積極性受到壓制。

（六）預(yù)算調(diào)整方式不當(dāng)

在推行全面預(yù)算管理的過程中，我們極易陷入兩個(gè)誤區(qū)，即預(yù)算一經(jīng)制定，便不能變動(dòng)和預(yù)算可隨意變動(dòng)兩種不同的觀點(diǎn)。主張預(yù)算不能變動(dòng)的觀念認(rèn)為預(yù)算是經(jīng)過法定程序?qū)徟墓疚募?，具有?qiáng)制性。如果調(diào)整預(yù)算，就會(huì)撼動(dòng)預(yù)算的法理基礎(chǔ)。這種觀點(diǎn)具有明顯的教條主義，在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化的情況下，原有預(yù)算將無法對(duì)實(shí)際工作發(fā)揮指導(dǎo)作用。另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為預(yù)算可以隨時(shí)變動(dòng)。這種主張會(huì)使預(yù)算責(zé)任單位借機(jī)尋求無法達(dá)成目標(biāo)的各種理由，通過修改預(yù)算降低目標(biāo)要求，預(yù)算的嚴(yán)肅性將受到?jīng)_擊。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策分析

（一）加強(qiáng)戰(zhàn)略溝通意識(shí)

制定戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算管理的前置條件，要將戰(zhàn)略目標(biāo)融入全面預(yù)算管理并落到實(shí)處，必須在組織內(nèi)部加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通。企業(yè)可以通過年度員工大會(huì)、內(nèi)部刊物、內(nèi)部培訓(xùn)等方式傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)展開各種形式的討論和交流。暢通戰(zhàn)略溝通渠道，可以讓員工清晰地認(rèn)識(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，充分地理解企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)程，從而促進(jìn)員工工作計(jì)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的有效結(jié)合。

企業(yè)各層級(jí)管理者應(yīng)定期或不定期地就自身的崗位工作內(nèi)容與戰(zhàn)略的一致性、相關(guān)性進(jìn)行溝通探討，對(duì)不符合戰(zhàn)略要求的工作內(nèi)容進(jìn)行修正，確保工作任務(wù)為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。預(yù)算管理的好壞，在很大程度上決定于對(duì)戰(zhàn)略溝通的有效性。對(duì)戰(zhàn)略溝通越深入，全面預(yù)算與其銜接、滲透就更加有效。

（二）明確年度運(yùn)作計(jì)劃

年度運(yùn)作計(jì)劃是由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)向全面預(yù)算管理過渡的必經(jīng)環(huán)節(jié)，可具體劃分為企業(yè)、部門2個(gè)層面。企業(yè)層面的年度運(yùn)作計(jì)劃明確了企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，確定了企業(yè)重點(diǎn)發(fā)展的方向和領(lǐng)域，為科學(xué)合理配置資源提供依據(jù)。各部門也應(yīng)有效承接企業(yè)層面的年度運(yùn)作計(jì)劃中歸屬于本部門的內(nèi)容和要求，并滲透到具體預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行過程中去。

企業(yè)應(yīng)在制定年度運(yùn)作計(jì)劃的過程中對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置績(jī)效指標(biāo)。所謂關(guān)鍵環(huán)節(jié)是指涉及企業(yè)重大利益的各環(huán)節(jié)的集合，具體包括市場(chǎng)、技術(shù)、生產(chǎn)、可利用資源、盈利能力等。在市場(chǎng)環(huán)節(jié)的績(jī)效指標(biāo)綜合表現(xiàn)為市場(chǎng)地位；技術(shù)方面的績(jī)效指標(biāo)可以歸納為創(chuàng)新；生產(chǎn)力是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；企業(yè)的資源保障計(jì)劃包括原材料、供應(yīng)商、水電、設(shè)備等物資條件，還包括內(nèi)部籌資、外部貸款、發(fā)行債券或股票等資金條件；企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)反映了維持企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需成本及所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)溢價(jià)。

（三）統(tǒng)一預(yù)算編制方法

構(gòu)建完整的預(yù)算管理體系，明確各層級(jí)、各部門、各經(jīng)營(yíng)單位預(yù)算管理責(zé)任，為預(yù)算在企業(yè)全員、全過程、全方位地推行提供制度保障；企業(yè)的預(yù)算管理組織應(yīng)劃分為預(yù)算決策部門、預(yù)算日常管理部門和預(yù)算執(zhí)行部門，形成多部門協(xié)同、多層次互動(dòng)的預(yù)算管理機(jī)制至關(guān)重要。

