張 妍

（國網(wǎng)電力科學研究院，江蘇 南京 211106）

面對復雜的市場競爭環(huán)境，科技自立自強已成為企業(yè)特別是大型企業(yè)集團發(fā)展的核心理念。經(jīng)過多年建設和發(fā)展，大型電力企業(yè)已經(jīng)基本建成科研管理體系，積極參與了國家重大科技專項、基金項目、實驗室建設等工作，形成了自己的“研發(fā)-生產(chǎn)-營銷-產(chǎn)出”模式。但是，隨著國家對科技創(chuàng)新的重視程度不斷提升，對大型電力企業(yè)在顛覆性創(chuàng)新、研發(fā)戰(zhàn)略能力提升、底層核心技術研究、研發(fā)效率效益提升、上下游帶動等方面提出了更高要求，因而，必須研判新形勢，突破現(xiàn)有的管理弊端，構建更高層次的科技供給能力。

一、大型電力企業(yè)科研工作的主要特點

電力工業(yè)是國民基礎產(chǎn)業(yè)，是國家發(fā)展的戰(zhàn)略重點和先行行業(yè)，銜接社會經(jīng)濟各方面，也是技術和資金密集的重要領域[1]。大型電力企業(yè)的科技活動具有一些典型特征：一是專業(yè)范圍廣。電力企業(yè)覆蓋電力發(fā)、輸、變、配、用各領域，既涉及傳統(tǒng)電力專業(yè)，也涉及技術快速更新迭代的數(shù)字信息專業(yè)。各專業(yè)間既存在獨立性的技術，也存在重疊的熱點技術，若僅以專業(yè)分工作為研發(fā)組織的設計依據(jù)，必然將導致重復研發(fā)。二是專業(yè)融合成為一種趨勢。隨著電力系統(tǒng)低碳綠色建設要求的提出，亟需以系統(tǒng)思維打破專業(yè)界限，從更高層面推動多專業(yè)融合及系統(tǒng)優(yōu)化。同時，隨著數(shù)字信息技術的發(fā)展，電力專業(yè)與信息專業(yè)相融合后形成新技術、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)已經(jīng)成為一種趨勢。三是承擔國家戰(zhàn)略任務和形成產(chǎn)業(yè)突破需要兼顧?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)在技術層面已經(jīng)由原先的追趕發(fā)展為大量并跑、部分領跑的狀態(tài)，在基礎前瞻領域加大研發(fā)投入力度，逐步掌握一系列新技術的深層次特性、規(guī)律和機理，但是往往這類研究與產(chǎn)業(yè)化之間存在一定距離，需要一定時期的沉沒投入，因此，必須平衡基礎前瞻研究與支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展研發(fā)工作。四是標準化產(chǎn)品少，定制化產(chǎn)品豐富?；谖覈貐^(qū)資源稟賦差異的電力系統(tǒng)規(guī)劃及解決方案具有技術層面的差異性，定制性要求高。同時，為了滿足電力用戶個性化體驗，以產(chǎn)業(yè)賦能、提高用戶滿意度為目標的個性化定制越來越多，“標準化+微定制”的產(chǎn)品戰(zhàn)略成為趨勢，以有效平衡成本、可靠性與用戶個性化需求之間的矛盾。五是科研人員承擔的任務和責任較為多樣化。國家層面一直在提倡破除“四唯”，不以論文、學歷、職稱、獎勵作為人才評價的標準，要建立人才畫像標簽，突出個體的科研屬性，例如學術活躍度、科技組織任職等。對于電力科研人員而言，其工作定位差異大、科研目標千差萬別，要體現(xiàn)人才貢獻必須進行更為細化的區(qū)別設計，以使各類科研人員安于科研崗位，并能實現(xiàn)自身價值。六是與高校及上下游單位合作多。在工業(yè)和信息化部最新發(fā)布的文件《加快電力裝備綠色低碳創(chuàng)新發(fā)展行動計劃》中，明確電力行業(yè)要構建“龍頭企業(yè)為引領，大中小企業(yè)融通發(fā)展的創(chuàng)新生態(tài)”，大型電力裝備企業(yè)是綠色低碳的核心實踐者，也是生態(tài)上下游的銜接紐帶。同時，系統(tǒng)研發(fā)的復雜度也要求充分發(fā)揮高校對新技術跟蹤緊密、專注度高的特點，面向未來形成戰(zhàn)略瞭望能力。因此，大型電力企業(yè)與高校和上下游單位合作廣泛。

