柯昌文

（湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院，武漢 430205）

1 引言

在技術(shù)、商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)環(huán)境高速變化的環(huán)境下，動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)和來(lái)源。影響企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的因素既有外部的環(huán)境因素，也有企業(yè)內(nèi)部的因素。企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的內(nèi)部構(gòu)成因素可以有多種分類(lèi)，本文將其分為4 個(gè)構(gòu)成要素，分別是企業(yè)文化、經(jīng)理人的認(rèn)知、企業(yè)的知識(shí)體系、技術(shù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。當(dāng)然，構(gòu)成動(dòng)態(tài)能力的這些因素之間有一定的邏輯聯(lián)系。企業(yè)文化影響經(jīng)理人的認(rèn)知以及企業(yè)的知識(shí)體系。企業(yè)知識(shí)體系影響企業(yè)的技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)。動(dòng)態(tài)能力理論除關(guān)注傳統(tǒng)的技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)外，還關(guān)注企業(yè)文化、經(jīng)理人的認(rèn)知、企業(yè)的知識(shí)體系等因素和維度，從而超越傳統(tǒng)的理性經(jīng)濟(jì)人的企業(yè)觀的局限性，是人本主義的企業(yè)觀。

2 員工持股對(duì)動(dòng)態(tài)能力的作用機(jī)理分析

一些學(xué)者對(duì)員工持股進(jìn)行了研究，關(guān)注員工持股與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效之間的關(guān)系[1-4]，沒(méi)有探討員工持股與動(dòng)態(tài)能力之間的聯(lián)系[5]。員工持股有多種動(dòng)因，其中提升企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力是員工持股的一種重要的動(dòng)因。下面從企業(yè)文化、經(jīng)理人的認(rèn)知、企業(yè)的知識(shí)體系、技術(shù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等方面來(lái)分析員工持股對(duì)動(dòng)態(tài)能力的作用機(jī)理。

2.1 員工持股可以重新塑造一種“共同奮斗、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、合作共贏”的企業(yè)文化

建立人人擁有企業(yè)股份的股權(quán)社會(huì)（The Ownership Society）曾是一些人的夢(mèng)想。通過(guò)員工持股，員工可以分享企業(yè)高速增長(zhǎng)創(chuàng)造的價(jià)值，從而減緩、消除股東與員工之間的利益矛盾和利益分歧。企業(yè)實(shí)施員工持股后，員工既是企業(yè)雇員，也是企業(yè)股東，可以有效緩解股東與員工之間的利益沖突，從而形成“共同奮斗、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、合作共贏”的企業(yè)文化，激勵(lì)員工具有創(chuàng)新精神。

員工持股有助于形成一種具有危機(jī)意識(shí)、反思能力、韌性和適應(yīng)能力的，關(guān)注長(zhǎng)期利益和價(jià)值的企業(yè)文化。員工持股可以實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的捆綁，激發(fā)員工的危機(jī)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)，使員工在企業(yè)身上傾注力量和激情，提升員工的成就感，從而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)壽和健康發(fā)展，強(qiáng)化長(zhǎng)期主義、抑制短期投機(jī)，提升企業(yè)的適應(yīng)能力和生存能力。適應(yīng)能力是企業(yè)身處逆境的生存能力。在技術(shù)、市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)快速變化的條件下，生存是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和長(zhǎng)期利益、長(zhǎng)期價(jià)值對(duì)股東、經(jīng)理人和員工的利益都是有利的。

2.2 員工持股可以重新塑造經(jīng)理人的認(rèn)知，使經(jīng)理人更具洞察力、感知力和判斷力

實(shí)施員工持股后員工會(huì)對(duì)經(jīng)理人施加正式或非正式的壓力以提高工作保障。員工對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)督無(wú)形中會(huì)增加經(jīng)理人的工作壓力，使經(jīng)理人不能懈怠，激發(fā)經(jīng)理人的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性。員工持股包括了經(jīng)理人持股，是經(jīng)理人獲得企業(yè)承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)的一種方式，在員工持股的激勵(lì)下，經(jīng)理人甘愿冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“隧道”，全身心投入企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，只有當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)取得階段性成功，他們才能從隧道中走出來(lái)，從而有助于經(jīng)理人保持清醒的洞察力、感知力和判斷力以及對(duì)市場(chǎng)變化的敏感性。