財(cái)務(wù)部門應(yīng)承擔(dān)起統(tǒng)一預(yù)算編制方法和規(guī)范預(yù)算報(bào)表的工作責(zé)任，財(cái)務(wù)部門應(yīng)從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，把預(yù)算準(zhǔn)備工作做深做細(xì)，為不同類型的預(yù)算單位提供與其業(yè)務(wù)相適應(yīng)的報(bào)表，明確預(yù)算編制原則，對(duì)重要預(yù)算項(xiàng)目提出規(guī)范要求，提供預(yù)算中會(huì)計(jì)項(xiàng)目的說明和解釋；加強(qiáng)預(yù)算填制方法的培訓(xùn)，統(tǒng)一對(duì)預(yù)算項(xiàng)目的理解，并對(duì)預(yù)算報(bào)表質(zhì)量進(jìn)行檢查和復(fù)核。另外，財(cái)務(wù)部門還應(yīng)規(guī)范預(yù)算編制的流程，具體包括：預(yù)算提交審核流程、預(yù)算報(bào)表歸集流轉(zhuǎn)流程等，保證預(yù)算編制工作有序進(jìn)行。

（四）提升預(yù)算監(jiān)控手段

應(yīng)開發(fā)一攬子預(yù)算控制、預(yù)算分析的信息化改造方案，為管理者進(jìn)行預(yù)算控制提供數(shù)據(jù)支持。未來，預(yù)算管理中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的工作界限將逐步模糊，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)將共用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。預(yù)算管理應(yīng)更緊密地與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，在預(yù)算體系的設(shè)計(jì)中應(yīng)考慮充分滿足管理者對(duì)信息的要求，將預(yù)算管理過程與業(yè)務(wù)的管理流程、企業(yè)內(nèi)控要求等融為一體。管理者應(yīng)對(duì)預(yù)算監(jiān)控手段進(jìn)行升級(jí)，以提升對(duì)決策支持的有效性。

對(duì)于預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控，應(yīng)嚴(yán)守預(yù)算的不可突破性，各責(zé)任中心一定要恪守這根“紅線”，將預(yù)算管理精細(xì)化，對(duì)業(yè)務(wù)過程的細(xì)節(jié)強(qiáng)化監(jiān)督，杜絕任意開口子；將控制范圍延伸至戰(zhàn)略、管理和經(jīng)營(yíng)，通過對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的問題和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從而相應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略行為；在管理層面，要量入為出，對(duì)人、財(cái)、物資源進(jìn)行合理配置；要嚴(yán)防經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，深入分析影響業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素，優(yōu)化行動(dòng)方案和解決措施。

（五）提高績(jī)效考核水平

績(jī)效考核和薪酬管理是全面預(yù)算管理的有機(jī)組成部分。我們應(yīng)建立以預(yù)算目標(biāo)管理為核心的績(jī)效考核制度，構(gòu)建與預(yù)算目標(biāo)相匹配的KPI指標(biāo)體系，這樣，就可以將預(yù)算目標(biāo)層層分解。在構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，還要充分考慮考核指標(biāo)是否屬于被考核人可控范圍。只有可控范圍內(nèi)的考核指標(biāo)才能充分發(fā)揮激勵(lì)的作用?？?jī)效考核的效果最終要落實(shí)在對(duì)員工的獎(jiǎng)懲措施上，與預(yù)算目標(biāo)相一致的獎(jiǎng)懲措施才具有公信力。

（六）規(guī)范預(yù)算調(diào)整條件

全面預(yù)算管理是兼具原則性、靈活性的管理工具。我們實(shí)施全面預(yù)算管理，要“約法三章”，制定出可以調(diào)整預(yù)算的法定條件，明確預(yù)算調(diào)整的流程，保證將預(yù)算調(diào)整納入制度化的軌道。預(yù)算管理委員會(huì)要對(duì)預(yù)算調(diào)整的必要性進(jìn)行評(píng)估，深入分析各調(diào)整因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度，從而作出是否調(diào)整預(yù)算的決策。

預(yù)算調(diào)整的外部條件一般包括發(fā)生不可抗力的重大變故、所在市場(chǎng)出現(xiàn)趨勢(shì)性反轉(zhuǎn)、國(guó)家政策變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)形成嚴(yán)重約束等，內(nèi)部條件包括企業(yè)戰(zhàn)略的重大調(diào)整、重要組織結(jié)構(gòu)的變化以及企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍的重大變更等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，明確預(yù)算調(diào)整的觸發(fā)條件，對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行糾偏，最大程度地發(fā)揮預(yù)算的引導(dǎo)作用。

四、結(jié)束語

當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨增速放緩、消費(fèi)不足的新態(tài)勢(shì)，企業(yè)內(nèi)部管理也面臨著激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力、提升管理效能的挑戰(zhàn)。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理工具，其先進(jìn)性已經(jīng)得到發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的論證。我們應(yīng)從實(shí)際工作出發(fā)，了解全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)本土化的條件和作用機(jī)理，在企業(yè)治理、制度建設(shè)、目標(biāo)管理、風(fēng)險(xiǎn)防范等管理活動(dòng)中融入全面預(yù)算管理的思想和方法，并在預(yù)算管理實(shí)踐中兼收并蓄、開拓創(chuàng)新，開創(chuàng)出具有中國(guó)特色的全面預(yù)算管理之路。

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