劉婷

摘要：業(yè)財融合推動財務管理轉型的相關理論研究。因此，文章對相關業(yè)財融合推動財務管理轉型升級進行了研究，提出了如何利用業(yè)財融合提升企業(yè)價值創(chuàng)造的具體思路，圍繞財務框架重建的職能作用，對優(yōu)化財務管理流程進行了分析，通過規(guī)范化、流程化以及智能化等一系列手段，來提高財務管理的效能，實現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務的全過程控制，為經(jīng)營管理層提供數(shù)據(jù)決策信息，實現(xiàn)企業(yè)價值整合，為業(yè)財融合在企業(yè)中的應用提供參考，具有研究內(nèi)容的創(chuàng)新性。

關鍵詞：業(yè)財融合；財務管理；轉型升級

“業(yè)財融合”作為一種新型管理方式，整合了原有企業(yè)財務經(jīng)營活動中的各個節(jié)點，實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務流程標準化和精益化，提高了財務管理在企業(yè)的管理和作用，有利于改進業(yè)務流程，實現(xiàn)業(yè)務與財務一體化。財務人員需要全面了解財務管理和企業(yè)經(jīng)營的實際情況，規(guī)范財務管理工作流程，并和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務流程以及信息化流程之間進行相互的整合，對企業(yè)的發(fā)展進行精準分析和精準預測，從整體上改善企業(yè)的財務管理水平，進而不斷創(chuàng)新企業(yè)的財務控制管理模式。本文通過業(yè)財融合在企業(yè)中應用的研究，通過深入、多元化層次的“業(yè)財融合”財務一體化，包括業(yè)財流程的相互整合，以及業(yè)財規(guī)則的實現(xiàn)，還包括了進行深度的財務分析，以及提供了決策支撐的信息資源。實現(xiàn)立體財務職能，拓展財務管理的邊界，融合企業(yè)的事前跟蹤預測和事后跟蹤監(jiān)控，可以掌握企業(yè)的整體經(jīng)營情況，不斷的優(yōu)化企業(yè)財務管理功能，降低企業(yè)的財務風險，為企業(yè)管理決策及內(nèi)控工作提供依據(jù)，具有一定的實踐價值。

一、業(yè)財融合下財務管理體系

業(yè)財融合可以有效推動企業(yè)的財務管理轉型，將企業(yè)財務管理向精細化管理的方向發(fā)展，進而不斷提高企業(yè)價值管理能力。業(yè)財融合的實施有利于提升企業(yè)的財務管理能力和水平，是現(xiàn)代管理會計在企業(yè)實踐中的具體運用。業(yè)財融合的過程是基于財務管理和業(yè)務管理活動之間的融合，不僅可以有效提高企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的支持能力，還能通過業(yè)務活動和財務活動之間的相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)管理的效能提升，進而對推動企業(yè)價值創(chuàng)造具有一定的作用。

現(xiàn)代企業(yè)的財務管理體系包括了目標層、內(nèi)容層和保障層。其中，目標層是支持企業(yè)決策行為的方向，是財務管理的最高層次，也是位于業(yè)財融合體系金字塔的頂端；內(nèi)容層是企業(yè)核心價值的體現(xiàn)，也是實現(xiàn)企業(yè)財務管理的內(nèi)容層面，包括了戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務等內(nèi)容；保障層是財務管理的基礎性內(nèi)容，是實現(xiàn)企業(yè)財務管理內(nèi)容層面和目標層面的保障性內(nèi)容。

（一）目標層

在企業(yè)內(nèi)部，財務目標和業(yè)務管理目標可能相互不一致，業(yè)務部門主要是關注于業(yè)務運行情況，財務部門主要是關注企業(yè)的財務管理的活動，共同推動了企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。在推動業(yè)財融合的過程中，將業(yè)務部門和財務部門目標協(xié)調(diào)一致，并形成共同的合力，進而共同推動企業(yè)價值創(chuàng)造。通過業(yè)財融合，將企業(yè)價值創(chuàng)造和風險管理活動貫穿于企業(yè)的價值鏈管理的全面，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉型發(fā)展，同時，將財務管理活動貫穿于企業(yè)的業(yè)務流程中，通過事前的預測和事中的管理和事后的監(jiān)控，充分的發(fā)揮財務管理的作用，推動業(yè)務持續(xù)增長。