2.3 員工持股可以重塑企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)

員工持股可以挖掘企業(yè)知識(shí)資本的潛在能量，激發(fā)知識(shí)資本的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，從而重新塑造企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)。①員工持股可以培養(yǎng)內(nèi)部企業(yè)家（Intrapreneurs），并在內(nèi)部企業(yè)家與企業(yè)之間建立心理契約。在心理契約的驅(qū)動(dòng)下，這些內(nèi)部企業(yè)家愿意承擔(dān)壓力、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，他們可以免受干擾、形成自己的管理風(fēng)格。②企業(yè)的知識(shí)可以分為戰(zhàn)略性的和普通的兩類(lèi)。通過(guò)員工持股吸引、留住具有獨(dú)特的知識(shí)的人才，使他們分享企業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)，從而改善企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；可以激勵(lì)核心骨干員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步提升、強(qiáng)化和更新其個(gè)體的戰(zhàn)略性知識(shí)，從而推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略性知識(shí)的強(qiáng)化和更新。③在知識(shí)上有典型的馬太效應(yīng)。企業(yè)在某一領(lǐng)域的知識(shí)上占有優(yōu)勢(shì)地位、擁有聲望，也更能吸引在該領(lǐng)域的頂尖人才。④員工持股有助于促進(jìn)不同部門(mén)、不同知識(shí)的溝通和交流，從而推動(dòng)企業(yè)的知識(shí)創(chuàng)新。⑤員工持股有助于增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的預(yù)期，從而增強(qiáng)在與企業(yè)發(fā)展相匹配的知識(shí)上的儲(chǔ)備，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.4 員工持股可以改善員工工作的行為模式，從而提升企業(yè)的技術(shù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的效率

員工持股可以增強(qiáng)員工的組織歸屬感和身份認(rèn)同，提升員工的工作滿(mǎn)意度，改善員工和管理層的關(guān)系，減少代理成本、監(jiān)督成本，提升企業(yè)的凝聚力和穩(wěn)定性，從而提升企業(yè)的技術(shù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的效率。①員工持股有助于增強(qiáng)企業(yè)的社會(huì)資本。企業(yè)的社會(huì)資本是員工與企業(yè)之間，基于強(qiáng)烈的聯(lián)系和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)而建立的合作關(guān)系。②員工持股可以減少企業(yè)的社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)離不開(kāi)人，如果企業(yè)除股東之外還有其他員工，那么企業(yè)就存在社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。員工持股通過(guò)對(duì)個(gè)體的和集體的激勵(lì)，改善管理層和員工的關(guān)系，減少代理成本、監(jiān)督成本，在股東、經(jīng)理人和員工之間，可以取得更好的目標(biāo)一致，減少企業(yè)的社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。

3 華為員工持股案例分析

時(shí)鐘回到1987 年，該年任正非和5 位合伙人共同出資2.4 萬(wàn)元，在深圳創(chuàng)立了華為公司，由此開(kāi)始了華為的商業(yè)傳奇。華為選擇了固話(huà)通訊作為業(yè)務(wù)的切入點(diǎn)，自成立以來(lái)，經(jīng)過(guò)三十多年的發(fā)展，成長(zhǎng)為國(guó)際領(lǐng)先的民營(yíng)企業(yè)。華為從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的交換機(jī)代理商，成長(zhǎng)為通訊行業(yè)翹楚，引領(lǐng)通迅行業(yè)發(fā)展的方向，其經(jīng)驗(yàn)、思想可以從多個(gè)維度、視角進(jìn)行總結(jié)、提煉，本文主要從動(dòng)態(tài)能力和員工持股角度進(jìn)行分析。華為是100%由員工持股的民營(yíng)企業(yè)，員工持股平臺(tái)為華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“工會(huì)”）。華為的員工持股方式多樣，主要包括內(nèi)部股、虛擬受限股、TUP、ESOP 等。他們是組織更新和企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化主動(dòng)調(diào)整的結(jié)果。他們從多個(gè)角度構(gòu)成一個(gè)嚴(yán)密的體系，是通過(guò)知識(shí)驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展、提升企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力的手段。

