劉濤 張浩 李生亮

摘要：隨著水電站建設(shè)管理專業(yè)化、規(guī)范化的要求不斷提高，需要不斷提高EPC項目監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量。為了最大化實現(xiàn)監(jiān)理職能，基于監(jiān)理合同管理、組織結(jié)構(gòu)、人員素養(yǎng)、激勵辦法，并結(jié)合監(jiān)理經(jīng)驗，對大型水電站 EPC 項目監(jiān)理組織模式評估指標(biāo)體系進行構(gòu)建，從模式可行性、監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量、監(jiān)理工作效率及激勵作用4個維度提取了10個核心指標(biāo)。以楊房溝水電站EPC項目監(jiān)理管理為例，采用實證研究與案例分析相結(jié)合的方法，研究大型水電站EPC項目組織管理實踐中的創(chuàng)新方法。結(jié)果表明：構(gòu)建的大型水電站 EPC 項目監(jiān)理組織模式評估指標(biāo)體系是可行的，可為科學(xué)客觀評價大型水電站EPC項目監(jiān)理組織模式奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：EPC項目監(jiān)理； 價值最大化； 監(jiān)理組織； 楊房溝水電站

中圖法分類號：TV512

文獻標(biāo)志碼：A

DOI：10.15974/j.cnki.slsdkb.2023.S2.015

文章編號：1006-0081（2023）S2-0054-05

0 引 言

目前，中國明確要求采用EPC建設(shè)管理模式的投資項目越來越多，雅礱江水電開發(fā)有限公司率先在楊房溝水電站開啟了百萬千瓦級大型水電站的EPC建設(shè)模式，并于2021年在卡拉水電站繼續(xù)采用該模式。隨著市場競爭日趨激烈，水電站建設(shè)管理專業(yè)化、規(guī)范化的要求不斷提高，大型水電站EPC建設(shè)對EPC項目監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量要求也越來越高。

工程建設(shè)領(lǐng)域不斷對EPC模式進行探索和總結(jié)，陳玉奇從質(zhì)量行為要素、行為管理方法等方面，對水電工程行業(yè)DBB模式下的監(jiān)理質(zhì)量行為進行了研究，但未對EPC模式下監(jiān)理組織管理進行分析研究［1］。張昕川等對水利工程水土保持專項監(jiān)理工作開展方法進行了實踐與探討［2］。朱圣偉等對鄂北地區(qū)水資源配置工程“建設(shè)監(jiān)理+項目管理”建設(shè)管理模式進行了研究分析［3］。在對EPC模式下監(jiān)理工作方法等進行的研究中，張俊德等對楊房溝總承包監(jiān)理主要特點、主要做法以及EPC 監(jiān)理主要建議等方面進行分析研究［4］。曾新華等介紹了楊房溝水電站總承包項目管理實踐［5］。武子越等基于累積前景理論，對鐵路EPC項目監(jiān)理模式?jīng)Q策方法進行了研究［6］。張耀華對水電工程EPC總承包模式項目管理進行了分析研究［7］。陳雁高等基于楊房溝水電站EPC總承包管理，重點對總承包管理實踐和優(yōu)勢進行了分析與總結(jié)［8］。

本文以楊房溝水電站EPC監(jiān)理為例，以合同履約的角度，從監(jiān)理價值鏈視角出發(fā)，通過實證研究、查閱文獻、實地調(diào)研、案例分析等方法，研究大型水電站EPC項目的監(jiān)理組織管理，以期為類似項目提供可行的監(jiān)理組織方案。

1 EPC項目監(jiān)理組織決策評價指標(biāo)構(gòu)建

結(jié)合法律法規(guī)、規(guī)范及監(jiān)理合同、總承包合同、建設(shè)單位管理模式與特點，構(gòu)建科學(xué)合理的EPC項目監(jiān)理模式評估指標(biāo)體系是選擇最佳監(jiān)理模式組織的基礎(chǔ)?；跅罘繙纤娬究偝邪こ探ㄔO(shè)現(xiàn)狀，綜合考慮監(jiān)理責(zé)任與義務(wù)、目標(biāo)及建設(shè)單位管理要求，基于合同界面管理、組織結(jié)構(gòu)、激勵方法，從組織模式可行性、監(jiān)理工作質(zhì)量、監(jiān)理工作效率及激勵作用4個維度初步確定評估指標(biāo)。