（二）內(nèi)容層

現(xiàn)代財務管理活動注重企業(yè)的全局性要求，圍繞企業(yè)價值鏈活動的實施，推動企業(yè)的業(yè)務活動和財務活動之間的相互協(xié)調(diào)發(fā)展和共同合作。同時，強化企業(yè)價值鏈的切入點，重點是構建企業(yè)的戰(zhàn)略管理規(guī)劃內(nèi)容和企業(yè)的業(yè)務活動的實施，并實現(xiàn)財務共享。戰(zhàn)略管理是指導企業(yè)經(jīng)營管理方向性的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施，可以對企業(yè)的發(fā)展進行控制。企業(yè)財務信息是基于戰(zhàn)略管理發(fā)展目標要求下，根據(jù)財務數(shù)據(jù)來對企業(yè)經(jīng)營活動內(nèi)容進行反映，重點是分析企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)資源不匹配的內(nèi)容，并進行相應的改善。業(yè)務財務活動是通過事前戰(zhàn)略規(guī)劃以及預算編制，進行精細化的財務分析，并對企業(yè)業(yè)務運行中的相關活動進行管理，做到業(yè)務和財務的相互協(xié)調(diào)，強化企業(yè)的風險管理和業(yè)績管理，進而不斷提升企業(yè)的核心競爭力。

（三）保障層面

現(xiàn)代企業(yè)的財務管理體系中的保障作用是實現(xiàn)業(yè)財融合的基礎性內(nèi)容。首先，要實現(xiàn)財務信息一體化，通過構建統(tǒng)一的信息化平臺，實現(xiàn)業(yè)務活動和財務活動的信息平臺統(tǒng)一，實現(xiàn)相互之間的信息交換和共享。其次，是需要強化制度性保障措施的落實，通過構建統(tǒng)一的規(guī)范化制度，來提高對業(yè)財融合的保障效果。最后，是強化人才的培養(yǎng)，業(yè)財融合在人才培養(yǎng)方面，需要一批既懂財務管理和稅收知識，又精通企業(yè)經(jīng)營活動的復合型人才。

二、企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題

（一）控制效果不明顯

業(yè)財融合的過程中，需要財務部門對大量的業(yè)務部門的數(shù)據(jù)進行分析和整理，由于業(yè)務部門和財務部門在職能上是分離的，數(shù)據(jù)通過業(yè)務部門的收集和上報，不僅增加了業(yè)務部門的工作量，而且由于業(yè)務部門和財務部門相互分離，業(yè)務部門不直接參與財務管理工作，導致業(yè)務部門的工作積極性也不高。同時，業(yè)務部門和財務部門的職責權限不同，就會對相關業(yè)務內(nèi)容的理解不同，比如出現(xiàn)了預算差異，財務部門就會指出業(yè)務部門存在問題，而業(yè)務部門則認為是財務預算數(shù)據(jù)制定的問題，意見不統(tǒng)一時財務部門容易與業(yè)務部門產(chǎn)生矛盾。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)業(yè)務部門的報銷數(shù)量與金額呈現(xiàn)了上升趨勢，一方面和公司的擴張發(fā)展導致業(yè)務增長有一定的關系，但另一方面，是沒有對報銷單進行有效的控制，由于財務和業(yè)務部門相互獨立，財務部門對業(yè)務部門的相關信息不夠清楚，難以有效控制業(yè)務活動的費用開支情況。隨著集團公司的規(guī)模不斷擴大，以及一些新業(yè)務的逐步開展，財務和業(yè)務信息流動需要不斷增強，如果財務部門和業(yè)務部門工作相互脫節(jié)，那么就無法充分的對相關開支情況進行控制，難以履行好財務監(jiān)督的作用，對業(yè)務活動中的費用開支的合理性以及規(guī)范性就難以管理，導致對報銷的費用審核不夠準確。

