EPC 項目建設(shè)過程中的精細(xì)化管理

趙 亮，張佳誠

（沈陽建筑大學(xué) 土木工程學(xué)院，遼寧 沈陽 110168）

1 EPC 與精細(xì)化管理

1.1 EPC

EPC 總 承 包（Engineering Procurement Construction）是指承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工等實行全過程或若干階段的總承包，并對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負(fù)責(zé)。

隨著近些年的發(fā)展及相關(guān)政策對EPC 項目的鼓勵實施，許多大型企業(yè)開始成為總承包公司，精細(xì)化管理成為了EPC 項目發(fā)展的未來主要方向。

1.2 精細(xì)化管理

精細(xì)化管理是用量化的標(biāo)準(zhǔn)取代籠統(tǒng)、模糊的管理要求，把工作目標(biāo)逐一分解、量化為具體的程序和責(zé)任，把抽象的管理內(nèi)容轉(zhuǎn)化為具體的管理數(shù)據(jù)。

精細(xì)化管理理念可以應(yīng)用到EPC 項目的建設(shè)過程中，將決策、設(shè)計、采購、施工和竣工驗收階段的工作進行分解。信息化需要建立信息管理系統(tǒng)，加強各階段聯(lián)系；程序化即各項工程活動需按照特定的程序進行；標(biāo)準(zhǔn)化代表建立合理的組織結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理秩序和手段。

2 EPC 項目存在的問題

2.1 決策階段

（1）信息不足。缺乏詳細(xì)的項目信息，EPC項目的決策涉及到多個方面，如項目規(guī)模、期限、成本、質(zhì)量等。同時，缺乏對市場和技術(shù)的了解，這些信息需要詳細(xì)的記錄和分析，才能得出準(zhǔn)確的結(jié)論。

（2）缺少風(fēng)險管理。在EPC 項目中，風(fēng)險管理是非常重要的一環(huán)，因為EPC 合同要求項目組必須對風(fēng)險進行評估和控制。但是，由于缺乏有效的風(fēng)險評估和監(jiān)控，EPC 項目管理的效益和風(fēng)險控制效果往往受到影響。

2.2 設(shè)計階段

（1）計劃和標(biāo)準(zhǔn)不明確。設(shè)計階段制定的設(shè)計計劃、設(shè)備材料采購計劃、施工計劃、試運行計劃過于籠統(tǒng)，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，缺乏各種量化、細(xì)化的實施步驟，從而使得設(shè)計階段的后期工作與采購和施工階段聯(lián)系疏松。

（2）缺乏有效溝通。在設(shè)計過程中，設(shè)計部門的內(nèi)部及其他部門，存在著信息交流不順暢，導(dǎo)致設(shè)計修改過多，影響項目進度和質(zhì)量。因此，設(shè)計沒有發(fā)揮主導(dǎo)作用，與其他階段也沒有充分結(jié)合。

（3）缺乏相關(guān)經(jīng)驗。設(shè)計師經(jīng)驗，導(dǎo)致無法正確評估和選擇所需的設(shè)備、材料和設(shè)計方案。

2.3 采購階段

（1）計劃和程序不合理。缺乏一套合理的采購流程，采購材料的標(biāo)準(zhǔn)不明確。采購計劃的制定：采購和回收材料，物資運輸與保管和采購后的評價等較為混亂。一些采購員根據(jù)自己的采購經(jīng)驗進行采購，難以保證采購物資的質(zhì)量。

（2）缺乏合格的供應(yīng)商?？偝邪髽I(yè)沒有長期合作且信任的供應(yīng)商伙伴，供應(yīng)商的水平層次不等，對于供應(yīng)商的管理不夠重視，導(dǎo)致了物資的質(zhì)量也參差不齊。

（3）信息傳遞效率低。在采購階段，缺乏對建立信息管理平臺的重視，信息流通性不夠，導(dǎo)致了各部門與采購部門的聯(lián)系不夠緊密，采購員與供應(yīng)商的信息交流不順暢，從而降低了采購的效率和質(zhì)量[1]。

2.4 施工階段

（1）缺少反饋機制。施工現(xiàn)場的情況未能及時與設(shè)計部門和采購部門反饋，使得設(shè)計文件與施工實際情況有偏差，造成時間與成本的浪費；施工所需要的機械設(shè)備和物料未能與采購部門及時反饋，造成工期的滯后和物資的隨意堆放。

（2）施工人員素質(zhì)不夠。施工過程中憑經(jīng)驗施工的情況很多，而且可能會遇到一些技術(shù)問題和難點，這可能會導(dǎo)致施工進度和質(zhì)量的延誤，責(zé)任的劃分不夠明確，對質(zhì)量因素的監(jiān)管和監(jiān)督力度不夠。施工人員的工作素質(zhì)普遍偏低，對施工人員和施工管理人員的工作能力的培養(yǎng)不夠。

