陳江山

【摘? 要】數(shù)字化轉型背景下，全面預算管理已經成為企業(yè)加快數(shù)字化轉型的關鍵環(huán)節(jié)和有效抓手。論文首先闡述了企業(yè)全面預算管理必須堅持價值導向、全面覆蓋、激勵約束的基本原則，繼而對企業(yè)全面預算管理工作的難點進行剖析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)全面預算管理存在系統(tǒng)待完善、機制待優(yōu)化、流程管理待規(guī)范等三大問題?；谀壳按嬖诘膯栴}，結合企業(yè)全面預算管理的基本規(guī)律，建議企業(yè)對癥下藥，具體包括以信息化手段完善系統(tǒng)、以制度化手段優(yōu)化機制、以流程化手段加強體系化建設，從而實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理質量與效率的雙提升，助力企業(yè)管理層校準經營發(fā)展方向，加快融入數(shù)字經濟時代的競爭潮流。

【關鍵詞】數(shù)字化轉型；企業(yè)；全面預算管理

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2024）03-0096-03

1 引言

2023年12月，中央經濟工作會議指出，要大力推進新型工業(yè)化，發(fā)展數(shù)字經濟，加快推動人工智能發(fā)展；要廣泛應用數(shù)智技術、綠色技術，加快傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級。在數(shù)字經濟時代，數(shù)字化轉型是企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展的必由之路。數(shù)字化轉型是在大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網、云計算、物聯(lián)網、區(qū)塊鏈等新一代信息技術驅動下，企業(yè)商業(yè)模式、組織模式、管理模式的迅速轉型，是社會生產力和生產關系的升級。通過數(shù)字化轉型，借助信息技術手段，企業(yè)經營、管理的各方面效率將得到極大提升。全面預算管理也將最大限度地發(fā)揮效能，服務業(yè)務發(fā)展，助力企業(yè)成長。

2 企業(yè)全面預算管理的原則

全面預算管理是指企業(yè)上下全面參與，通過預算編制、執(zhí)行分析、考核評價，對內部資源進行全面系統(tǒng)的分配控制，以便于有序有效地組織協(xié)調生產經營活動，完成經營管理目標，實現(xiàn)高質量發(fā)展。企業(yè)做好全面預算管理要堅持以下3個原則：

一是堅持價值導向原則。全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)高效經營管理的重要手段，企業(yè)要面向市場，以用戶為導向，提高資源配置效率，提升價值創(chuàng)造能力；要在總結本年實際經營情況的基礎上，以價值創(chuàng)造為導向，認真思考和梳理工作思路，利用現(xiàn)有資源，合理制定下年度工作重點及經營目標。

二是堅持全面覆蓋原則。企業(yè)通過對各項經營活動進行全面規(guī)劃、預測和監(jiān)控，并對其執(zhí)行結果進行考評，實現(xiàn)預算的全覆蓋綜合管控。全面預算管理不能僅僅依靠財務部門單邊作戰(zhàn)，企業(yè)要組織上上下下各層級共同參與，尤其是業(yè)務端要深入?yún)⑴c，結合業(yè)務發(fā)展特點和發(fā)展階段，提出下年度的工作設想。

三是堅持激勵約束原則。企業(yè)基于權責對等，明確各責任主體的預算責任和目標，將預算目標與績效考核目標掛鉤，將預算執(zhí)行情況與績效評價結果掛鉤，通過激勵約束，激發(fā)企業(yè)內部各責任主體潛能，實現(xiàn)效益最大化。

3 企業(yè)全面預算管理工作的難點

在數(shù)字化轉型的背景下，企業(yè)全面預算管理要發(fā)揮更大效能，要求對財務數(shù)據(jù)的統(tǒng)計效率更高，對財務數(shù)據(jù)的分析更深入，對預算執(zhí)行結果的運用更貼近考核實際。為實現(xiàn)上述要求，部分企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，會遇到以下3個方面的問題。

