魏宇輝

（中鐵二十三局集團(tuán)第三工程有限公司，四川 成都 611137）

社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，使建設(shè)項(xiàng)目管理成本控制和效率提升問題受到越來越多的關(guān)注，特別是在大型工程項(xiàng)目中，成本控制和管控是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。然而，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法往往存在著許多問題，如信息不對稱、溝通不暢、責(zé)任不清等，導(dǎo)致項(xiàng)目成本無法有效控制。同時，傳統(tǒng)方法往往只注重項(xiàng)目的某個環(huán)節(jié)，如工程設(shè)計或施工過程的控制，忽視了整個項(xiàng)目的生命周期。然而，項(xiàng)目各環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，如果某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，很可能會影響到其他環(huán)節(jié)的進(jìn)展。因此，有必要研究一種新的項(xiàng)目管理模式，以實(shí)現(xiàn)全過程的成本管控?；贓PC 總承包模式的全過程成本管控是一種新的項(xiàng)目管理模式，其將整個項(xiàng)目的生命周期納入考慮，從工程設(shè)計、采購到施工等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面控制。該模式是以集成管理為核心理念，通過整合項(xiàng)目各方的資源和力量，實(shí)現(xiàn)全過程的協(xié)同工作，從而提高項(xiàng)目的效率和質(zhì)量[1]。

1 EPC 總承包模式概述

EPC 總承包模式是指工程設(shè)計、采購和施工三個環(huán)節(jié)由同一家公司負(fù)責(zé)完成的一種工程承包模式。在EPC總承包模式中，承包商負(fù)責(zé)整個工程項(xiàng)目的全過程，從項(xiàng)目的初步規(guī)劃到最終交付使用，包括設(shè)計、采購設(shè)備、材料、施工、項(xiàng)目管理和監(jiān)督等環(huán)節(jié)。該模式主要優(yōu)勢在于能實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的統(tǒng)一管理，從而提高項(xiàng)目的質(zhì)量和效率。同時，由于設(shè)計、采購和施工三個環(huán)節(jié)由同一家公司負(fù)責(zé)，不同環(huán)節(jié)之間能緊密配合，避免出現(xiàn)信息傳遞的延誤和誤解，有效提高工程項(xiàng)目的執(zhí)行效率，減少不必要的溝通環(huán)節(jié)和中間費(fèi)用，降低項(xiàng)目成本。另外，EPC 總承包模式對承包商的要求較高，要求承包商具備全面的工程能力，包括工程設(shè)計、采購、施工等方面的專業(yè)知識，良好的項(xiàng)目管理和協(xié)調(diào)能力，能統(tǒng)籌安排各個環(huán)節(jié)的工作，確保項(xiàng)目按時、按質(zhì)完成[2]。

2 EPC 模式下工程成本風(fēng)險

2.1 招標(biāo)文件合同條款風(fēng)險

在基于EPC 總承包模式下的工程項(xiàng)目中，招標(biāo)文件合同條款是重要的法律文書，對確保項(xiàng)目順利進(jìn)行和工程成本控制起著至關(guān)重要的作用。然而，在招標(biāo)文件合同條款中存在各種風(fēng)險，可能會給項(xiàng)目帶來額外的成本風(fēng)險。目前，招標(biāo)文件合同條款中的風(fēng)險主要體現(xiàn)在合同約定過于模糊，可能導(dǎo)致雙方在履行合同過程中產(chǎn)生爭議，進(jìn)而造成項(xiàng)目進(jìn)展的延遲和額外費(fèi)用的增加。例如：如果合同規(guī)定的工程量計算方式有歧義，施工方和業(yè)主之間可能就工程量的計算結(jié)果產(chǎn)生分歧，導(dǎo)致額外的工程量確認(rèn)和計價糾紛，從而增加工程成本。同時，工作人員要重視招標(biāo)文件合同條款中的變更管理風(fēng)險，在工程項(xiàng)目實(shí)施中由于各種原因，如設(shè)計變更、技術(shù)問題等，要對原合同進(jìn)行修改和調(diào)整。如果合同中對于變更管理的流程和程序沒有明確約定，雙方在變更管理過程中容易發(fā)生爭議，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤和成本增加。因此，在招標(biāo)文件合同條款中，應(yīng)該明確規(guī)定變更管理的流程、程序和責(zé)任，以便雙方能夠有效地處理變更請求和變更造成的影響。此外，要注意招標(biāo)文件合同條款中的索賠和爭議解決條款風(fēng)險，如果合同中對于索賠和爭議解決沒有明確約定，當(dāng)雙方在工程項(xiàng)目中產(chǎn)生爭議時，可能無法及時解決，從而導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)展停滯和額外費(fèi)用的增加[3]。