（1） 大型水電站EPC項目監(jiān)理組織模式選擇的首要任務(wù)是監(jiān)理合同責(zé)任與義務(wù)分析，厘清合同界面包括設(shè)計監(jiān)理與施工監(jiān)理界面，梳理必須嚴(yán)格遵守的現(xiàn)行法律及行業(yè)規(guī)范，嚴(yán)格按照監(jiān)理合同責(zé)任與義務(wù)，緊密結(jié)合項目監(jiān)理重難點，充分評估項目監(jiān)理部是否具備履行監(jiān)理合同的能力，并綜合考量監(jiān)理母體單位管理、參建各方對項目監(jiān)理部的履約意愿及監(jiān)理社會責(zé)任。因此，在組織模式可行性維度下，建立后方公司及建設(shè)單位支持度、項目特點與組織結(jié)構(gòu)匹配度、監(jiān)理部能力滿足度、參建各方意愿4個評價指標(biāo)。

（2） 監(jiān)理工作效率高低是監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)模式選擇正確與否的直接表現(xiàn)。清晰的界面能夠減少大型水電站EPC項目監(jiān)理單位管理過程中的矛盾與摩擦及重復(fù)與遺漏，進而提高監(jiān)理工作效能，減少監(jiān)理協(xié)調(diào)工作量及難度，促進項目目標(biāo)順利完成。結(jié)合組織結(jié)構(gòu)理論，不同監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)模式下，監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)層度、靈活性、信息傳遞靈敏度存在差異，會對監(jiān)理單位信息傳遞、溝通、決策等工作效率和質(zhì)量產(chǎn)生重大影響。因此，在監(jiān)理工作效率維度下，建立工作界面清晰度、組織架構(gòu)合理度、總承包單位項目結(jié)構(gòu)與監(jiān)理組織架構(gòu)匹配度3個評價指標(biāo)。

（3） 監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量是大型水電站EPC項目管理各方關(guān)注的重點，尤其是建設(shè)單位。相較DBB模式，EPC下監(jiān)理服務(wù)工作范圍向設(shè)計、采購和試運行3個階段延伸，因此，能否高效履約及對總承包部有效監(jiān)管是評估監(jiān)理組織模式優(yōu)劣的重要考慮要素。此外，某種組織模式是否有利于監(jiān)理“五控制、兩管理、一監(jiān)督、一協(xié)調(diào)”的責(zé)任目標(biāo)優(yōu)質(zhì)高效完成，形成相互制約、相互協(xié)作、相互促進的格局，是對該模式評估的另一重要方面。因此，在監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量維度下，建立對總承包單位監(jiān)理程度、對監(jiān)理履約促進程度2個評價指標(biāo)。

（4） 結(jié)合激勵理論，EPC模式下，監(jiān)理單位從自身利益出發(fā)，必須摒棄“人海戰(zhàn)術(shù)”思維，每一名監(jiān)理人員都應(yīng)主動作為、善于作為，是大型水電站EPC項目監(jiān)理部在監(jiān)理人員自我價值發(fā)揮中必須要考慮的重要問題，以充分發(fā)揮監(jiān)理人員的效力，做出最大成績。不同激勵方法下的監(jiān)理人員履職、求變上進、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮等方面存在不同程度差異，進而會對監(jiān)理人員工作效率和工作態(tài)度產(chǎn)生重要影響。因此，在激勵作用維度下，建立對監(jiān)理單位管理積極性調(diào)動程度、對監(jiān)理人員積極性調(diào)動程度2個評價指標(biāo)。

針對初步確定的10個評估指標(biāo)是否能夠全面衡量EPC模式下監(jiān)理模式特點，進行訪問調(diào)查及訪談，訪問對象包括建設(shè)單位、總承包單位、監(jiān)理單位及其他項目監(jiān)理機構(gòu)，并借鑒在三峽、錦屏等大型水電站的成功經(jīng)驗。最終得出楊房溝水電站 EPC 監(jiān)理組織模式10個核心評估指標(biāo)體系，如圖1所示。

2 楊房溝水電站EPC監(jiān)理組織實踐

為了積極探索監(jiān)理聯(lián)合體雙方思維、意識、技術(shù)、經(jīng)驗、機制的集成和創(chuàng)新思維模式，從組織架構(gòu)、體系制度、工作機制、分工協(xié)作、人員培養(yǎng)、履職與履約、激勵等方面對監(jiān)理組織模式確定的10個核心評價指標(biāo)進行實踐驗證。

