張 曉

(齊河縣人民醫(yī)院，山東德州251100)

0 引言

近幾年，醫(yī)療行業(yè)全面改革，我國對公立醫(yī)院內(nèi)部管理及戰(zhàn)略化發(fā)展提出新的要求，公立醫(yī)院在財務(wù)管理模式上進行調(diào)整，由之前的核算型朝著管理型改變。 與此同時，在當前社會經(jīng)濟高速發(fā)展中，醫(yī)療行業(yè)發(fā)展環(huán)境發(fā)生明顯改變，發(fā)展規(guī)模越來越大，醫(yī)療體系改革逐漸深入，加劇醫(yī)療行業(yè)之間競爭。業(yè)財融合理念被廣泛應(yīng)用在公立醫(yī)院財務(wù)管理中，為醫(yī)院財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供新方向。 為了滿足當前社會改革發(fā)展要求，提高醫(yī)院財務(wù)管理水平，醫(yī)院管理人員應(yīng)結(jié)合時代發(fā)展，對現(xiàn)有財務(wù)管理模式進行優(yōu)化，并把業(yè)財融合理念引入其中，加強業(yè)財融合管理體系建設(shè)，建立業(yè)財融合信息溝通管理系統(tǒng)，以增強公立醫(yī)院發(fā)展實力，從而促進醫(yī)院長遠發(fā)展。 然而，當前部分公立醫(yī)院在引進業(yè)財融合理念時，容易出現(xiàn)各種問題，如管理者對業(yè)財融合理念了解不全面、相關(guān)工作體系不完善、部門之間溝通不到位等，影響業(yè)財融合管理效能發(fā)揮。 因此，加強基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略探究是非常重要的。

1 基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的意義

在業(yè)財融合理念下，可以實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部資源靈活分配與管理，避免醫(yī)院內(nèi)部資源大量消耗，提高醫(yī)院資源使用效率。 在我國公立醫(yī)院中，通過引進業(yè)財融合模式，促進各部門及科室間信息交流，及時掌握醫(yī)院各項物資使用情況，分析各個科室與部門物資需求，從而制訂合理的資源分配計劃，加強成本核算與管理，為醫(yī)院創(chuàng)造最大利益[1]。

當前，醫(yī)療體系全面改革，醫(yī)院新技術(shù)、新業(yè)務(wù)增加，與此同時，受到市場環(huán)境變化等因素影響，公立醫(yī)院在實施財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中容易伴隨一些風險。 基于此，公立醫(yī)院應(yīng)注重風險防范，加強風險預警，構(gòu)建完善的風險管理體系，引進業(yè)財融合模式，對醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展中的風險問題進行識別和防控，降低風險發(fā)生率。 業(yè)財融合理念實現(xiàn)了財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的深入溝通，打破部門之間的信息孤島，財務(wù)部門能夠第一時間了解業(yè)務(wù)實施情況，并對業(yè)務(wù)發(fā)展過程進行監(jiān)督，及時識別和評估潛在風險，降低資金流動風險發(fā)生率，提高醫(yī)院整體管理水平。

2 基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中存在的問題

2.1 業(yè)財融合認知不足

公立醫(yī)院管理人員受到傳統(tǒng)思維理念的影響，更注重醫(yī)療服務(wù)，忽略財務(wù)管理，不會引進業(yè)財融合理念，對業(yè)財融合認知不足，不利于醫(yī)院財務(wù)管理工作的成功轉(zhuǎn)型。 在實際中，公立醫(yī)院長時間把業(yè)務(wù)作為工作重點，輕視管理，比較注重醫(yī)療業(yè)務(wù)和醫(yī)療服務(wù)水平，強調(diào)醫(yī)療物資規(guī)模擴充，對醫(yī)院內(nèi)部管理和財務(wù)控制重視度不高，沒有注重業(yè)財融合管理團隊建設(shè)，管理人員思想理念比較落后，給業(yè)財融合下的醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展增加了難度。 從醫(yī)院財務(wù)人員角度分析，對自身工作職責和范疇了解不到位，比較注重財務(wù)核算，忽略財務(wù)管理，在思想認知方面對業(yè)財融合理念解讀不全，不能為公立醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供支持。 另外，業(yè)財融合管理工作的實施，需要醫(yī)院投入大量的人力資源和物力資源等，要求業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門充分溝通。 雖然一些公立醫(yī)院在內(nèi)部設(shè)有財務(wù)、醫(yī)療、人事等部門，但是各部門之間溝通不深入，沒有認識到業(yè)財融合對醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的影響，管理人員對業(yè)財融合信息化建設(shè)準備不充分，投入的資源量少，從而制約醫(yī)院財務(wù)工作更好的發(fā)展[2]。