3.1 企業(yè)全面預算管理的信息化水平不高

當前企業(yè)的財務信息化系統(tǒng)建設已經進入云時代，即從傳統(tǒng)的軟件產品到服務的互聯(lián)網化，企業(yè)無須再購買硬件設備，只需要購買財務軟件，通過云端服務，即可運用財務信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)預算的編制、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、執(zhí)行分析等功能。但是部分企業(yè)并沒有順應這一技術發(fā)展趨勢，仍采用傳統(tǒng)的財務系統(tǒng)，并以人工為主進行數(shù)據(jù)處理，主要受制于以下幾個因素：

一是財務軟件上云服務的成本投入高。一套預算上云系統(tǒng)初始建設成本動輒幾十萬，每年還要繳納上萬元的運維費用。同時，全面預算管理工作需要與業(yè)務工作聯(lián)動，才能更好地發(fā)揮管控分析作用。例如，打通預算管理系統(tǒng)與項目管理系統(tǒng)，甚至需要打通預算管理系統(tǒng)與財務核算系統(tǒng)等，系統(tǒng)之間對接的費用不菲，部分企業(yè)無法承受這一資金壓力。

二是財務軟件上云技術目前發(fā)展得并不成熟，無法實現(xiàn)全流程的全面預算管理。例如，很多預算管理功能僅僅停留在初步的預算編制和淺顯的預算分析層面，尚不能實現(xiàn)“駕駛艙”式的數(shù)據(jù)分析界面。部分企業(yè)認為一名成熟的財務管理人員通過Excel等辦公軟件就可以實現(xiàn)預算的編制及數(shù)據(jù)分析，從實現(xiàn)效果上并無不同，進而更新預算上云系統(tǒng)的動力不足。

三是企業(yè)管理層對全面預算管控的重視程度不夠，沒有很好地發(fā)揮全面預算管理的抓手作用，對于加大預算上云系統(tǒng)軟件投入的積極性不高。

3.2 企業(yè)缺乏全面預算管理機制

全面預算管理的作用發(fā)揮，需要企業(yè)有成熟的管理機制。缺乏全面預算管控機制，或者機制不完善，都會導致全面預算管控作用發(fā)揮不充分，主要表現(xiàn)在3個方面：

一是部分企業(yè)缺少專門的全面預算管理機構，僅僅依靠財務部門牽頭進行預算管理，財務人員缺乏業(yè)務視角，很難將預算管理工作做實做細?；蛘卟糠制髽I(yè)成立了全面預算管理委員會，但是缺乏有效的議事規(guī)則，流于形式。

二是缺乏全面預算管理制度保障。企業(yè)一旦缺乏全面預算管理的制度規(guī)范，就會隨意發(fā)揮，時緊時松，無法科學地進行預算管理，也損害了全面預算管理的權威性，尤其是部分企業(yè)適應數(shù)字化轉型的制度尚未建立，經營分析會尚未常態(tài)化。例如，有的企業(yè)每年1月份才開始做當年預算，沒有充足的時間規(guī)劃當年的業(yè)務。經營分析會不能每月召開，對于各月度經營狀況不能及時有效跟進。

三是缺乏全面預算管理人才。部分企業(yè)在成長的過程中，未注重全面預算管理的人才培養(yǎng)，所謂全面預算管理人才，是指既掌握財務和預算管理基礎知識，又有業(yè)務和行業(yè)視角的人才，在數(shù)字化轉型的背景下，全面預算管理人才還應具備一定的信息化基礎知識，能夠結合新的信息技術手段，提升預算管理信息化水平。缺乏全面預算管理人才，就無法將全面預算管理工作落到實處，推進實施。

3.3 企業(yè)全面預算缺乏全流程體系化管理

企業(yè)全面預算管理是涉及預算編制、預算執(zhí)行、預算考核的全過程管理，環(huán)環(huán)相扣，互相銜接。部分企業(yè)在預算管理過程中，往往重視部分環(huán)節(jié)，忽略了全過程體系化管控，引發(fā)諸多問題。

在預算編制環(huán)節(jié)有3個方面的問題：

一是預算編制不能聚焦企業(yè)整體經營戰(zhàn)略。預算編制是對資源的重新分配，但是預算編制部門往往依循往年的業(yè)務模式，按照增量預算的思維模式謀劃未來的經營，不能總攬全局、統(tǒng)籌部署，偏離了企業(yè)經營戰(zhàn)略方向。