2.1 監(jiān)理組織架構(gòu)搭建

楊房溝水電站設(shè)計施工總承包工程系統(tǒng)龐大，建設(shè)周期長，工程建設(shè)復(fù)雜，涵蓋專業(yè)多，監(jiān)理管理難度大，需要建立一個管理全面、責(zé)權(quán)清晰、分擔(dān)合理、崗位明確、傳遞流暢、制度完善、監(jiān)理職業(yè)化素質(zhì)高、規(guī)則意識和責(zé)任感強、彈性和機動性強、相互激發(fā)、分工協(xié)作的組織機構(gòu)，組織機構(gòu)總體上應(yīng)呈現(xiàn)規(guī)范化、專業(yè)化、流程化特點。在得到后方公司在人才配給、授權(quán)充分、利益分配支持以及征得建設(shè)單位同意的情況下，結(jié)合工程規(guī)模、項目特征、專業(yè)劃分等，以及在對總承包項目部項目結(jié)構(gòu)特點及責(zé)任分工、部門及專業(yè)工區(qū)設(shè)置等進行充分了解后，決定采用“矩陣”組織結(jié)構(gòu)監(jiān)理模式，設(shè)置大壩工程監(jiān)理處、廠房工程監(jiān)理處、機電工程監(jiān)理處、金結(jié)物資監(jiān)理處等4個項目監(jiān)理處，實施現(xiàn)場監(jiān)督管理。設(shè)置設(shè)計管理處、質(zhì)量管理處、合同商務(wù)管理處、安全環(huán)保監(jiān)理處、安全監(jiān)測監(jiān)理處以及辦公室等6個專業(yè)或職能處（室），承擔(dān)專業(yè)管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)和后勤服務(wù)工作。形成職能部門縱向管理、項目部門橫向控制的“雙制”模式。2021年，隨著工程進入收尾階段，實現(xiàn)層級管理與扁平化管理的有效結(jié)合，提高監(jiān)理工作效率，對部分監(jiān)理部門進行調(diào)整，將原大壩處、廠房處、金結(jié)物資處、機電處整合為土建尾工處，其他職能處室維持不變，同時對監(jiān)理人員進行了調(diào)整與優(yōu)化配置，體現(xiàn)了矩陣制監(jiān)理組織機構(gòu)的靈活性與機動性。

設(shè)置了設(shè)計管理處專門負(fù)責(zé)設(shè)計文件審查、科研試驗，對總包設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)經(jīng)濟委員會開展重大技術(shù)咨詢活動，配合施工監(jiān)理開展招標(biāo)文件、技術(shù)方案以及工程驗收等工作。此外，監(jiān)理聯(lián)合體成立了“技術(shù)經(jīng)濟委員會”，協(xié)助和指導(dǎo)監(jiān)理部進行技術(shù)審查和咨詢等監(jiān)理工作。以技術(shù)優(yōu)勢來促進項目成功。

2.2 管理體系制度落地見效

首先，監(jiān)理體系制度編制的首要任務(wù)是合規(guī)性分析，應(yīng)對法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范進行識別，形成執(zhí)行清單。如按《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》第三十八條、《危險性較大的分部分項工程安全管理規(guī)定》（中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部令第37號），并結(jié)合《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》《水電水利工程施工監(jiān)理規(guī)范》的規(guī)定，制定了《總承包項目監(jiān)理旁站方案》《見證取樣實施細(xì)則》《安全檢查、巡視和旁站工作制度》等重要細(xì)則與制度，有效指導(dǎo)監(jiān)理人員開展旁站、見證、監(jiān)督等工作，保證工程質(zhì)量安全。