2.2 合同工程量風(fēng)險

合同工程量風(fēng)險是指在EPC 總承包模式下，由于工程項(xiàng)目的復(fù)雜性和不確定性，導(dǎo)致工程量的變化和偏差，從而對工程成本造成影響的風(fēng)險。在合同簽訂時，通常會明確約定工程項(xiàng)目的工程量，但在實(shí)際施工過程中，由于設(shè)計、采購和施工等環(huán)節(jié)的各種因素，工程量可能會發(fā)生變化，給工程成本帶來不確定性。合同工程量風(fēng)險主要表現(xiàn)在如下方面：

（1）工程量增加風(fēng)險。工程項(xiàng)目在實(shí)施過程中，由于設(shè)計變更、技術(shù)要求提高、需求增加等原因，可能會導(dǎo)致工程量增加，使得項(xiàng)目成本超出原定預(yù)算，無形中增加合同方的風(fēng)險；（2）工程量減少風(fēng)險。與工程量增加相反，工程項(xiàng)目在施工過程中有可能發(fā)生工程量減少的情況，如設(shè)計優(yōu)化、材料替代、工序改進(jìn)等因素，可能導(dǎo)致工程量減少，使得總承包商的收入減少，影響其利潤率和盈利能力；（3）工程量誤差風(fēng)險。在工程項(xiàng)目中，由于設(shè)計、測量等環(huán)節(jié)存在誤差，很可能導(dǎo)致工程量和實(shí)際情況存在一定偏差，影響到工程項(xiàng)目成本計算的準(zhǔn)確性，降低合同方的風(fēng)險評估效果[4]。

2.3 資料不同步風(fēng)險

資料不同步風(fēng)險是指在工程項(xiàng)目不同階段，由于設(shè)計、采購和施工之間信息傳遞不暢，導(dǎo)致出現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度延誤和成本超支問題。首先，設(shè)計階段是工程項(xiàng)目的基礎(chǔ)，設(shè)計圖紙和規(guī)格書對后期施工具有至關(guān)重要的作用。然而，設(shè)計方與采購方和施工方之間的信息傳遞不同步可能會導(dǎo)致問題的發(fā)生，如設(shè)計圖紙錯誤，可能造成采購方無法準(zhǔn)確地購買所需的材料和設(shè)備，從而導(dǎo)致成本超支。如果設(shè)計方未能及時傳達(dá)設(shè)計變更給采購方和施工方，也可能導(dǎo)致材料和設(shè)備的浪費(fèi)以及重新施工的需要；其次，供應(yīng)商和設(shè)計方之間的信息不同步。如果供應(yīng)商無法及時了解到設(shè)計變更或規(guī)格要求的調(diào)整，他們可能會向采購方交付錯誤的材料或設(shè)備，從而導(dǎo)致成本超支。此外，如果供應(yīng)商無法及時提供所需的材料或設(shè)備，將會導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤，進(jìn)而增加項(xiàng)目的成本；最后，施工方與設(shè)計方和采購方之間的信息不同步。例如：如果施工方無法準(zhǔn)確理解設(shè)計圖紙或規(guī)格書中的要求，他們可能會出現(xiàn)錯誤的施工操作，導(dǎo)致成本增加以及重新施工的需要[5]。

3 EPC 總承包模式下的全過程成本管控策略

EPC（Engineering,Procurement,Construction）總承包模式是一種將工程設(shè)計、采購和施工等環(huán)節(jié)整合起來的綜合性項(xiàng)目管理模式。在這種模式下，項(xiàng)目承包商負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的設(shè)計、采購和施工等全過程，從而減少各環(huán)節(jié)之間的溝通成本，提高項(xiàng)目執(zhí)行效率。全過程成本管控策略是在EPC 總承包模式下保證項(xiàng)目順利進(jìn)行和降低成本必不可少的一項(xiàng)重要工作。