（二）流程體系不完善

根據(jù)權變理論，在企業(yè)進行財務管理方法選擇的過程中，需要結合企業(yè)所處的外部環(huán)境以及內(nèi)部條件的變化而變化，既需要結合業(yè)務內(nèi)容進行相應的變化。因此，財務人員在進行管理的過程中，需要深入對企業(yè)的業(yè)務活動內(nèi)容以及業(yè)務活動的環(huán)境進行分析，而企業(yè)的財務人員大部分是由原來的核算型財務人員在實現(xiàn)財務共享轉型后來進行業(yè)務學習的，其主要精力還是局限于對相關數(shù)據(jù)信息進行收集和整理，并進行財務分析。公司對流程體系建設的重視不足，對流程管理較為淡化，沒有按照業(yè)財融合需要進行流程設計和管理，導致流程往往流于形式，不能落實到實際的業(yè)務管理過程中，難以達到預期的作用。特別是基層的員工認為流程管理是公司管理層所應該履行的職責，和基層員工的關系不大，導致在執(zhí)行中，流程管理的很多關鍵點在基層業(yè)務運行中被忽視，沒有得到執(zhí)行。而業(yè)財融合的流程需要各個部門的參與，更需要公司全員協(xié)同，才能達到預期效果，而基層員工的全面執(zhí)行作用更大，是有效提升業(yè)務融合效果的基礎性保障。同時，企業(yè)的財務數(shù)據(jù)還過于籠統(tǒng)，沒有進行充分的細化，例如銷售費用和管理費用開支在整個成本費用中所占比率較高，也成為公司進行價值鏈管理的重點，但近年來公司的銷售費用、管理費用逐步上升，可能是因為市場環(huán)境發(fā)展變化導致了相應費用開支增加，也可能是因為內(nèi)部流程管理不暢，導致資源浪費或者資源不能進行合理的使用，發(fā)生了一些不必要的開支等，這些原因沒有納入到財務數(shù)據(jù)進行考慮，更沒有去考慮哪些是無效費用，哪些是增值費用，往往是銷售人員直接拿單據(jù)到財務部門進行報銷，財務人員輸入到ERP生成記賬憑證，這個過程雖然較為簡潔和高效，但不能對財務數(shù)據(jù)進行細化管理，進而難以有效進行費用控制，杜絕一些不合理的費用開支。

（三）缺乏信息系統(tǒng)的有效支撐

在以往的財務轉型過程中，雖然能夠結合企業(yè)的發(fā)展目標要求，以及戰(zhàn)略管理的需要，推動財務轉型發(fā)展，但在管理會計的方法選擇方面，企業(yè)沒有依據(jù)權變理論進行相應的內(nèi)容改變，因而效果不夠明顯，僅僅是對已有的財務管理模式進行優(yōu)化。比如：在進行預算管理優(yōu)化過程中，雖然財務部門根據(jù)業(yè)務部門所提供的信息進行了預算的編制，但僅僅是一種數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，沒有做到“上接戰(zhàn)略，下接績效”，進而導致公司的預算管理和戰(zhàn)略管理相互脫節(jié)，在績效管理中運用效果不佳，難以有效推動企業(yè)員工的積極性提升。雖然公司通過信息化平臺的引入優(yōu)化了整個財務工作的流程，但公司的業(yè)務連續(xù)性以及完整性也隨之降低，由于企業(yè)的相關財務職能分工較細，財務人員很少能主動參與到公司的業(yè)務管理，更難以對相關業(yè)務活動提出管理方面的建議，在對經(jīng)營活動的分析中，過于依賴事后的數(shù)據(jù)進行分析，在這種情況下，可能是一些事后的信息數(shù)據(jù)執(zhí)行，難以進行事前的修正以及事中的控制。在財務管理轉型下，需要讓財務人員積極參與業(yè)務活動的戰(zhàn)略和決策的制定，以事先、事中控制為主充分的發(fā)揮財務工作對企業(yè)的決策的信息提供作用。同時，積極進行價值鏈分析，深入對企業(yè)的經(jīng)營管理狀況的信息進行了解，把握關鍵的信息，將各個環(huán)節(jié)的成本和收益分配到各個價值鏈上，并根據(jù)價值鏈上所反饋的信息進行改進，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