其次，管理體系制度應(yīng)具有適用性和可操作性?！侗O(jiān)理規(guī)劃》側(cè)重于從全局性、全員性的宏觀角度對項目監(jiān)理機構(gòu)及監(jiān)理人員作出規(guī)范，但是如何將《監(jiān)理規(guī)劃》落到實處，需要一些實施性、補充性的微觀細(xì)則與制度安排。在監(jiān)理體系制度編制規(guī)劃初期，本著“針對性、適用性、可操作性”的原則，站在提升監(jiān)理工作質(zhì)量與效率的角度編制監(jiān)理制度，使監(jiān)理制度“立得住、行得通、真管用”。在細(xì)則編制主題上，既要符合法律法規(guī)、條例及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，又要契合監(jiān)理工作實際，突出程序化導(dǎo)向。如經(jīng)過整理，發(fā)現(xiàn)關(guān)于水電水利工程合同工程驗收行業(yè)規(guī)范有規(guī)定但不系統(tǒng)，而EPC監(jiān)理要全過程參與或者組織單元工程驗評、分部工程及單位工程驗收，同時還應(yīng)組織開展一些重要的中間驗收，如重要工程設(shè)備、重要隱蔽工程等。依據(jù)DL/T 5113《水電水利基本建設(shè)工程單元工程質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)》，SL 176《水利水電工程施工質(zhì)量檢驗與評定規(guī)程》，SL 223《水利水電建設(shè)工程驗收規(guī)程》等相關(guān)規(guī)定，結(jié)合工作經(jīng)驗，整合編制了《楊房溝水電站總承包合同工程驗收監(jiān)理實施細(xì)則》，規(guī)范了總承包合同工程驗收管理，明確監(jiān)理、總承包合同工程驗收的程序、流程和各類驗收報告、鑒定書等格式內(nèi)容，成效顯著：① 改變了以前各監(jiān)理單位管理統(tǒng)一性較弱，缺少驗收整體協(xié)調(diào)性的現(xiàn)狀；② 改變了以往由業(yè)主頒發(fā)驗收辦法的做法，監(jiān)理驗收工作由被動變?yōu)橹鲃?，具備驗收條件時立即組織驗收，為工程投產(chǎn)發(fā)電、達標(biāo)投產(chǎn)復(fù)驗、竣工驗收等創(chuàng)造了條件。

監(jiān)理實施細(xì)則明確和細(xì)化總包項目部及監(jiān)理部的權(quán)利與義務(wù)，突出監(jiān)理監(jiān)控重點、重要環(huán)節(jié)、工作流程、問題處置、監(jiān)理工作成果體現(xiàn)等，進而提升其可操作性。

在此過程中，監(jiān)理部共頒布執(zhí)行170余項體系文件，進一步促使監(jiān)理各項工作規(guī)范化、制度化、程序化和統(tǒng)一化，使監(jiān)理人員管理有章可循，在提高監(jiān)理工作質(zhì)量及工作效率的同時，進一步提高監(jiān)理人員責(zé)任感、歸屬感和榮譽感。

2.3 監(jiān)理工作機制創(chuàng)新

在沒有同類工程EPC監(jiān)理工作經(jīng)驗可借鑒的情況下，監(jiān)理部圍繞工程質(zhì)量、安全、進度、投資等重要目標(biāo)，創(chuàng)新監(jiān)理工作機制。

（1） 設(shè)計監(jiān)理與施工監(jiān)理較好融合，將設(shè)計監(jiān)理工作納入監(jiān)理部統(tǒng)一管理，總監(jiān)理工程師統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，從工作界面及工作流程上也體現(xiàn)出了設(shè)計監(jiān)理與施工監(jiān)理工作融合與聯(lián)系，從組織保障上落實設(shè)計，監(jiān)理與施工監(jiān)理統(tǒng)一組織、共同辦公，全方位、全要素進行集成管控，充分發(fā)揮整個EPC監(jiān)理各方優(yōu)勢。在危大工程專項施工方案審查過程中，施工監(jiān)理重點審查方案的合規(guī)性及可實施性，設(shè)計監(jiān)理重點審查該方案技術(shù)可行性。

（2） 建立了分工協(xié)作、共商共享機制，定期召開總監(jiān)會議，聯(lián)合成立質(zhì)量、安全、檔案、達標(biāo)創(chuàng)優(yōu)、專項驗收等領(lǐng)導(dǎo)小組，通過定期協(xié)商、共同監(jiān)控，聯(lián)合召開EPC監(jiān)理總結(jié)會、研討會等，分享階段成果，促進雙方互利共贏。

（3） 技術(shù)經(jīng)濟委員會、監(jiān)理部充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢并借鑒各自經(jīng)驗，高質(zhì)量及時做出必要的決策，定期或?qū)ｍ楅_展技術(shù)咨詢活動，及時研究解決工程重大技術(shù)事項，以促進EPC合同目標(biāo)的高水平實現(xiàn)。

（4） 建立了適當(dāng)、易于理解和敏捷的監(jiān)理工作流程，具備專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的特點，并與工程建設(shè)管理相適應(yīng)，以促進“敏捷響應(yīng)”的溝通、協(xié)作。當(dāng)試驗檢測監(jiān)理接收到原材料不合格報告，立即通知物資監(jiān)理及現(xiàn)場監(jiān)理封存，現(xiàn)場監(jiān)理立即查明該批次材料已使用部位，開展復(fù)檢工作，如果復(fù)檢結(jié)果合格，監(jiān)理機構(gòu)可同意繼續(xù)使用；不能或不具備條件復(fù)檢的，立即要求對應(yīng)批次原材料退場。

