民航企業(yè)預(yù)算管理存在的問題及其對策

伍錫寧

（作者單位：首都機場集團有限公司）

2018 年，全國民航工作會議指出，要推動民航高質(zhì)量發(fā)展，開啟新時代民航強國建設(shè)新征程。隨著民航產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變步伐加快，民航財務(wù)工作作為行業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟基礎(chǔ)和重要保障，在新形勢下，其財務(wù)管理工作不斷被賦予新的職能，在民航企業(yè)管理中扮演著越來越重要的角色。2016 年6 月，財政部在發(fā)布的《管理會計基本指引》中明確提出，各企事業(yè)單位在應(yīng)用管理會計時，要以服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以持續(xù)創(chuàng)造價值為核心，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標的實現(xiàn)。通過業(yè)財融合，為企業(yè)經(jīng)營管理提供更加精細、務(wù)實、有效的管控機制，從而進一步提升財務(wù)管理的價值創(chuàng)造能力。全面預(yù)算管理作為落實企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具，對標國際一流民航企業(yè)，應(yīng)建立縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系，縱向加大企業(yè)管控力度，橫向加強業(yè)務(wù)間協(xié)同，以全面預(yù)算支撐財務(wù)職能轉(zhuǎn)型。企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標具體化、數(shù)量化作為預(yù)算目標，促進戰(zhàn)略目標落地，并將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標全面融入各個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營活動，通過有效協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)需求和配置資源，保證年度預(yù)算目標的實現(xiàn)[1]。同時，豐富考核指標體系，充分發(fā)揮績效考核指揮棒的作用，進一步強化業(yè)務(wù)部門成本管控意識，加快促進業(yè)務(wù)和財務(wù)有機融合，有效推動民航企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

一、民航企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)存問題

（一）預(yù)算編制組織體系有待完善

民航企業(yè)一般在預(yù)算編制過程中會以財務(wù)部門為主，僅有規(guī)劃部門和人力資源部門參與其中，其他業(yè)務(wù)歸口管理部門參與度極低，尤其是在對接落實民航業(yè)四型機場建設(shè)方面，業(yè)務(wù)歸口管理部門對于重點項目的可行性、必要性的審核力度遠遠不夠，進而導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配，影響最終年度預(yù)算編制的質(zhì)量。

（二）預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足

民航企業(yè)預(yù)算編制過程中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，僅憑財務(wù)人員的經(jīng)驗把關(guān)審核，缺乏對項目業(yè)務(wù)運行模式、各項成本標準合理性的審核，造成預(yù)算項目審批與企業(yè)實際情況脫離，預(yù)算項目編制的合理性、科學(xué)性不高，與實現(xiàn)年度經(jīng)營目標乃至落實戰(zhàn)略規(guī)劃的要求存在較大差距。

（三）預(yù)算編制時間倉促導(dǎo)致準確性不高

民航企業(yè)一般都會在每年的四季度啟動下一年度的預(yù)算編制工作，其間包含兩上兩下等眾多流程環(huán)節(jié)，實際編制填報時間比較有限。鑒于涉及業(yè)務(wù)復(fù)雜程度較高，成本項目較為繁多，短時間內(nèi)無法做到審核到位，可能導(dǎo)致預(yù)算準確性下降，影響預(yù)算最終的執(zhí)行效果。

（四）財務(wù)管理信息化水平不高

民航企業(yè)預(yù)算管理信息化建設(shè)水平相對滯后，且未與其他財務(wù)管理信息系統(tǒng)互聯(lián)互通。例如，沒有與合同管理系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)等實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和信息交互，在很大程度上影響了信息的時效性和共享，引發(fā)了“信息孤島”現(xiàn)象。與此同時，由于信息化系統(tǒng)建設(shè)不足，預(yù)算數(shù)據(jù)資源的價值也難以得到進一步挖掘，而數(shù)據(jù)應(yīng)用不充分會大大降低預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算預(yù)警和預(yù)算分析的實施效果，從而影響企業(yè)的預(yù)算管理效果和經(jīng)營效益。

（五）預(yù)算考核指標體系有待完善

民航企業(yè)預(yù)算考核指標單一，在設(shè)置預(yù)算考核指標時一般以利潤指標為主要財務(wù)指標，缺乏對包含執(zhí)行效率方面的非財務(wù)指標的考核[2]，考核指標的設(shè)置沒有完全體現(xiàn)企業(yè)管理層的管理導(dǎo)向?？己诉^程不嚴格、不合理、不到位，影響被考核者工作的積極性，導(dǎo)致被考核者對考核結(jié)果不信任、不認同，從而難以實現(xiàn)預(yù)算目標。