（四）財務共享平臺輔助有限

隨著業(yè)財融合的深入，財務共享的輔助作用變得非常有限。財務共享不能幫助企業(yè)獲得更多的資源，難以對業(yè)務融合轉型后的管理分析維度提供必要的支持。在企業(yè)財務共享中心，因為采用的賬戶系統(tǒng)和成本系統(tǒng)運行基礎上存在不同，容易造成數(shù)據(jù)上的差異，例如在進行企業(yè)的稅額計算過程中，需要從兩個不同的系統(tǒng)中進行數(shù)據(jù)的獲取，如果出現(xiàn)了數(shù)據(jù)差異，那么就需要從數(shù)據(jù)源頭進行查詢，并進行數(shù)據(jù)的修正，降低了財務工作效率。同時，企業(yè)對資金的管理要求非常高，根據(jù)公司的財務管理要求，需要按日自動編制資金報表，但資金信息準確率難以保障，數(shù)據(jù)的錯誤可能是系統(tǒng)設置不合理，或者是財務人員進行人工操作過程中造成的錯誤，如果不能及時進行發(fā)現(xiàn)和修正，不僅影響到經(jīng)營決策，還會直接影響到資金的安全問題，造成了一定的風險隱患。

三、業(yè)財融合下企業(yè)財務管理應用優(yōu)化

（一）財務組織框架的重建

在業(yè)務發(fā)展過程中，由于財務業(yè)務和資金結算工作量大，財務人員也較多，為了細化財務功能，充分發(fā)揮業(yè)財融合的作用，可以將集團財務細分為管理會計部、財務中心和資本運作部。管理會計部主要是為集團高管決策提供相應的經(jīng)營資料，制定公司的財務制度，以及對相關財務數(shù)據(jù)進行處理，并辦理稅務申報和納稅管理方面的相關財務工作。財務中心主要是基于財務核算和資金管理的工作，包括對公司財務工作進行統(tǒng)計核算，并進行資金的集中管理，提高資金的管控能力。資本運作部主要負責公司投資和融資工作，重點是圍繞集團戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，進行投融資管理，并確保公司的資本運作合規(guī)合法。而技術部是基于財務共享信息管理的職能部門，包括對財務管理的信息進行處理，并提供給業(yè)務部門使用，為業(yè)務財務工作提供必要的信息化技術支持。重組后的財務組織架構。

權變理論認為在進行業(yè)財融合推動財務管理升級的過程中，需要結合企業(yè)的發(fā)展的實際，有針對性地引入業(yè)財融合理念，進而提高業(yè)務部門和財務部門之間的相互融合效果，讓業(yè)財融合有效實施來推動企業(yè)財務管理轉型升級。為此，在進行新的財務組織框架設計的過程中，重點是突出了管理會計部門的設計，通過管理會計部門的功能性作用，可以對財務分析工作以及內(nèi)部控制運行工作進行監(jiān)督控制和信息反饋。而原來的財務部門在進行職能體現(xiàn)中，主要是進行了相關財務數(shù)據(jù)的整理和分析，以及進行資金的支付管理，而新設立的管理會計部，主要工作職能是將財務部門所提供的相關數(shù)據(jù)和業(yè)務部門提供的相互數(shù)據(jù)進行整合分析，并將分析后的數(shù)據(jù)提交管理層，作為管理層進行企業(yè)管理決策的重要依據(jù)。在分析的過程中，需要將財務管理的內(nèi)容和業(yè)務管理內(nèi)容相互融合，實現(xiàn)了業(yè)財融合下的資源優(yōu)化配置。