（5） 建立了以促進總承包部自律管理為核心的監(jiān)理制度。① 建立了對總承包部質(zhì)量安全保證體系執(zhí)行審核和運行情況評價制度。② 編制《總承包部合同履約考核評價實施細(xì)則》，明確總承包部合同履約考核評價的程序、內(nèi)容、方法、獎罰等，并嚴(yán)格執(zhí)行季度考核評價通報制度。③ 編制《設(shè)計質(zhì)量考核實施細(xì)則》，督促總承包部設(shè)計方更好地按合同履約。④ 對總承包部關(guān)鍵崗位人員執(zhí)行合同資質(zhì)認(rèn)證和跟蹤考核評價。⑤ 執(zhí)行單元工程（工序）施工質(zhì)量檢驗一次報驗合格率認(rèn)證和評價制度。

2.4 監(jiān)理人員管理

監(jiān)理人員管理是大型水電站EPC項目監(jiān)理管理的核心。監(jiān)理部主要從以下幾個方面進行監(jiān)理人員意識與能力培養(yǎng)。

2.4.1 監(jiān)理人員培養(yǎng)與分級管理

對每一名新進場監(jiān)理人員均開展技術(shù)交底與培訓(xùn)，考核合格后方可上崗。每季度制定監(jiān)理培訓(xùn)工作計劃，堅持 “每周一課專業(yè)學(xué)習(xí)，每月一次政治學(xué)習(xí)”培訓(xùn)機制，重點培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、試驗檢測、強制性條文、工程驗收、危大工程管理等。實行“崗前培訓(xùn)、分級授權(quán)、掛牌上崗”職級管理機制。

2.4.2 監(jiān)理人員職責(zé)劃分與考核

監(jiān)理部對監(jiān)理合同責(zé)任與義務(wù)進行了全面梳理，制定了《監(jiān)理人員履職考核管理辦法》，形成了各級各部門監(jiān)理工作責(zé)任清單，厘清各自工作界面，按照分工協(xié)作的原則，主動履職，避免出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，及時對監(jiān)理人員履職情況進行考核。2022年7月，監(jiān)理工程師在巡視檢查過程中，發(fā)現(xiàn)施工單位未按設(shè)計要求施工、未按規(guī)范要求對錨桿進行檢查，及時向監(jiān)理部匯報并采取補救措施，避免了工程施工質(zhì)量隱患，經(jīng)監(jiān)理部總監(jiān)批準(zhǔn)，給予該名監(jiān)理人員經(jīng)濟獎勵。對于不能正確履職的監(jiān)理人員也按照該辦法進行相應(yīng)的處罰。

2.4.3 監(jiān)理人員廉潔自律管理

通過黨組織的監(jiān)督作用和黨員的先鋒模范作用，樹立正氣，克服不良風(fēng)氣，推進精神文明建設(shè)，從思想政治上為工程建設(shè)監(jiān)理的順利進行提供支持和保證。制訂了較完善和嚴(yán)格的廉潔自律制度，包括建立廉潔監(jiān)督員制度、重點公開舉報郵箱、發(fā)布廉潔手冊、制訂懲處制度等，一旦發(fā)現(xiàn)存在廉潔問題，嚴(yán)格按相關(guān)制度執(zhí)行。

2.5 分工協(xié)作

監(jiān)理部首先考慮界面管理［6-8］，主要分為Ⅲ層，第Ⅰ層界面管理是監(jiān)理部與外部環(huán)境之間的界面，諸如與業(yè)主、總包方、分包方、供貨方、當(dāng)?shù)卣?、上級單位等，這一層級的主要任務(wù)在于建立起有效的聯(lián)絡(luò)協(xié)商督辦機制，以保證監(jiān)理部能夠獲得良好的支持與認(rèn)可。第Ⅱ?qū)咏缑婀芾碇攸c是各部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系、溝通機制和事項督辦，關(guān)鍵性界面是監(jiān)理部縱向職能部門與項目部門之間。第Ⅲ層界面屬管理微觀界面，主要任務(wù)是建立監(jiān)理內(nèi)部管理機制與激勵機制，以保障監(jiān)理部具有活力和內(nèi)動力。