二是部分企業(yè)預算編制重在財務部門，業(yè)務部門參與度不高。全面預算不完全等同于財務預算，全面預算如果只是財務部門參與，無異于閉門造車。

三是預算編制的精細化程度不高。一方面體現(xiàn)在編制了全年指標，但是沒有編制季度甚至月度指標，粗線條的預算數(shù)據(jù)往往影響后期的預算執(zhí)行和預算分析，也不利于進行考核評價；另一方面預算編制的項目數(shù)據(jù)不精細，如編制了項目成本100萬元，但是沒有細分成本中包含哪幾類，不能細致地了解采購成本、差旅成本等具體數(shù)據(jù)，不利于對預算編制數(shù)據(jù)的合理性進行分析判斷。同時，在會計核算中，營業(yè)成本、銷售費用、管理費用等一級科目下都有二級科目“差旅費”等，那么預算編制環(huán)節(jié)的項目顆粒度，如果與其不匹配，將不利于信息化手段的介入，也不利于后期預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的偏離度分析。

在預算執(zhí)行分析環(huán)節(jié)有兩個方面的問題：

一是預算執(zhí)行控制預警功能發(fā)揮不充分。預算執(zhí)行過程中，對于部分成本要嚴格控制，如業(yè)務招待費、廣告費等營銷類費用，無論是絕對值超過預算，還是占收入的比重超過預算，都要及時預警，保障企業(yè)能及時分析原因，采取管控措施。部分企業(yè)在實踐中缺乏及時有效的預警管理。例如，某業(yè)務部門的招待費用已經超出預算，如果不能及時預警，業(yè)務人員繼續(xù)報銷招待費用，將失去預算管控的意義。

二是預算的分析深度不夠，部分企業(yè)在進行預算分析時，往往與去年同期、上月數(shù)據(jù)進行比對，分析差距不足。聚焦于企業(yè)自身的縱向數(shù)據(jù)，未進行外部橫向比較，未與市場上同行業(yè)的企業(yè)進行對比，市場分析不足，往往會造成經營認知出現(xiàn)偏差。

在預算考核評價環(huán)節(jié)有兩個方面的問題：

一是預算考核指標重點不突出。預算考核是全面預算管理形成閉環(huán)的關鍵環(huán)節(jié)，沒有預算指標的考核，預算管理將失去約束作用。有考核，而又不突出重點，也將造成預算管理的混亂。預算考核切忌面面俱到，部分企業(yè)在設置預算考核指標時，將責任主體方方面面的工作都納入考核體系，重點不突出，與戰(zhàn)略目標掛鉤的指標權重被分散，直接造成即使完成不了戰(zhàn)略指標，也不會對最終考核結果影響太大，導致企業(yè)整體戰(zhàn)略目標無法完成，但是各個子單位卻完成了自己的績效目標，企業(yè)無法兌現(xiàn)激勵，導致激勵不足，形成惡性循環(huán)。

二是預算考核指標不能量化。除了財務指標，其他指標設置過于含糊，不僅不能量化，里程碑也不明確，導致最終的考核交付物模棱兩可，無法判斷。

4 企業(yè)提升全面預算管理水平的對策

在數(shù)字化轉型的背景下，企業(yè)解決全面預算管理的難點問題，提高財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計效率，提升數(shù)據(jù)分析能力，要從信息化、制度化、流程化3個方面同時發(fā)力。

4.1 高度重視全面預算管理工作，實現(xiàn)全面預算管理信息化

企業(yè)管理層要提高認識，高度重視全面預算管理工作，鼓勵各責任單位積極參與全面預算管理，認真思考過去工作的得失，總結經驗，謀劃下年度的工作重點。企業(yè)管理層要從認識層面推動形成自上而下的全面預算管理理念，用好全面預算抓手，才能真正發(fā)揮全面預算管理效用。