二、民航企業(yè)預(yù)算管理問題解決對策

（一）加強預(yù)算管理的組織體系建設(shè)，促進戰(zhàn)略規(guī)劃落地

順應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，預(yù)算管理要發(fā)揮好資源優(yōu)化配置的功能，構(gòu)建以部門業(yè)務(wù)模塊為預(yù)算管理單元（預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)層），預(yù)算管理辦公室為日常預(yù)算管理機構(gòu)，預(yù)算管理委員會、總經(jīng)理辦公會、董事會為最終決策機構(gòu)的全面預(yù)算管理體系，打通預(yù)算管理整體組織運行決策鏈條、業(yè)務(wù)部門和職能部門信息溝通鏈條、委員部門之間的協(xié)調(diào)聯(lián)動鏈條，使預(yù)算管控進一步向業(yè)務(wù)端延伸。為此，應(yīng)從以下兩方面對預(yù)算管理組織機構(gòu)進行優(yōu)化重塑：一是加強預(yù)算管理委員會建設(shè)，明確其職責(zé)。委員會除去原有的財務(wù)、人力、規(guī)劃三大部門外，按照部門職責(zé)將業(yè)務(wù)歸口管理部門充實到預(yù)算委員會中，綜合考慮全面預(yù)算管理的決策規(guī)劃、溝通協(xié)調(diào)、編報審核、監(jiān)督過程、管理執(zhí)行等因素，突出業(yè)務(wù)歸口管理部門對于預(yù)算項目可行性、必要性的把關(guān)，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門加強年度重點任務(wù)的執(zhí)行，以實現(xiàn)年度業(yè)務(wù)目標。二是將預(yù)算管理的最小單位在原有業(yè)務(wù)部門基礎(chǔ)上進一步下沉到業(yè)務(wù)模塊，細化預(yù)算編制和執(zhí)行的管理單元，這樣一來，業(yè)務(wù)模塊可以結(jié)合自身資源實際，根據(jù)年度重點工作，提出完成各項工作任務(wù)所需的財務(wù)預(yù)算，使其成為預(yù)算編制的基礎(chǔ)。同時，將業(yè)務(wù)模塊明確為最基層的預(yù)算管理單元后，切實將其完全融入預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核的全面預(yù)算管理流程，在強化預(yù)算管控成效的同時增強全員預(yù)算管理的意識。

（二）創(chuàng)新預(yù)算表單編制體系，突出業(yè)財融合理念

民航企業(yè)應(yīng)落實業(yè)財融合的財務(wù)管理要求，確立先有預(yù)算再有支出的管理理念，配套構(gòu)建以業(yè)務(wù)計劃為驅(qū)動的預(yù)算編制表單體系[3]，使其成為更好地落實預(yù)算管理理念、提升預(yù)算編制質(zhì)量的重要載體。一是建立業(yè)財融合的預(yù)算編制表單體系。公司原有的預(yù)算編制表單體系以收集財務(wù)數(shù)據(jù)為目的，以財務(wù)會計科目的方式加以管理。而新的預(yù)算表單體系強調(diào)的是以資源為主線、以業(yè)務(wù)為驅(qū)動的預(yù)算編制思路，每一項收入預(yù)算和支出預(yù)算的產(chǎn)生均應(yīng)結(jié)合自身資源現(xiàn)狀，通過業(yè)務(wù)計劃推導(dǎo)出財務(wù)預(yù)算，整個表單體系搭建起了業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算的邏輯關(guān)系[4]。二是收入預(yù)算表單突出航空三大業(yè)務(wù)量、各類商業(yè)資源與收入的關(guān)系，營銷計劃預(yù)算表單則體現(xiàn)各類營銷計劃對各項收入增量部分的驅(qū)動作用。例如，航空業(yè)務(wù)部制訂的營銷計劃，主要目標就是結(jié)合機場自身的戰(zhàn)略發(fā)展定位，明確在下一年度重點在哪些航點的開發(fā)上發(fā)力，增加哪些熱門航線的航班頻次，以達到提升航空性收入、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的目的。商業(yè)管理部制訂的營銷計劃是與駐場商戶開展聯(lián)合營銷活動，通過建立常旅客計劃，構(gòu)建機場商業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)，運用大數(shù)據(jù)開展精準營銷，有效引導(dǎo)旅客消費意愿，提升零售、餐飲等各項非航收入水平。三是成本預(yù)算表單整體結(jié)合自身資源情況和業(yè)務(wù)實施過程中執(zhí)行何種業(yè)務(wù)運行保障模式來確定業(yè)務(wù)成本費用，重點關(guān)注的是在甲方要求的業(yè)務(wù)運行模式下人工、機械、物料的使用和消耗情況，以便確定最終該項業(yè)務(wù)項目申請的成本支出金額。四是財務(wù)預(yù)算在各會計科目下是以項目預(yù)算進行匯總，預(yù)算新表單體系將原先的科目預(yù)算轉(zhuǎn)化為現(xiàn)有的項目預(yù)算，在有效推進業(yè)財融合的同時，也為預(yù)算執(zhí)行過程的剛性控制提供支撐。

