黎龍燕

（中國電子科技集團公司第二十九研究所，四川 成都 610036）

一、精細化管理概述

精細化管理主要起源于生產(chǎn)行業(yè)，是現(xiàn)代工業(yè)領(lǐng)域普遍適用的一種管理模式。同時，它對項目管理的可持續(xù)發(fā)展起到了巨大的推動作用，引起了社會各界的廣泛關(guān)注。精細化管理要求在實際管理過程中從小事做起，把握細節(jié)，持續(xù)推進管理創(chuàng)新，其最終目標(biāo)是為管理主體創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益，并有效提高管理主體的競爭力。產(chǎn)品研發(fā)型企業(yè)項目在展開精細化管理之前，必須確立企業(yè)的目標(biāo)，在管理目標(biāo)的驅(qū)動下，精細化管理將受到各級管理層的重視，并保證精細化管理的效果和質(zhì)量。從目前情況來看，國內(nèi)產(chǎn)品研發(fā)型企業(yè)對精細化管理的研究較少。因此，在精細化管理的過程中，企業(yè)還需要不斷學(xué)習(xí)國內(nèi)外的先進經(jīng)驗，協(xié)調(diào)好產(chǎn)品研發(fā)中項目質(zhì)量、進度、成本、資源等的關(guān)系，從而對項目進行合理的控制。以下幾個方面尤其體現(xiàn)了精細化管理的具體理念：一是以提高管理效率為管理工作的最終目的，積極優(yōu)化管理手段，讓企業(yè)能夠在實際運營過程中得到良好的約束與規(guī)范。二是通過量化指標(biāo)來判斷企業(yè)的實際運營績效，綜合分析企業(yè)管理中存在的問題，以量化數(shù)據(jù)保證企業(yè)管理的客觀性，幫助企業(yè)由過去的無形管理轉(zhuǎn)變?yōu)橛行喂芾?。三是通過流程制度努力控制、規(guī)范、調(diào)整管理人員的行為，并對其加以引導(dǎo)。四是加強對企業(yè)管理工作中各項細則的梳理，將企業(yè)經(jīng)營的高質(zhì)量和高成效作為管理工作的方向，強調(diào)各部門的協(xié)調(diào)運行，妥善處理沖突，構(gòu)建更加和諧的企業(yè)管理環(huán)境，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的達成做好鋪墊。五是為企業(yè)提供指導(dǎo)，制訂組織戰(zhàn)略規(guī)劃，不斷提升企業(yè)的資源配置水平，統(tǒng)一管理，建立健全企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機制，不斷提升企業(yè)管理水平。

二、企業(yè)實施精細化管理的現(xiàn)存問題

（一）傳統(tǒng)項目管理難以有效支撐產(chǎn)品研發(fā)過程

項目管理通常會受組織及流程規(guī)范的約束。通過組織架構(gòu)下流程的實施，完成計劃任務(wù)的同時，確保項目目標(biāo)和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。然而，傳統(tǒng)的項目管理模式已無法有效支撐產(chǎn)品研發(fā)過程，亟須創(chuàng)新項目管理模式，以實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)的高質(zhì)量和高效率。

（二）項目管理各要素存在不協(xié)調(diào)的情況，精細化管理的效率尚待提高

管理工作的成效在很大程度上決定了企業(yè)項目能否順利交付。因此，項目管理需要從全局性、整體性把握整個項目的情況。企業(yè)當(dāng)前的項目管理著重聚焦于計劃管理維度，而對成本、質(zhì)量、供應(yīng)、資源等更傾向于離散管理，在這種狀況下，不僅會出現(xiàn)信息孤島問題，而且會導(dǎo)致項目管理人員和產(chǎn)品開發(fā)人員難以從多個維度對項目的運行狀態(tài)進行統(tǒng)一評估，最終無法對產(chǎn)品研發(fā)的推進做出正確決策，難以保證項目的整體成功。

（三）成本管理體系不夠完善

在項目實施過程中，應(yīng)將成本管理工作置于重要位置，項目經(jīng)理和相關(guān)人員應(yīng)對企業(yè)成本管理負責(zé)。有的企業(yè)在項目管理中沒有完善的成本管理責(zé)任體系，沒有完善的監(jiān)督機制，在項目管理中沒有合理的獎懲機制，從而導(dǎo)致項目管理責(zé)任人沒有在工作中對項目成本展開跟蹤，難以有效分擔(dān)項目責(zé)任，進而導(dǎo)致獎懲機制無法有效實施，使企業(yè)資金使用不當(dāng)，增加了企業(yè)不必要的成本。