（二）優(yōu)化財務管理流程

根據(jù)流程再造理論，通過業(yè)務部門和財務部門的流程再造，不斷的優(yōu)化財務管理流程，解決部門溝通不通暢的問題，對企業(yè)內(nèi)部的相關資源進行有效的整合，減少部門之間的無效流程，提高內(nèi)部資源的運行效率。企業(yè)流程再造的實施重點包括了全面預算流程優(yōu)化、優(yōu)化銷售收款業(yè)務流程、優(yōu)化采購付款業(yè)務流程。

1. 改進全面預算管理流程。將預算管理和業(yè)務流程之間進行相互的融合，并強化對預算控制，對預算執(zhí)行過程中不合理的問題進行及時的調(diào)整，進而提高預算的可行性，防止因為預算不合理導致企業(yè)運營缺乏穩(wěn)定性。在進行全面預算管理的過程中，財務部門是全面預算管理的主要管理部門，包括對相關預算進行匯總和修正，并上報集團管理層。通過科學的預算管理實施來推動集團業(yè)績增長，進而可以引導全面預算管理向價值管理方向轉變。

2. 優(yōu)化銷售收款業(yè)務流程。為了實現(xiàn)高效的業(yè)財融合，提高業(yè)財融合的雙向溝通機制，在進行銷售的過程中，需要業(yè)務部門和財務部門之間進行相互的信息溝通和交流，財務部門讓業(yè)務部門知道客戶的資信情況，實現(xiàn)對客戶信用賬期、額度情況的記錄、實際值與承諾值的對比分析報表，為信用等級評估提供數(shù)據(jù)支持，實現(xiàn)業(yè)務執(zhí)行例外處理流程系統(tǒng)化管理。通過線上處理臨時額度、賬期延長等申請審批過程，統(tǒng)一集團內(nèi)信用評估標準，在集團和省級平臺層面，建立相關組織、制度與績效機制，負責指導、規(guī)定、監(jiān)控下屬企業(yè)信用等級機制推廣、等級評估因素內(nèi)容、臨時額度與賬期申請審批規(guī)則、多法人對應客戶風險管控機制，實現(xiàn)以回執(zhí)確認收入為規(guī)則的系統(tǒng)內(nèi)控制。

3.優(yōu)化采購付款業(yè)務流程。為了實現(xiàn)高效的業(yè)財融合，提高業(yè)財融合的雙向溝通機制，在進行付款的過程中，借助統(tǒng)一信息系統(tǒng)，打通采購與財務、庫存部門的界限，支持集中采購要貨申請審批標準化管理；同時，實現(xiàn)對折扣折讓政策、計算、審批的跟蹤與控制，實現(xiàn)下游公司要貨申請、集采點信用檢查、回款審核、要貨審批、訂單發(fā)布等流程的統(tǒng)一管理，提升業(yè)務處理效率。

（三）改進業(yè)財融合管理信息系統(tǒng)

企業(yè)應建立一個現(xiàn)代的辦公協(xié)同平臺，主要是通過互聯(lián)網(wǎng)技術來實現(xiàn)業(yè)務的全面覆蓋，包括建立了相應的業(yè)財一體化建設，充分實現(xiàn)跨地區(qū)以及跨部門辦公的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)財融合管理的需要，進行了信息系統(tǒng)的總體設計，重點是提高業(yè)務辦理的靈活性，以及集中部署，提高綜合信息系統(tǒng)的應用效果。在財務信息系統(tǒng)中進行信息收集的過程中，需要對相關數(shù)據(jù)信息進行來源和去向的記錄，確保財務數(shù)據(jù)的可追溯性。會計信息錄入到信息系統(tǒng)以后，需要按照統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，對財務數(shù)據(jù)進行加工和轉換，確保會計數(shù)據(jù)在信息系統(tǒng)中能夠得到高效的加工以及合理的使用。還應對企業(yè)內(nèi)部的信息使用人員進行授權管理，這個是會計內(nèi)部控制的重點要求，由于信息系統(tǒng)的相關數(shù)據(jù)容易被篡改，而且不容易追蹤修改痕跡，因此，在信息系統(tǒng)中需要全面貫徹會計內(nèi)部控制管理的要求，對用戶相關權限進行設定，只有一定權限的人才能進行信息端口數(shù)據(jù)的使用，進而防止非法信息篡改，而有效地控制了內(nèi)部信息的外泄。