（三）建立預(yù)算項目立項制度，加強預(yù)算精益管理

在年度預(yù)算編制過程中，由于編制時間緊迫，一般對項目預(yù)算采取相對粗放的管理方式，會因資源分配不合理、預(yù)算編報前期審核不到位導(dǎo)致預(yù)算松弛等問題。為了有效配置資源，有效提高資源使用效率，進而提升企業(yè)整體的經(jīng)營業(yè)績，可參考固定資產(chǎn)投資計劃管理方式，在項目預(yù)算編制過程中引入預(yù)算立項管理模式。一是項目立項管理是預(yù)算編制的前置程序，通過建立項目庫加強對預(yù)算項目的管控。在具體實施過程中采取全年開放立項方式，各預(yù)算單位結(jié)合機場運行保障的特點，根據(jù)本部門所承接的重點任務(wù)推進計劃，隨時啟動項目的立項審批程序。二是為了規(guī)范預(yù)算申報的內(nèi)容，提升預(yù)算立項審批的效率，可針對不同業(yè)務(wù)類型的項目設(shè)計不同的預(yù)算立項申報模板。對于支出目的、業(yè)務(wù)模式、崗位配置、成本標準、組價方式、預(yù)期效果等核心要素加以歸納提煉并有所側(cè)重，盡可能從多個維度展現(xiàn)各項業(yè)務(wù)與財務(wù)預(yù)算內(nèi)在的邏輯，便于預(yù)算審核部門在審核時對項目的可行性、必要性、組價的合理性有清晰的了解[5]。例如，在設(shè)計一次性工程類項目預(yù)算申報模板時，應(yīng)呈現(xiàn)的重點內(nèi)容就是改造或修繕的目的，明確是提升資源品質(zhì)還是整改問題，以降低運行風(fēng)險。在審核項目預(yù)算金額時，引入第三方工程造價審核機制，加強項目概預(yù)算審核，明確二類費用列支標準，尤其是對于項目實施過程中不涉及的工程二類費用，在審批項目預(yù)算中一律給予核減。在設(shè)計以采購服務(wù)為主的保潔和運行類預(yù)算項目申報模板時，則要求預(yù)算申報部門重點說明資源量、服務(wù)標準、運行模式等要素與未來服務(wù)團隊人員規(guī)模的匹配關(guān)系，在綜合參考社會用工標準和航空運輸行業(yè)同類人員人工成本標準后，順理成章地推導(dǎo)出本項目財務(wù)預(yù)算的金額。在設(shè)計采購維修維保類服務(wù)預(yù)算項目申報模板時，重點關(guān)注的要素為維修維保資產(chǎn)的運行模式、配置人員的資質(zhì)要求以及備品備件的供應(yīng)方式和結(jié)算方式選擇。設(shè)計這一系列預(yù)算申報模版既能有效提升預(yù)算項目立項審核的效率，也能提高項目預(yù)算編制的準確性，降低預(yù)算執(zhí)行過程的偏離度，滿足預(yù)算項目實際管控的要求。