從長期看，企業(yè)應當建立完善的預算管理上云系統(tǒng)，這對企業(yè)提高全面預算管理效率意義重大。但是預算系統(tǒng)初始建設成本較高，企業(yè)可以采取“系統(tǒng)謀劃、分步實施”的策略。首先結合行業(yè)和業(yè)務特點，規(guī)劃部署全面預算管理系統(tǒng)要實現(xiàn)的全部功能，從預算編制、執(zhí)行、考核評價各環(huán)節(jié)充分考量，包括要與業(yè)務系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)等進行對接的功能。然后按照急用先行的原則，與系統(tǒng)上云供應商充分溝通，分步驟逐年完善系統(tǒng)。例如，優(yōu)先通過上云實現(xiàn)預算編制功能，每年做預算時，預留一部分系統(tǒng)建設資金，逐步完善其他功能。隨著上云技術水平的提高，分步實施更能在實踐中檢驗系統(tǒng)功能，及時予以完善。

4.2 完善管理機構，重視人才工作，實現(xiàn)全面預算管理制度化

企業(yè)要建立成熟的全面預算管理機制，要從以下幾個方面入手：

一是成立全面預算管理委員會，成員要覆蓋管理層、業(yè)務部門、戰(zhàn)略管理部門、人力資源部門、財務部門，形成齊抓共管的局面。業(yè)務部門積極參與，發(fā)揮作用。戰(zhàn)略管理部門負責擬定公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃，保證預算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略相結合。人力資源部門對企業(yè)人工成本和人力資源進行統(tǒng)籌協(xié)調。財務部門作為預算管理牽頭部門，對整體預算工作進行協(xié)調與監(jiān)督。全面預算管理委員會作為推動全面預算管理的有效機構，要制定議事規(guī)則，定期召開全面預算管理會議。例如，在每年4季度啟動預算編制工作；每月召開經營分析會議，分析預算執(zhí)行偏差，及時跟進預算分析發(fā)現(xiàn)的問題。

二是要引進并重視培養(yǎng)財務專業(yè)人才，全面預算管理工作需要有一定的信息化管理經驗的人才，需要兼具財務管理和信息化兩方面背景，一般通過校園招聘無法解決，需要通過內部培養(yǎng)或者社會化招聘的方式引進人才。

三是制定全面預算管理辦法，結合信息化工作的特點，明確全面預算管理體系，對預算編制、執(zhí)行、調整、考核進行原則性規(guī)定，對企業(yè)的項目預算、人工預算、行政預算、投資預算、財務預算等進行詳細規(guī)定，并明確分級次授權管理的原則。

4.3 加強體系化管理，實現(xiàn)全面預算管理流程化

全面預算管理有了明確的機構和制度，要進一步重視工作間的銜接和可操作性，明確責任清單。借助信息化和制度化，將每項工作落實到流程，形成流程體系，各個節(jié)點各司其職。尤其要結合預算管理系統(tǒng)的功能，出具可操作的管控手冊。具體來講，在預算編制環(huán)節(jié)，預算管理系統(tǒng)的編制表單盡量細化到月，各預算項目的收入、成本、費用科目要進一步細化，與核算科目相匹配，通過系統(tǒng)化手段，將全面預算管理做實、做細。預算編制、調整要授權各業(yè)務單元落實審批，通過“兩上兩下”的審核，形成最終的預算初始數(shù)據(jù)。在預算執(zhí)行過程中，要借助信息化手段，打通全面預算管理系統(tǒng)與核算系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)，設置預算預警指標，形成實時數(shù)據(jù)比對，偏離度過大時要及時預警。進行經營分析時，要通過實時抓取核算數(shù)據(jù)，形成分析報表。一方面通過橫向、縱向的數(shù)據(jù)，高效分析項目執(zhí)行的具體進展；另一方面要收集市場上同行業(yè)的數(shù)據(jù)，找準自身業(yè)務發(fā)展的坐標，分析差距，及時補足。在預算考核評價階段，要在預算管理系統(tǒng)中設置考核評價模塊，每一項考核指標都具體可量化，并在戰(zhàn)略管理部門的指導下，匹配考核指標與戰(zhàn)略目標，合理設定權重。真正掛鉤績效，發(fā)揮全面預算的約束激勵作用。

5 結語

綜上所述，企業(yè)要高度重視全面預算管理工作，借助數(shù)字化轉型的發(fā)展趨勢，持續(xù)深化全面預算管理，要有系統(tǒng)、有制度、有流程，充分發(fā)揮全面預算管理的作用，不斷校準企業(yè)經營發(fā)展的方向，實現(xiàn)高質量發(fā)展。

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