（四）優(yōu)化財務運營管理

需要企業(yè)的業(yè)務部門和財務部門之間對業(yè)務運行數(shù)據(jù)進行全面的分析，財務部門協(xié)作業(yè)務部門制定相應的經(jīng)營方案，確保企業(yè)的績效目標的實現(xiàn)。重點包括了基于價值創(chuàng)造的盈利能力，基于產(chǎn)品決策的損益分析，以及業(yè)務運營的效率分析等等?；趦r值創(chuàng)造的盈利能力分析主要是在財務分析過程中，需要結合集團的整體價值鏈來進行分析，包括采購成本以及期間費用和收入等等，并對造成凈利潤變化的各個因素進行分析，對產(chǎn)生差異的原因進行分析，按照協(xié)同理論的要求，對各個協(xié)同業(yè)務體系進行有針對性的方法解決。基于產(chǎn)品決策的損益分析體系是對公司的盈利分析的進一步細化，主要是財務部門協(xié)同業(yè)務部門之間對銷售的產(chǎn)品以及推出的新業(yè)務進行分析，并結合終端客戶市場的需求趨勢進行產(chǎn)品結構的調(diào)整。財務部門可以根據(jù)損益分析來進行終端價值鏈分析，進而制定出合理的市場營銷策略。財務部門在進行業(yè)務分析的過程中，不能僅僅局限于對企業(yè)的盈利能力以及產(chǎn)品進行相應分析，還需要考慮到整體的業(yè)務運營效率。運營效率指標主要是體現(xiàn)在企業(yè)的存貨周轉率以及應收賬款周轉率等等。財務部門也可以根據(jù)預算的相關數(shù)據(jù)信息來對業(yè)務運營的目標完成情況進行分析，重點是分析業(yè)務運營和業(yè)務目標之間的差異，如果差異較大或者差異不合理，企業(yè)需要通過協(xié)同業(yè)務系統(tǒng)來對企業(yè)的這種差異問題進行及時的改善，進而不斷提高企業(yè)的整體運營效率水平。

總之，業(yè)財融合是一種先進的管理思路和方法，沒有統(tǒng)一的標準和程序可以供企業(yè)選用，需要企業(yè)結合實際，進行業(yè)財融合的方法選擇，進而推動企業(yè)的財務管理全面轉型升級。在后共享時代，未來財務已經(jīng)被“整合共享”“業(yè)財融合”以及“數(shù)智化”三者共同重塑。企業(yè)在進行財務管理體系的重塑過程中，需要明確價值創(chuàng)造的財務管理主線，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的高效增值。未來財務將總領企業(yè)的數(shù)據(jù)資源，并成為企業(yè)數(shù)據(jù)的生產(chǎn)者、管理者與應用者，因此，需要企業(yè)加大對數(shù)據(jù)價值的深度挖掘，結合企業(yè)發(fā)展的需要，以及通過具體的實踐來驗證，找到一條適合自身發(fā)展的財務管控和業(yè)務發(fā)展模式，進而準確地把握財務轉型升級的整體方向，通過詳細規(guī)劃、迭代優(yōu)化等方式重塑財務體系；探索智能化以及新技術條件下財務轉型升級，通過財務轉型升級引領企業(yè)價值增長。

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（作者單位：中國廣電內(nèi)蒙古網(wǎng)絡有限公司結算中心）