（3）項目管理混亂。在EPC 項目施工階段，由于不同的承包商之間的利益關(guān)系和競爭，可能會導(dǎo)致項目管理混亂。從而導(dǎo)致施工進度延誤、質(zhì)量和成本控制等問題。

2.5 竣工驗收階段

（1）竣工文件不完整?？⒐の募琼椖拷桓兜闹匾晒?，如果竣工文件不完整或存在錯誤，可能會影響項目的驗收和交付。這可能是由于項目管理不規(guī)范、溝通不暢等原因?qū)е碌摹?/p>

（2）竣工驗收標(biāo)準(zhǔn)和程序不明確項目方?jīng)]有充分了解總承包商的要求，可能會導(dǎo)致驗收標(biāo)準(zhǔn)不一致，從而影響項目的交付。同時，驗收程序不規(guī)范也會導(dǎo)致驗收結(jié)果不可靠，影響項目的質(zhì)量和效果。

3 EPC 項目存在問題分析

對于上述存在的一些問題，需要利用精細(xì)化的管理理念來進行分析。因為缺乏一套量化、細(xì)化的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了設(shè)計計劃的模糊；缺乏設(shè)計部門與施工部門、設(shè)計部門與業(yè)主的有效溝通渠道，導(dǎo)致設(shè)計的臨時變更；缺乏合理的采購標(biāo)準(zhǔn)、采購流程和靠譜的供應(yīng)商，導(dǎo)致物資的質(zhì)量和數(shù)量存在問題，造成了物資返工及進度的延后等等一系列問題[2]。EPC 項目通常出現(xiàn)未按照合同約定履行義務(wù)、未及時處理合同變更和未妥善處理合同爭議等問題，沒有對合同進行有效的管理，導(dǎo)致了合同糾紛和成本增加。

在項目建設(shè)過程中由于缺乏對施工和管理人員的施工技術(shù)培訓(xùn)，使得施工人員的素質(zhì)和意識低，從而存在安全隱患，以及在最后的項目驗收環(huán)節(jié)，沒有專門的材料管理人員，導(dǎo)致了驗收需要的文件缺失等問題。大部分EPC項目沒有進行有效的風(fēng)險管理，未識別或評估潛在風(fēng)險、未制定風(fēng)險管理計劃或未能實施有效的風(fēng)險控制措施，從而可能會導(dǎo)致項目延期和成本增加。

在整個EPC 項目建設(shè)過程中，通過各種不利的現(xiàn)象，得到了項目建設(shè)過程中存在的問題，再通過對問題的分析得到本質(zhì)原因，從而給出了具體的符合精細(xì)化管理理念的管理措施。

4 EPC 項目的精細(xì)化管理

4.1 決策階段

建立詳細(xì)的項目信息，EPC 項目需要明確項目的目標(biāo)、時間、成本、質(zhì)量、進度和風(fēng)險，這些信息需要在項目決策之前進行詳細(xì)的記錄和分析；同時，項目組需要對市場進行調(diào)研，對施工技術(shù)進行研究，達到提前了解市場和技術(shù)信息的要求。

制定有效的風(fēng)險管理，首先對項目可行性研究，在決策階段進行充分的項目可行性研究，包括市場分析、技術(shù)評估、經(jīng)濟效益評估等。通過科學(xué)的研究和評估，識別和評估項目的風(fēng)險和不確定性包括市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、項目規(guī)模、期限、成本和質(zhì)量等。

4.2 設(shè)計階段

項目設(shè)計前期準(zhǔn)備工作中，明確設(shè)計所需要的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)決定了施工的方案、物資材料的訂購、施工監(jiān)督程序和最后的驗收標(biāo)準(zhǔn)。

設(shè)計師和承包商之間需要建立有效的溝通渠道，通過溝通來記錄設(shè)計變更，同時建立設(shè)計管理的組織結(jié)構(gòu)圖如圖1 所示，明確設(shè)計工作責(zé)任的層層劃分，確保設(shè)計與各部門的有效溝通[3]。

圖1 設(shè)計管理組織結(jié)構(gòu)圖

加強專業(yè)知識和經(jīng)驗。通過參加相關(guān)的培訓(xùn)、課程和學(xué)習(xí)實踐，設(shè)計師可以不斷提高自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗，以更好地評估和選擇所需的設(shè)備、材料和設(shè)計方案。

4.3 采購階段

（1）ABC 分析法。ABC 分析圖的橫坐標(biāo)為需要采購的物資品類，由金額的大小依次排列，左邊的縱坐標(biāo)為單項比率的數(shù)值，右邊縱坐標(biāo)為累計比率的數(shù)值。將累計比率為60%~80%的前若干物資定為A 類；將累計比率為20%~30%左右的若干物資定為B 類；將其余的物資定為C 類。