3.1 構(gòu)建健全的分包分供招標(biāo)制度

在EPC 總承包模式下，全過程成本管控策略的制定和實(shí)施對于保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行和成本控制至關(guān)重要，構(gòu)建健全的分包分供招標(biāo)制度則是實(shí)施全過程成本管控的重要手段。首先，明確招標(biāo)方式和標(biāo)書要求。招標(biāo)方式可以選擇公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、限制性招標(biāo)等，但無論選擇哪種方式，都應(yīng)遵循公平、公正、公開的原則，確保參與競標(biāo)的供應(yīng)商具備相應(yīng)的資質(zhì)和能力。同時，在編制招標(biāo)文件時，應(yīng)明確技術(shù)規(guī)范、工程量清單、施工進(jìn)度、質(zhì)量要求等具體要求，以便供應(yīng)商準(zhǔn)確理解項(xiàng)目需求，提供合理報價；其次，要加強(qiáng)對分包商和供應(yīng)商的評審和監(jiān)督。在評審環(huán)節(jié)，應(yīng)從技術(shù)能力、施工經(jīng)驗(yàn)、財務(wù)狀況等方面對分包商和供應(yīng)商進(jìn)行綜合評估，以確保其能夠勝任相應(yīng)的工作。在監(jiān)督過程中，應(yīng)建立完善的合同管理制度，明確雙方的權(quán)責(zé)和義務(wù)，加強(qiáng)對施工質(zhì)量、進(jìn)度和成本的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，避免項(xiàng)目風(fēng)險的擴(kuò)大；再次，加強(qiáng)對分包分供的合理控制和協(xié)調(diào)。在招標(biāo)環(huán)節(jié)，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況確定分包比例和范圍，避免過度分包導(dǎo)致管理混亂和成本的不可控。在合同簽訂后，要對分包商和供應(yīng)商的協(xié)調(diào)和配合，確保各分包單位之間的工作銜接和信息共享，避免因?yàn)榉职划?dāng)而引發(fā)的溝通和協(xié)調(diào)問題；最后，對變更和索賠的管理和控制。在工程項(xiàng)目中，變更和索賠是難以避免的，因此，應(yīng)建立完善的變更管理和索賠管理制度，明確變更和索賠的申請和審批程序，確保變更和索賠的合理性和合法性，避免因變更和索賠而造成項(xiàng)目成本的不可控[6]。

3.2 控制項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本

由于項(xiàng)目規(guī)模龐大、復(fù)雜性高，涉及多個參與方，全過程成本管控成為確保項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。為了控制項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本，在項(xiàng)目啟動階段，要明確確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本，對工程、采購和施工等各環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)分析和評估。通過合理的成本估算方法和技術(shù)手段，可以預(yù)測項(xiàng)目的成本，并設(shè)定一個合理的目標(biāo)范圍，綜合考慮到項(xiàng)目所處的市場環(huán)境和競爭情況，以確保目標(biāo)成本具有可行性和可實(shí)現(xiàn)性。同時，要全面優(yōu)化設(shè)計階段的成本，在設(shè)計過程中充分考慮工程的可行性、經(jīng)濟(jì)性和可持續(xù)性，通過合理設(shè)計和選擇合適的材料設(shè)備，可以降低成本并提高效率。還要注重工程的可操作性和養(yǎng)護(hù)性，以便在后期運(yùn)營和維護(hù)中減少成本支出。另外，在采購環(huán)節(jié)，控制項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本具有重要作用。在選擇供應(yīng)商和合同談判過程中，要對供應(yīng)商的信譽(yù)度、質(zhì)量保證、報價等方面進(jìn)行全面評估，與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，并采取競爭性招標(biāo)方式，能有效地降低采購成本并提高效益，以確保項(xiàng)目按計劃進(jìn)行。在施工階段，要加強(qiáng)監(jiān)督項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本管控，通過建立有效的項(xiàng)目管理制度和流程，確保施工進(jìn)度和質(zhì)量符合要求。同時，要加強(qiáng)人員培訓(xùn)和技術(shù)支持，提高施工工人的技能和專業(yè)水平，引進(jìn)先進(jìn)的施工技術(shù)和設(shè)備，提高施工效率和質(zhì)量，從而降低施工成本[7]。