（四）充分利用信息化手段挖掘數(shù)據(jù)價值，提升預(yù)算管控成效

一是在優(yōu)化預(yù)算管理體系的過程中，同步加快與之配套的預(yù)算管理系統(tǒng)的搭建工作。將新預(yù)算表單體系與成本費用項目的立項流程等管理需求嵌入新的預(yù)算系統(tǒng)，提升預(yù)算編制的效率。二是高度重視對預(yù)算系統(tǒng)中數(shù)據(jù)應(yīng)用價值的挖掘，充分認識到數(shù)據(jù)是預(yù)算管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。而明確預(yù)算編制過程中填報數(shù)據(jù)的應(yīng)用場景，可以幫助企業(yè)更好地理解預(yù)算數(shù)據(jù)的意義和價值，利用預(yù)算數(shù)據(jù)進行企業(yè)管理、風(fēng)險控制等方面的實踐。例如，可以將預(yù)算項目的含稅價導(dǎo)入網(wǎng)報系統(tǒng)中，加強對成本費用報銷時的預(yù)算控制；預(yù)算項目凈價可接入會計核算系統(tǒng)中，加強對成本費用核算時的預(yù)算管控，形成預(yù)算執(zhí)行過程中支出和核算的雙控。三是應(yīng)用新技術(shù)開展預(yù)實對比分析，增強預(yù)算預(yù)警功能。在進行預(yù)算分析時，嘗試使用ChatGPT 進行預(yù)實對比分析。通過ChatGPT 強大的自然語言處理和機器學(xué)習(xí)技術(shù)，對企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行深入分析和解讀，從大量的財務(wù)數(shù)據(jù)中提取有價值的信息，以便及時發(fā)現(xiàn)偏離預(yù)算的行為。同時設(shè)置預(yù)警控制指標，對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的重大偏差進行事前控制和矯正，保證預(yù)算管理活動嚴格按預(yù)算目標執(zhí)行，充分發(fā)揮信息化手段的作用，提升預(yù)算管控的成效。

（五）增加預(yù)算考核指標，完善公司戰(zhàn)略績效考核體系

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況。企業(yè)投資者不僅關(guān)注企業(yè)當前的經(jīng)營成果，而且關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展前景；不僅關(guān)注企業(yè)當前獲得的利潤，而且關(guān)注企業(yè)未來的獲利能力和發(fā)展?jié)摿?；不僅關(guān)注利潤的總額，而且關(guān)注利潤的質(zhì)量。為了滿足投資者的需求，經(jīng)營者開展經(jīng)營活動的過程中，要從經(jīng)營結(jié)果（利潤預(yù)算）擴大到經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算），進而延伸到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算）[6]。一是在設(shè)計預(yù)算考核機制時，經(jīng)營者必須把企業(yè)戰(zhàn)略目標與全面預(yù)算管理體系緊密結(jié)合起來，做到合理設(shè)置考核指標、明確獎懲辦法、依規(guī)組織考核，確保考核過程公平公正。尤其是在優(yōu)化預(yù)算考核指標方面，不僅應(yīng)包含考核經(jīng)營成果的財務(wù)指標，還應(yīng)包含考核經(jīng)營質(zhì)量的非財務(wù)指標。財務(wù)指標和非財務(wù)指標之間是相互依存的關(guān)系，配置財務(wù)指標和非財務(wù)指標應(yīng)該相互協(xié)調(diào)。在配置預(yù)算指標時，針對不同的層級部門管理人員設(shè)定更具針對性的預(yù)算考核指標。在無法完全使用財務(wù)指標來衡量員工或團隊的業(yè)績時，可以加大非財務(wù)指標的比重，以提高員工和團隊的積極性和主動性。例如：在考核商業(yè)管理部門時可增加考核商業(yè)店鋪的出租率、進店率等指標；在考核航空業(yè)務(wù)部時可增加國際旅客占比、中轉(zhuǎn)旅客人數(shù)等指標，以突出其拓展航空市場的職責(zé)；在考核運行管理部門時設(shè)置航班正常性、靠橋率等指標，以考核其地面保障資源協(xié)調(diào)運行能力。通過這種方式，將財務(wù)指標和非財務(wù)指標有機融入公司戰(zhàn)略績效考核體系，更好地發(fā)揮預(yù)算考核的作用。二是為了實現(xiàn)預(yù)算目標，企業(yè)需要建立科學(xué)、規(guī)范、嚴格的預(yù)算考核體系，明確考核指標和標準，建立規(guī)范的考核流程，采用多種考核方法相結(jié)合的方式進行考核，根據(jù)考核結(jié)果建立相應(yīng)的獎懲機制，以更好地達到激勵和約束的效果。同時，強化溝通和反饋，及時將考核結(jié)果反饋給相關(guān)部門，并督促其針對問題進行整改。有效把握預(yù)算考核體系中的這些關(guān)鍵點，使預(yù)算考核可以幫助企業(yè)提高財務(wù)管理水平，優(yōu)化資源配置，加強內(nèi)部控制和風(fēng)險管理，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

三、結(jié)語

針對以往預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題，民航企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展定位和管理特點不斷優(yōu)化調(diào)整預(yù)算管理體系，尤其是管理層要樹立業(yè)財融合的理念，充分運用好這項管理工具，真正發(fā)揮其促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的輔助作用。