二、大型電力企業(yè)提升科研管理水平的路徑

（一）構建兼顧技術發(fā)展和用戶關切的需求分析模式

1.加強面向基礎前瞻研究的科技力量。企業(yè)級的基礎前瞻研究有別于高校，更多應該瞄準一段時間以后的應用場景和應用目標，強調“可用”。一方面“向前著眼”，針對各專業(yè)發(fā)展的新技術、新方向開展提前研判，分析未來攻關需求，給予一定的提前探索空間。另一方面“向深著手”，針對支撐未來產(chǎn)品戰(zhàn)略實現(xiàn)，不斷深入底層共性機理、方法、模塊部分，開展預研，夯實未來發(fā)展基礎，這個過程中最關鍵的是建立“容錯機制”和“技術沉淀機制”，既要寬容最終目標的偏差或者失敗，也要加強對過程成果的總結，為后期科研活動奠定基礎。

2.提升面向產(chǎn)品實現(xiàn)的需求分析能力。需求搜集是一個廣泛的過程，也就是我們說的“喇叭口”形式，總結而言就是建立一種“廣泛獲取、有效過濾、對比既有、分解轉化”的需求搜集模式。這個過程重點在于建立一套常態(tài)化的信息匯聚和共享機制，對搜集行為主體和評審決策主體賦予明確職責；加強企業(yè)級技術體系的構建，明確細化專業(yè)能力，建立一套判斷標準服務科研布局；將最后的決策權升級到專業(yè)負責人甚至主要負責人層面，決策內容要兼顧市場成功和技術可行性。這種模式并不是簡單傳遞客戶意圖，而是將客戶的商業(yè)需求轉化為產(chǎn)品特性和功能要求，在分清既有能力和待突破技術問題的基礎上提出解決方案，并與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密掛鉤。

3.針對組織角色的權責確立相應的考核激勵模式。研發(fā)活動是企業(yè)級的行為，因此考核應覆蓋科研活動的不同參與者，且應根據(jù)工作職責的不同設定不同的考核目標。例如，基礎前瞻類的研究人員要針對研發(fā)目標進行長周期考核，將重點放在專業(yè)引領、理論、思想等方面的貢獻上，而針對產(chǎn)品裝備研發(fā)人員則重點考核企業(yè)效益貢獻、團隊建設、質量控制等方面，各類考核內容累加后應符合組織發(fā)展目標。對于激勵而言，應在考慮收入提升帶來的影響時更為關注工作成就感和個人對組織的認同度?！皾q工資不能帶來滿足感，只能降低不滿”，激勵舉措的設計前提是避免角色不清、任務沖突，其次是盡量創(chuàng)造公平的業(yè)績評價模式，讓激勵接受者經(jīng)得起周圍大眾的檢驗。

（二）強化向科研要效益的投入產(chǎn)出理念

1.避免“科研止于項目”。科研活動最大風險在于科研行為始于項目啟動、終于項目驗收，項目結束才發(fā)現(xiàn)成果無用武之地而束之高閣，因而建立目標導向、效益導向的研發(fā)模式非常重要。項目應進行分類管理，即使是離實際應用存在距離的基礎前瞻項目，也不應該是漫無目的的盲目探索，而是著眼于未來應用的核心技術探究。產(chǎn)品類研發(fā)更應在項目立項前期分析市場容量、應用前景、競爭對手情況等，建立未來效益考核指標，并將人工成本、物資成本、試驗成本、后期維護成本等全部納入項目成本評價內容。

2.構建科研投入產(chǎn)出分析評價指標體系。華為提出的“研發(fā)是一種投資活動”即必須長期跟蹤項目效果效益，開展投入產(chǎn)出評價。評價至少應該做到幾個堅持：一是堅持事前事后一體化設計，即以系統(tǒng)化和統(tǒng)一性的要求，在項目立項初期即提出明確的產(chǎn)出考核標準；二是堅持綜合評價，評價核心除經(jīng)濟效益外，還應包括人員培養(yǎng)、共享技術和模塊、行業(yè)及社會影響性、產(chǎn)品維護可靠性等內容，基于企業(yè)對研發(fā)實現(xiàn)的訴求建立指標體系；三是堅持客觀評價，能建立量化指標的就不應該模糊界定，例如，經(jīng)濟效益必須依托信息系統(tǒng)，實現(xiàn)客觀數(shù)據(jù)抓取，避免以填報的方式或以感受的方式作出評價，評價產(chǎn)品可靠性時應和現(xiàn)場服務人員的出差和現(xiàn)場維護工時投入及故障率等數(shù)據(jù)掛鉤。