2.2 業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)

結(jié)合目前情況，大部分公立醫(yī)院財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門相互獨立，連接不緊密，重視業(yè)務(wù)、忽略財務(wù)的狀況較為凸顯。 在財務(wù)管理中，受到傳統(tǒng)思想影響，財務(wù)工作和醫(yī)療業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)性不足，脫節(jié)嚴重。 出現(xiàn)該現(xiàn)象的原因就是傳統(tǒng)財務(wù)管理主要是結(jié)合國家會計法等相關(guān)政策要求，把預算管理、成本核算、收支管理等理念應(yīng)用其中，強化財務(wù)管理效果，而和業(yè)務(wù)之間溝通比較少。 并且，財務(wù)管理系統(tǒng)性不足，財務(wù)和業(yè)務(wù)產(chǎn)生的各項數(shù)據(jù)不能通過相關(guān)系統(tǒng)做到有效傳遞，不利于業(yè)財融合目標完成。 在公立醫(yī)院財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，呈現(xiàn)出分離狀態(tài)，各個系統(tǒng)未做到充分連通，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門溝通不到位，缺少對業(yè)務(wù)活動整體情況的了解，制訂的財務(wù)管理計劃不科學，影響醫(yī)院財務(wù)轉(zhuǎn)型。

2.3 財務(wù)預算體系不健全

財務(wù)預算屬于一個綜合性管理工作，為了將預算管理工作落實到位，挖掘醫(yī)院發(fā)展?jié)摿?，順利完成?zhàn)略發(fā)展目標，應(yīng)加強預算管理體系建設(shè)，優(yōu)化預算管理組織結(jié)構(gòu)。 業(yè)財融合背景下財務(wù)預算管理體系不足，影響醫(yī)院預算管理工作順利開展。 在財務(wù)預算管理體系方面，不健全的主要表現(xiàn)是:第一，在體系建設(shè)方面，未科學劃分各部門管理職責，在預算管理工作實施過程中容易發(fā)生責任不清晰的狀況。 第二，因為醫(yī)院缺少完善的預算管理體系，相關(guān)預算管理系統(tǒng)功能不健全，尤其是在預算管理要求和標準上缺少統(tǒng)一性，財務(wù)部門在實施預算管理工作時相關(guān)硬件設(shè)施不足，業(yè)務(wù)部門參與積極性不高，雖然是建立了考核與評價機制，但是過于形式化，未將其激勵效果充分發(fā)揮，導致在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中容易出現(xiàn)各種問題，影響醫(yī)院財務(wù)預算管理效果。

2.4 財務(wù)管理信息化水平有待提高

因為公立醫(yī)院在信息化建設(shè)方面時間比較短，在財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)過程中展現(xiàn)落后性，信息系統(tǒng)中各個子系統(tǒng)獨立運行，相互孤立，無法在財務(wù)系統(tǒng)作用下實現(xiàn)跨部門交流，促進信息傳遞和共享，可能在相同數(shù)據(jù)方面發(fā)生重復核算、信息隔斷等狀況，影響醫(yī)院管理者制定合理的發(fā)展決策。 例如，醫(yī)院財務(wù)部包含財務(wù)核算系統(tǒng)、成本控制系統(tǒng)、收支管理系統(tǒng)等，部門之間系統(tǒng)未做到充分連接，導致財務(wù)信息比較獨立，容易產(chǎn)生信息孤島現(xiàn)象。 除此之外，醫(yī)院業(yè)財融合平臺缺失，使得公立醫(yī)院財務(wù)管理體系不能實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，常常會引發(fā)財務(wù)風險。 在業(yè)財融合管理方式上缺少合理性，使得在業(yè)務(wù)處理方面不科學，信息反饋不及時，無法為業(yè)財融合環(huán)境下的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展提供支持[3]。