通過采用上面的分類方法，我們找到相對重要的A 類物資，總承包商需要對A 類物資重點管控，對于B、C 類的物資由分包商單獨采購，下面是對于A 類物資的采購措施研究。

（2）物資采購的精細(xì)化管理措施研究。

①制定合理的采購計劃和程序。采購計劃和程序的制定應(yīng)遵循“內(nèi)外呼應(yīng)”的采購原則，外部活動包含了對于材料和設(shè)備的實際調(diào)研，重點在于產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，同時還應(yīng)清楚材料和設(shè)備的生產(chǎn)周期和運輸時間；內(nèi)部活動主要是信息的采集，由總承包商來負(fù)責(zé)，主要兼顧到建設(shè)部門的施工進度因素和設(shè)計部門的設(shè)計計劃[4]。制定采購計劃的流程圖如圖2 所示。

圖2 采購計劃和程序制定流程圖

②供應(yīng)商的管理。首先，制定供應(yīng)商管理計劃，包括供應(yīng)商的招募、培訓(xùn)、評估和續(xù)約等，確保供應(yīng)商能夠滿足項目的要求。其次，建立供應(yīng)商檔案管理制度，在信息管理平臺上記錄供應(yīng)商的資質(zhì)、信譽、銷售情況、價格等信息。同時采購過程中需要對供應(yīng)商定期進行評估，建立溝通和反饋機制，確保雙方了解彼此的需求和利益，同時及時解決問題。

③建立采購信息管理系統(tǒng)。采購信息管理系統(tǒng)如圖3 所示，包括信息收集與整理和信息共享兩大功能，通過各種渠道收集有關(guān)EPC供應(yīng)商、項目承包商、采購員、項目整體情況、采購計劃信息等信息；然后通過在線或線下的方式展示信息，包括招標(biāo)公告、投標(biāo)信息、報價信息等；建立實時交流機制，包括信息反饋、問題解決等；實時了解訂單的物流信息。

圖3 采購信息管理系統(tǒng)的建立

采購信息管理系統(tǒng)的成立為EPC 項目的供應(yīng)商、采購商、承包商等各方提供更加準(zhǔn)確的信息，全面提升采購全過程的質(zhì)量，同時控制采購的各項成本。

4.4 施工階段

項目施工前，需建立溝通反饋機制，定期對施工的質(zhì)量、安全和進度等進行評估，發(fā)現(xiàn)任何問題要及時向其他部門和承包商進行溝通交流，從而及時調(diào)整施工的計劃和進度等等。

施工人員在上崗前需要通過培訓(xùn)來提高施工人員的技能和知識水平，包括施工技術(shù)、安全管理、環(huán)境保護等方面的知識。

建立嚴(yán)格的承包商評估和管理機制，對承包商進行評分和監(jiān)管，確保承包商符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定要求；同時還要加強項目管理團隊的建設(shè)，對項目管理團隊的人員進行定期培訓(xùn)。

建立有效的現(xiàn)場監(jiān)控機制，對施工過程進行實時監(jiān)測和控制，及時發(fā)現(xiàn)和處理施工中的問題和風(fēng)險，避免其對項目進度和質(zhì)量造成不利影響。定期進行風(fēng)險評估，識別和評估施工過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險。制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略，采取預(yù)防措施或應(yīng)急措施，降低風(fēng)險的發(fā)生概率和影響程度[5]。

4.5 竣工驗收階段

建立完善的竣工文件管理制度，確?？⒐の募臏?zhǔn)確性和完整性。

在竣工驗收前，與總承包商充分溝通，了解他們的驗收標(biāo)準(zhǔn)和要求，并制定相應(yīng)的驗收計劃和方案。并且提前制定規(guī)范的驗收程序，對驗收人員進行培訓(xùn)，提高其素質(zhì)，加強竣工驗收過程中的監(jiān)督和管理，確保項目能夠按時、按質(zhì)、按量交付，同時確保驗收結(jié)果準(zhǔn)確可靠[6]。

5 結(jié)語

EPC 項目建設(shè)過程中的精細(xì)化管理應(yīng)考慮項目的整體情況，建立合理的組織結(jié)構(gòu)和明確細(xì)致的管理措施和手段。對于項目建設(shè)過程中的決策階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段和竣工驗收階段都應(yīng)遵循精細(xì)化的管理方法，在項目建設(shè)過程中，各級管理部門和人員都應(yīng)完成好各自位置上的工作任務(wù)，責(zé)任層層劃分，符合精細(xì)化的管理理念。通過采用精細(xì)化的管理方法，總承包商發(fā)揮了主導(dǎo)作用，將EPC 項目全過程各個階段的進度鏈、成本鏈和質(zhì)量鏈連接起來，同時協(xié)調(diào)統(tǒng)籌各分包商和各階段間的相互聯(lián)系，使得EPC 項目順利運行，提升了總承包企業(yè)的核心競爭力，為參與到國際項目打下基礎(chǔ)[6]。