三、精細化管理在企業(yè)項目管理中的實踐路徑

（一）管理體系的精細化

企業(yè)要將產(chǎn)品特點、設(shè)計方法、技術(shù)要求、質(zhì)量要求等融入研發(fā)過程中，并建立精細化管理制度。在項目實施階段，員工可按照有關(guān)管理制度以及文件等，結(jié)合項目產(chǎn)品要求、質(zhì)量要求、工藝參數(shù)及技術(shù)要求等形成項目管理工作開展的依據(jù)，為后期項目管理工作提供清晰的指導(dǎo)。

為了更好地適應(yīng)項目的復(fù)雜情況，在制度設(shè)計過程中要保證精細化管理制度的靈活性。為保證在項目管理的各個環(huán)節(jié)更好地實行精細化管理，企業(yè)的管理制度應(yīng)在項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制、項目收尾等階段融入范圍管理、進度管理、質(zhì)量管理、供應(yīng)管理、成本管理、人力管理、集成管理等方面的工作。

（二）項目實施環(huán)節(jié)的精細化

企業(yè)研發(fā)項目應(yīng)從范圍管理、進度管理、資源管理、項目供應(yīng)管理、質(zhì)量管理等多個方面集成、協(xié)同管理，以實現(xiàn)企業(yè)項目管理的轉(zhuǎn)型，指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的系統(tǒng)化管理。

1.范圍管理方面。范圍管理是項目所涉及的所有工作的集合，是項目管理的基礎(chǔ)。即從上到下進行工作整合，整合各部分工作結(jié)構(gòu)和實施策略，并決定“做什么”和“不做什么”。范圍管理側(cè)重于對工作內(nèi)容的選擇和取舍。范圍管理是其他一切管理的基礎(chǔ)，只有工作內(nèi)容得到明確，工期計劃才有基準，成本預(yù)算才有根據(jù)，質(zhì)量體系才有主體，責(zé)權(quán)分配才有目標(biāo)。有了工作結(jié)構(gòu)這一基礎(chǔ)，企業(yè)可通過典型周期數(shù)據(jù)來完成對任務(wù)活動的分解，構(gòu)建并落實“數(shù)據(jù)—活動”的關(guān)聯(lián)管理，實現(xiàn)靈活、快捷的范圍管理。

2.進度管理方面。依據(jù)典型數(shù)據(jù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗數(shù)據(jù)完成任務(wù)的分發(fā)與指派，指派過程即計劃的形成過程。在任務(wù)實施過程中，其執(zhí)行情況不可能與計劃完美重合，實際情況總會圍繞計劃上下波動，或出現(xiàn)偏離計劃的現(xiàn)象。如果這種波動是兩邊均勻的，且偏差不顯著，則為常態(tài)；如果偏離都傾向一邊，或者其幅度超過計劃公差范圍，就需要通過控制措施的落實來縮小偏差，讓實際進度回歸計劃軌道。由此可以看出，在項目管理的全過程中，有計劃的地方也就必然有控制，計劃就是控制的尺子，控制就好比計劃的影子，而展開控制的宗旨就是要保證實施與計劃之間的偏差不超過可允許的范圍。

3.資源管理方面。范圍管理和進度管理的規(guī)劃中包含了對資源利用情況的總體規(guī)劃，對每種資源的利用情況和工作情況進行匯總，并不斷形成典型數(shù)據(jù)，作為后續(xù)資源評估的重要依據(jù)。

4.項目供應(yīng)管理方面。項目供應(yīng)管理的目標(biāo)是及時、經(jīng)濟、穩(wěn)定的保障項目的資源供應(yīng)。項目供應(yīng)管理工作包含供應(yīng)管理決策、制定采購計劃、實施采購計劃、合同跟進收尾四個部分。制定符合項目產(chǎn)品實際需要的供應(yīng)計劃，將供應(yīng)計劃作為供應(yīng)任務(wù)開展的唯一依據(jù)，同時，要有效控制供應(yīng)來源，控制供應(yīng)計劃的變更過程，以進一步強化項目供應(yīng)的整體效果。

5.質(zhì)量管理方面。項目質(zhì)量管理應(yīng)根據(jù)相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準的要求，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的特點，在產(chǎn)品研發(fā)的各階段和各環(huán)節(jié)充分滲透質(zhì)量要求。企業(yè)需要加強質(zhì)量控制管理，滿足質(zhì)量管理要求，保證產(chǎn)品開發(fā)活動有序、高效地開展。目前在項目管理實踐中得到的最廣泛應(yīng)用的質(zhì)量管理的控制流程，是沃特·阿曼德·休哈特（Walter A.Shewhart）首創(chuàng)的PDCA流程法。PDCA是四個英文單詞的縮寫，分別代表質(zhì)量控制過程的四個階段：計劃（Plan）階段、執(zhí)行（Do）階段、檢查（Check）階段、處理（Action）階段。質(zhì)量控制的PDCA流程貫穿了質(zhì)量管理中四個最重要的概念：預(yù)防、保證、檢驗、糾偏。預(yù)防和保證意味著將缺陷排除在過程之外，檢查和糾偏意味著將缺陷排除在交付給客戶之前。PD著眼于預(yù)防和保證，CA著眼于檢查和糾偏。