按照監(jiān)理聯(lián)合體協(xié)議，以長江水利委員會監(jiān)理中心為聯(lián)合體牽頭方，長江設(shè)計公司負(fù)責(zé)設(shè)計審查，科研試驗，對總包設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)經(jīng)濟委員會開展重大技術(shù)咨詢活動，配合施工監(jiān)理開展招標(biāo)文件、技術(shù)方案以及工程驗收等工作。監(jiān)理中心負(fù)責(zé)施工監(jiān)理工作，配合設(shè)計審查監(jiān)理開展相關(guān)工作。全面梳理法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、合同對EPC監(jiān)理的要求，根據(jù)監(jiān)理部各級各部門職能，制定詳細(xì)工作計劃清單，包括目標(biāo)、完成時間、完成成果、檢查評價、信息反饋、預(yù)警糾偏、問題處置等，確保工程監(jiān)控?zé)o死角、不疊加。

在對總承包原材料使用監(jiān)控方面，由物資監(jiān)理審核物資使用計劃，進場后由物資監(jiān)理對原材料外觀質(zhì)量及合格證明文件、數(shù)量等進行到貨驗收，總承包試驗室檢驗原材料為合格后，將復(fù)試報告連同產(chǎn)品出廠質(zhì)量合格證（出廠檢驗報告、材質(zhì)證書）和相關(guān)質(zhì)量證明材料作為“材料使用報審單”的附件，報送試驗檢測監(jiān)理復(fù)核后批準(zhǔn)使用。試驗檢測監(jiān)理視情況進行抽樣復(fù)檢，原材料進入施工現(xiàn)場后，原材料來源和監(jiān)理批準(zhǔn)使用證明（包括試驗檢測合格報告）經(jīng)項目專業(yè)監(jiān)理復(fù)查合格后，方可用于施工現(xiàn)場。監(jiān)理工作分工明確、職責(zé)清晰，形成流程化、格式化作業(yè)。

2.6 激勵辦法

業(yè)主在招標(biāo)文件設(shè)立了“綜合考核費用”，為監(jiān)理部建立激勵機制提供了基礎(chǔ)。監(jiān)理部從組織政策、管理技術(shù)、同事關(guān)系、工資待遇、工作環(huán)境、監(jiān)理人員自我實現(xiàn)需求、安全需求7個層次，制定了不同的激勵梯度，促使各級施工監(jiān)理人員認(rèn)真履行崗位職責(zé)，積極、主動地開展現(xiàn)場施工監(jiān)理工作，如職級晉升、季度考核獎勵、業(yè)主專項獎勵、監(jiān)理部專項獎勵、職業(yè)技能競賽、年度評優(yōu)、職業(yè)技能培訓(xùn)、定期探親休假等。

3 結(jié) 論

（1） 從模式可行性、監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量、監(jiān)理工作效率及激勵作用4個維度構(gòu)建大型水電站EPC項目監(jiān)理組織模式評估指標(biāo)體系?？紤]到大型水電站EPC項目存在較多不確定因素等，本文提出的大型水電站EPC項目監(jiān)理組織模式可為科學(xué)客觀評價大型水電站EPC項目監(jiān)理組織模式奠定基礎(chǔ)。但是，在后續(xù)大型水電站EPC項目監(jiān)理組織模式?jīng)Q策過程中，決策者仍應(yīng)結(jié)合實際，因地制宜。

（2） 楊房溝水電站EPC監(jiān)理成效證明，該水電站EPC監(jiān)理組織模式是正確的，設(shè)計監(jiān)理與施工監(jiān)理的高度融合、相互理解與支持是關(guān)鍵，監(jiān)理人員素質(zhì)是核心。在后續(xù)大型水電站EPC監(jiān)理過程中，應(yīng)摒棄“人海戰(zhàn)術(shù)”思維，避免設(shè)計、施工、采購監(jiān)理工作完全脫節(jié)。

（3） 大型水電站EPC項目監(jiān)理管理核心和關(guān)鍵是“人才”，楊房溝水電站總承包項目監(jiān)理雖已取得初步成功，但是在培養(yǎng)懂設(shè)計、懂施工、懂采購的綜合性、復(fù)合型監(jiān)理人才方面任重道遠(yuǎn)。隨著中國EPC總承包模式的快速發(fā)展，未來EPC監(jiān)理企業(yè)之間的競爭很大程度上是高素質(zhì)人才的競爭，加大EPC項目監(jiān)理人才的培養(yǎng)力度，是今后研究和關(guān)注的重要事項。

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