3.3 加強(qiáng)全過程成本管控意識

在EPC 總承包模式下，承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目從設(shè)計、采購到施工的全過程管理，為了保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，加強(qiáng)全過程成本管控意識至關(guān)重要。一是確立全過程成本管控的意識。全過程成本管控是指在整個項(xiàng)目生命周期中，通過有效的計劃和執(zhí)行，以最小成本完成項(xiàng)目目標(biāo)。各方參與者應(yīng)該意識到，成本是項(xiàng)目成功與否的重要因素，只有通過精確的成本預(yù)測和合理的成本控制，才能確保項(xiàng)目順利進(jìn)行；二是建立完善的成本管理體系。成本管理體系應(yīng)包括成本估算、成本控制和成本分析三個主要環(huán)節(jié)。在項(xiàng)目開始前，應(yīng)通過對類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和市場調(diào)研，進(jìn)行準(zhǔn)確的成本估算；在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，要根據(jù)實(shí)際情況及時調(diào)整成本計劃，并嚴(yán)格控制項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量，以避免成本超支。項(xiàng)目結(jié)束后，還需要對項(xiàng)目的成本進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為未來的項(xiàng)目提供參考；三是加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理。在EPC 總承包模式下，供應(yīng)鏈?zhǔn)琼?xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，合理選擇供應(yīng)商，建立長期的合作關(guān)系，可以降低采購成本，并確保供應(yīng)品質(zhì)和交貨期。同時，通過優(yōu)化物流管理和倉儲管理，減少庫存和物流成本，提高項(xiàng)目的運(yùn)作效率；四是加強(qiáng)風(fēng)險管理。在EPC 總承包模式下，項(xiàng)目面臨著各種風(fēng)險，如技術(shù)風(fēng)險、市場風(fēng)險和法律風(fēng)險等。為了降低這些風(fēng)險對項(xiàng)目成本的影響，應(yīng)制定相應(yīng)的風(fēng)險管理計劃，并在項(xiàng)目實(shí)施過程中及時調(diào)整和執(zhí)行。還要建立相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的風(fēng)險事件，減少對項(xiàng)目造成的損失[8]。

4 總結(jié)

綜上所述，EPC 總承包模式通過集中管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的高效執(zhí)行和成本控制。本文將對基于EPC 總承包模式的全過程成本管控進(jìn)行總結(jié)。

1.在項(xiàng)目招標(biāo)階段，要選擇合適的EPC 總承包商。要求總承包商應(yīng)具備豐富的工程經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)的技術(shù)能力和良好的信譽(yù)，以保證項(xiàng)目順利推進(jìn)和成本控制。在選擇總承包商時，應(yīng)綜合考慮其過往工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全記錄和成本控制情況，確保能夠提供優(yōu)質(zhì)的工程服務(wù)；在項(xiàng)目實(shí)施階段，從設(shè)計、采購和施工三個環(huán)節(jié)入手；在設(shè)計階段，確保設(shè)計方案符合項(xiàng)目要求和預(yù)算限制，避免后期的額外修改和費(fèi)用增加；在采購階段，應(yīng)制定明確的采購計劃，選擇具有良好信譽(yù)和競爭力的供應(yīng)商，以確保材料和設(shè)備的質(zhì)量和價格符合預(yù)期；在施工階段，需嚴(yán)格執(zhí)行施工計劃，控制施工進(jìn)度和質(zhì)量，避免工期延誤和質(zhì)量問題導(dǎo)致的額外費(fèi)用。

2.全過程成本管控還需要加強(qiáng)項(xiàng)目管理和監(jiān)督。建立健全的項(xiàng)目管理體系，明確責(zé)任分工和工作流程，確保各個環(huán)節(jié)的有效協(xié)同和溝通。同時，要設(shè)置專門的成本管控團(tuán)隊(duì)，對項(xiàng)目的成本進(jìn)行跟蹤和分析，及時發(fā)現(xiàn)并解決成本異常和風(fēng)險。此外，要定期進(jìn)行成本評估和風(fēng)險評估，及時調(diào)整項(xiàng)目計劃和預(yù)算，以應(yīng)對市場變化和不確定因素。