3.強化核心技術和模塊的共享復用。企業(yè)級共享復用是提高研發(fā)效率、確保研發(fā)質量的重要環(huán)節(jié)。由于電力企業(yè)具有定制化產(chǎn)品多的特點，如果個性化項目都以作坊式研發(fā)模式從頭設計，兼顧交付質量和時間會成為難題，因此，必須強化建立企業(yè)級共享庫，明確庫內模塊、技術參數(shù)、實現(xiàn)功能、性能，并動態(tài)滾動地在庫內進行優(yōu)化或系列化。Dr.Alex Coman提出項目在啟動階段就應明確可利用的關聯(lián)技術和模塊，在項目結束后應總結可對知識庫做出的貢獻，用好“共享資源”。另外，從質量控制的角度看，事前控制往往比事后糾偏更有意義，而事前質量控制的兩個核心就是基于已有的成熟模塊和成熟技術方案以及堅持先解決技術難題、再進行產(chǎn)品開發(fā)。

（三）創(chuàng)造技術融合的土壤和環(huán)境

基于能源變革和數(shù)字革命的快速發(fā)展要求，電力生產(chǎn)實踐方式、運行管理模式及設備安全管控過程中專業(yè)融合已成為趨勢，尤其體現(xiàn)在底層技術和應用技術的融合、信息通信技術的融合、數(shù)字技術與電網(wǎng)技術的融合等方面。適應變化，必須從內、外兩個方面著手構建生態(tài)，并匹配數(shù)字化支撐工具。

1.以虛擬組織或矩陣式管理實現(xiàn)內部打通。企業(yè)內部通?；趯I(yè)分工開展條塊化研發(fā)，要實現(xiàn)跨專業(yè)科研合作，必須在一定時期內采用虛擬組織或矩陣式抽取的模式。最核心的要點：一是要建立強有力的專業(yè)帶頭人或者專業(yè)領導小組，統(tǒng)籌開展系統(tǒng)設計、任務分解、重要節(jié)點組織評審等重要工作；二是要嚴格避免在矩陣管理中出現(xiàn)多頭管理，任何情況下團隊中的個人在一段時期內只對一個上級負責，而無需面對紛繁的考核目標和績效負責人；三是要對成果實現(xiàn)以后的利益分享模式及后續(xù)改進內容提前設計，避免臨時組織解散后，原專業(yè)條塊為爭奪市場利益而形成內部競爭甚至沖突。

2.以上下游生態(tài)共建實現(xiàn)外部合作突破。現(xiàn)階段，復雜細分的專業(yè)技術以及專業(yè)上未知領域的探究要求使得單打獨斗難以形成重大突破，必須通過內外部合作才能實現(xiàn)突破。這種生態(tài)共建既包括企業(yè)與高校之間的合作，也包括與上下游企業(yè)之間的聯(lián)動。這種合作首先應該建立一種共贏共建的合作模式，厘清各自需求和工作界面，找到合作交集，設計明確的合作目標和分工模式；其次要站在未來看今天，梳理分析整條產(chǎn)業(yè)鏈中的真實堵點和難點，發(fā)現(xiàn)真問題、設計解決方案的同時要考慮支持合作的商業(yè)實現(xiàn)模式；再者要建立一種常態(tài)化信息和技術分享機制，嘗試深度綁定的聯(lián)合開發(fā)模式，避免出現(xiàn)松散、簡單捏合的合作形態(tài)。

3.構建以流程為依據(jù)的過程控制數(shù)字化系統(tǒng)。作為打通合作的支撐手段，信息系統(tǒng)重點要做到：一是以數(shù)字化系統(tǒng)作為流程的支撐手段，明確定位，從依賴個別技術人員轉變?yōu)橐劳薪M織力量推動研發(fā)突破；二是突破內部壁壘，比如創(chuàng)造條件實現(xiàn)常態(tài)化的研發(fā)、市場、生產(chǎn)、財務等多職能部門共同參與決策和評審，暢通研發(fā)組內信息互動等等；三是構建統(tǒng)一的標準化模板，為比對分析、共享創(chuàng)造條件；四是實現(xiàn)研發(fā)體系與企業(yè)級其他業(yè)務體系之間的無縫銜接，按照質量管理的統(tǒng)一要求推動互聯(lián)互通。

三、結語

因企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)權性質、技術復雜程度、產(chǎn)品生命周期、環(huán)保屬性等方面的不同，各類企業(yè)的研發(fā)體系設計和組織模式會存在差異，但在以下幾個方面卻是共同的：科研的定位和主攻方向、在社會創(chuàng)新鏈中所處的地位和上下游關聯(lián)單位、科研活動與企業(yè)其他經(jīng)營行為之間的互動和反饋、專家人才的職責定位和專兼職設計、需求的快速捕捉和凝練迭代、管控的重點和主要流程、激勵考核機制的設計、數(shù)字化支撐手段等。企業(yè)包括電力企業(yè)只有系統(tǒng)地思考這些問題，才能有的放矢地啟動研發(fā)體系的優(yōu)化和升級，將企業(yè)科研能力提升融入創(chuàng)新體系建設之中。