3 基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略

3.1 樹立正確的業(yè)財融合管理意識

近幾年，醫(yī)療體系深入改革，公立醫(yī)院所處的市場環(huán)境不斷改變，財務(wù)管理模式發(fā)生明顯變化。 為了增強醫(yī)院發(fā)展?jié)摿?，實現(xiàn)醫(yī)院長遠發(fā)展，要求公立醫(yī)院在引進業(yè)財融合模式之前，樹立正確的思想理念，高度重視業(yè)財融合管理工作，為醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供有利條件。 一方面，公立醫(yī)院管理者應(yīng)明白業(yè)財融合管理的意義和價值，充分發(fā)揮自身領(lǐng)導作用，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維理念，在醫(yī)院財務(wù)管理戰(zhàn)略計劃中，引進業(yè)財融合理念，把業(yè)財融合管理滲透到各個環(huán)節(jié)中，全面發(fā)揮業(yè)財融合工作效能。 與此同時，轉(zhuǎn)變以往重視業(yè)務(wù)、忽略財務(wù)的思想觀念，做好業(yè)財融合宣傳工作，要求財務(wù)部門在實施業(yè)財融合工作中承擔主要責任，鼓勵其他部門主動參與其中，提高業(yè)財融合工作效率。 另一方面，提高公立醫(yī)院各科室人員思想認識，在科室中加強業(yè)財融合績效考核管理機制建設(shè)，把業(yè)財融合管理理念滲透到財務(wù)核算、預算管理、成本控制等活動中，科學設(shè)定績效考核指標，為業(yè)財融合背景下公立醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展提供支持。 另外，醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型屬于一項長期性工作，醫(yī)院管理人員應(yīng)給予高度重視，從業(yè)財融合角度出發(fā)制定長遠的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，從而促進醫(yī)院改革發(fā)展。

3.2 促進業(yè)財融合管理發(fā)展

為了順利推進業(yè)財融合工作，應(yīng)加強相關(guān)工作體系建設(shè)，促進業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門深入交流，為業(yè)財融合發(fā)展提供支持。 公立醫(yī)院應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展特點和管理要求，制訂詳細的業(yè)財融合管理計劃，完善相關(guān)工作體系，引導公立醫(yī)院順利開展業(yè)財融合管理工作，保證管理質(zhì)量[4]。 首先，完善公立醫(yī)院信息共享管理機制。 因為公立醫(yī)院在引進業(yè)財融合管理理念時，涉及了大量信息資源，在信息傳遞中可能會出現(xiàn)信息丟失、信息錯誤等狀況，所以醫(yī)院應(yīng)注重信息管理，在完善相關(guān)工作體系的過程中，注重信息質(zhì)量檢查，為醫(yī)院信息傳遞提供條件。 其次，完善業(yè)財融合下內(nèi)控管理機制，防控財務(wù)風險。 公立醫(yī)院可以借助業(yè)財融合管理模式，實現(xiàn)財務(wù)流程再造，加強財務(wù)人員培訓，提高醫(yī)院財務(wù)管理水平。 基于此，醫(yī)院應(yīng)具備較強的管理能力，從事前、事中和事后多方面進行科學管理，定期評估業(yè)財融合管理實施情況，找到其中存在的問題，調(diào)整財務(wù)管理方案，提高財務(wù)管理實效性。 最后，優(yōu)化業(yè)財融合活動管理機制。 結(jié)合業(yè)財融合管理目標和流程，完善相關(guān)工作體系，保證業(yè)務(wù)和財務(wù)之間深入溝通，充分融合，保證業(yè)財融合管理效果。

3.3 構(gòu)建完善的財務(wù)預算管理體系

加強財務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)是實現(xiàn)財務(wù)一體化發(fā)展的有效措施，在具體操作中，要求公立醫(yī)院管理者提高對財務(wù)與業(yè)務(wù)融合發(fā)展的思想認識，轉(zhuǎn)變以往各部門獨立運行的局面，加強信息溝通交流系統(tǒng)建設(shè)，讓財務(wù)部門深入了解業(yè)務(wù)部門經(jīng)營發(fā)展情況，同時也能掌握財務(wù)狀況，讓財務(wù)分析結(jié)果變得更加準確，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)活動高度集中，為醫(yī)院管理者制定合理的發(fā)展決策提供數(shù)據(jù)參考。 與此同時，醫(yī)院應(yīng)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、園區(qū)設(shè)置情況等，科學規(guī)劃，建立滿足醫(yī)院產(chǎn)業(yè)、資源管理要求的工作體系，通過部門之間合作交流，打破隔閡，促進醫(yī)院財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門深入合作。 例如，把財務(wù)部門人員安排到業(yè)務(wù)部門，設(shè)有?？七\營助理，其目的就是讓財務(wù)部門可以及時掌握業(yè)務(wù)運行情況，為后續(xù)業(yè)財融合管理工作順利進行提供支持。 并且，公立醫(yī)院還要把財務(wù)業(yè)務(wù)一體化作為重點，強化財務(wù)預算管理，規(guī)范財務(wù)預算管理流程，加強財務(wù)預算管理體系建設(shè)，科學劃分財務(wù)預算管理職責，安排各級人員主動參與到預算管理活動中，形成多部門協(xié)同管理的工作體系，引導業(yè)務(wù)部門主動參與，將財務(wù)預算管理工作落實到位。 通過將預算管理和內(nèi)部控制充分結(jié)合，提高醫(yī)院財務(wù)管理水平。 公立醫(yī)院還要加強財務(wù)預算管理體系建設(shè)，在預算管理審批、執(zhí)行、管控等活動中，滲透業(yè)財融合思想，規(guī)范醫(yī)院管理流程，通過財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的有機結(jié)合，為科室轉(zhuǎn)型發(fā)展科學規(guī)劃，給公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎(chǔ)[5]。