（三）成本管理的精細化

由于項目的規(guī)模較大、技術(shù)較為復(fù)雜，以及實施過程容易受到各種外部因素的影響，造成進度延誤、質(zhì)量不規(guī)范等問題，進而出現(xiàn)項目成本管理失誤，給項目帶來經(jīng)濟損失。因此，需要精細化的項目成本管理，需要了解該項目的投資、規(guī)模、技術(shù)難度、工藝復(fù)雜度等方面的情況，并主動關(guān)注不斷變化的市場情況，準確分析成本變化幅度。為了實現(xiàn)成本管理目標(biāo)，精細化成本管理可以將項目預(yù)算編制作為項目成本管理的主要依據(jù)，分解預(yù)算編制管理目標(biāo)，將總目標(biāo)按階段進行整體分解，并分配到各個崗位，落實成本管理的責(zé)任，使各崗位的人員能夠識別項目成本與各項目環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性，從而實現(xiàn)精細化成本管理的目標(biāo)。將精細化管理與項目成本管理有機結(jié)合，提高項目成本管理的有效性，實現(xiàn)經(jīng)濟效益。

（四）項目精細化管理信息化

在項目精細化管理中，企業(yè)還可引入先進的信息化技術(shù)。如工程項目管理系統(tǒng)（Engineering Project Management System以下簡稱“EPMS”），從項目設(shè)計、項目開發(fā)到項目實施環(huán)節(jié)，提供良好的軟件服務(wù)。

第一，項目流程管理。系統(tǒng)的功能涵蓋了各類專業(yè)項目。根據(jù)工程項目管理體系，針對每個專業(yè)工程項目，定義了項目管理的主過程、子過程和支持過程，并實現(xiàn)了過程之間的調(diào)用和嵌套。系統(tǒng)的功能有效地滿足了管理過程的要求。

第二，任務(wù)規(guī)劃、分解管理。在項目規(guī)劃環(huán)節(jié)，將EPMS作為專業(yè)的項目策劃工具，使用并擴展其功能，在創(chuàng)建項目計劃時，通過導(dǎo)入企業(yè)項目模板、將任務(wù)包與過程步驟鏈接等方式實現(xiàn)項目計劃的標(biāo)準化，并通過過程流控制項目狀態(tài)的變化。

第三，項目綜合管理。在系統(tǒng)中對項目實施中所涉及的設(shè)備、工作人員以及合作伙伴等進行統(tǒng)一管理，各企業(yè)在項目開始時選擇并維護所需的材料和合作伙伴信息。在EPMS系統(tǒng)中，可以顯示材料和設(shè)備的利用率，并對合作伙伴進行評估和比較。

四、精細化管理在企業(yè)項目管理中的落實

（一）科學(xué)落實精細化管理標(biāo)準

在項目實施階段，企業(yè)應(yīng)認真科學(xué)落實精細化管理標(biāo)準。同時，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)以及媒體環(huán)境的作用，推廣精細化管理標(biāo)準，多途徑確保員工深刻理解精細化管理標(biāo)準，便于對活動和員工展開管理。同時，企業(yè)還應(yīng)努力構(gòu)建細化、科學(xué)、精準的獎懲機制，將獎懲機制管理全面落實到工作的每一個環(huán)節(jié)，正確引導(dǎo)員工的行為，努力消除員工的消極態(tài)度。通過不斷提高員工的自主創(chuàng)新能力、增強其主觀能動性，推進精細化管理工作的開展，提升項目建設(shè)管理的實效性。

（二）加強管理人才的培養(yǎng)

無論是哪種類型的企業(yè)，“人才”都是最重要的成功因素。高素質(zhì)的管理人才是企業(yè)人才培養(yǎng)的一個重要方面，因為在高速發(fā)展時期，企業(yè)往往面臨人才短缺的局面。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，強化人力資源可以提高實際工作效率。在企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)中，有很大一部分人才是高層次的管理人才，這部分管理人才具有較強的實踐能力，能夠提高企業(yè)的管理效率。比如項目經(jīng)理，他們具備管理知識、相關(guān)專業(yè)知識、環(huán)境適應(yīng)能力、人際交往能力、項目管理知識、觸類旁通的領(lǐng)悟能力、舉一反三的學(xué)習(xí)能力，因而具備了管理好項目的前提條件。

五、結(jié)語

綜上所述，在項目實施過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快實行精細化管理，將精細化管理與傳統(tǒng)管理相結(jié)合，建立科學(xué)的項目管理制度，對項目的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，通過管理體系、實施環(huán)節(jié)、質(zhì)量管理，以及成本管理這幾方面的精細化，確保項目的順利實施，保質(zhì)保量地完成任務(wù)。