預算指標評價是引導醫(yī)院改革發(fā)展的關(guān)鍵，在預算編制、預算執(zhí)行、預算評估等方面發(fā)揮著重要作用，能夠激勵各個部門提高預算管理水平。 在實施財務(wù)預算管理工作時，除了要做到均衡發(fā)展，還要兼顧其他經(jīng)濟指標，不可偏重某個方面，需要將各個工作細化為具體經(jīng)濟指標，讓工作和經(jīng)濟充分結(jié)合，相互滲透。 通過采取上下結(jié)合的分解方式，科學設(shè)定醫(yī)院運營管理指標，把運營指標融入財務(wù)預算評價系統(tǒng)中。 如把門診人次、出院人數(shù)等指標計入財務(wù)評價系統(tǒng)中，利用該指標展現(xiàn)醫(yī)院收支情況和變化。在醫(yī)院績效評價過程中，可以把經(jīng)濟指標融入其中，如資產(chǎn)利用率、資產(chǎn)收益率等，展現(xiàn)醫(yī)院資產(chǎn)價值，實現(xiàn)醫(yī)院資產(chǎn)合理分配，提高醫(yī)院效益水平。

3.4 加強業(yè)財融合信息溝通系統(tǒng)建設(shè)

對公立醫(yī)院業(yè)財融合信息化建設(shè)水平不足的狀況，醫(yī)院應(yīng)加強業(yè)財融合信息化溝通平臺建設(shè)，并結(jié)合時代發(fā)展要求，不斷改革業(yè)財融合管理模式，為醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 一方面，公立醫(yī)院應(yīng)加強財務(wù)信息共享平臺建設(shè)，真正做到人、財、物一體化管理，科學處理財務(wù)部門和科室之間信息壁壘問題，實現(xiàn)信息有效傳遞，為公立醫(yī)院財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供保障。 例如，醫(yī)院在HRP 系統(tǒng)作用下，實現(xiàn)信息流、物流、資金流的充分連接，在業(yè)務(wù)流程再造和信息化系統(tǒng)配合下，減輕財務(wù)人員工作壓力，促進財務(wù)管理水平提高。 另一方面，公立醫(yī)院應(yīng)注重業(yè)財融合下的財務(wù)預算管理，把全面預算管理模式融入財務(wù)管理中，為業(yè)財融合管理發(fā)展保駕護航，處理傳統(tǒng)預算管理模式中的不足，引導各部門積極參與，讓業(yè)財融合下財務(wù)管理與醫(yī)院戰(zhàn)略目標充分結(jié)合，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略化發(fā)展。 業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)的充分對接，各系統(tǒng)之間可以做到信息有效傳遞，形成全局參與的管理狀態(tài)，進一步了解各部門及科室運營情況，滿足醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展要求。

4 結(jié)束語

總而言之，業(yè)財融合是當前公立醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的有效方式，在當前醫(yī)療行業(yè)改革發(fā)展中，公立醫(yī)院應(yīng)明確業(yè)財融合管理的必要性，結(jié)合業(yè)財融合管理要求，找到財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中常見的問題，通過具體調(diào)查不同問題產(chǎn)生的原因，采取相關(guān)措施，及時處理財務(wù)問題，保證業(yè)財融合價值的充分發(fā)揮。 公立醫(yī)院應(yīng)創(chuàng)新財務(wù)管理模式，結(jié)合時代發(fā)展，促進財務(wù)與業(yè)務(wù)的深入結(jié)合，成立專業(yè)的財務(wù)管理團隊，整合各項資源，實現(xiàn)財務(wù)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的充分結(jié)合，提高醫(yī)院財務(wù)管理水平，推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。