3.1 內(nèi)部股

內(nèi)部股即內(nèi)部職（員）工股的簡(jiǎn)稱(chēng)。在20 世紀(jì)90 年代，華為只是普通的民營(yíng)小企業(yè)，沒(méi)有國(guó)企背景，難以獲得銀行貸款，資金困難，為了解決資金難題，出于融資和激勵(lì)的雙重目的，華為在1990 年實(shí)施了內(nèi)部股制度，由此拉開(kāi)了華為的員工持股制度的序幕。華為當(dāng)時(shí)允許員工以極低的價(jià)格（每股1 元）認(rèn)購(gòu)股票，并將稅后利潤(rùn)的15%作為紅利進(jìn)行分配。

3.2 虛擬受限股

2001 年7 月華為制定了《虛擬股票期權(quán)計(jì)劃暫行管理辦法》，將員工原來(lái)持有的“內(nèi)部股”轉(zhuǎn)為“虛擬受限股”（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“虛擬股”）。華為員工持有的虛擬股不能轉(zhuǎn)讓和出售，從現(xiàn)在的法律關(guān)系上看，員工持有的是信托基金的單位，不是直接持有企業(yè)的股份。虛擬股的授予條件也會(huì)經(jīng)常調(diào)整。

3.3 TUP

2012 年，華為首次在海外針對(duì)非中國(guó)籍員工發(fā)放了4 385.9 萬(wàn)單位的TUP（Time Unit Plan，時(shí)間單位計(jì)劃，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“TUP”），相當(dāng)于4 385.9 萬(wàn)股的虛擬股。2013 年擴(kuò)大為國(guó)內(nèi)外所有外籍員工，到2014 年覆蓋全體員工。TUP 其實(shí)是一種利潤(rùn)分享計(jì)劃，不是嚴(yán)格意義上的員工持股，但人們經(jīng)常將其作為廣義的員工持股的一種形式。

3.4 ESOP

2020 年華為推出了一項(xiàng)普惠版的虛擬股——ESOP（Employee Stock Ownership Plan，ESOP ）1 號(hào)，簡(jiǎn)稱(chēng)ESOP1。員工參與ESOP1 的范圍廣，條件低，不看級(jí)別，只看績(jī)效與工齡，員工業(yè)績(jī)考核達(dá)到B 級(jí)，工齡需要達(dá)到5 年以上才能參與ESOP。通過(guò)ESOP1 持有的股份同等享有分紅權(quán)和增值權(quán)。ESOP1 中有保留機(jī)制，工齡滿(mǎn)8 年即可終身保留股份。

華為的員工持股模式有如下幾個(gè)特點(diǎn)：①華為是100%由員工持股的非上市企業(yè)，沒(méi)有外部資本持有股份。②核心員工參與持股。公司每年都要根據(jù)員工的職務(wù)層級(jí)、工作績(jī)效和對(duì)華為的貢獻(xiàn)大小，決定其獲得股份的份額。不是所有員工都能持股，只有“與公司共同奮斗”的“奮斗者”才能持股。③持股價(jià)格分為二個(gè)階段：在內(nèi)部股階段按每股1 元定價(jià)，因?yàn)閮?nèi)部股的一個(gè)重要功能是內(nèi)部集資，內(nèi)部股的價(jià)格與公司的利潤(rùn)、賬面價(jià)值沒(méi)有聯(lián)系，更多體現(xiàn)一種資金借貸關(guān)系。在虛擬股階段按每股的賬面價(jià)值（即每股凈資產(chǎn)價(jià)值）確定。④持股收益主要來(lái)自企業(yè)的利潤(rùn)，而不是來(lái)自股票二級(jí)市場(chǎng)的股價(jià)波動(dòng)。其中，當(dāng)年利潤(rùn)部分以現(xiàn)金分紅方式分配給持股員工，構(gòu)成持股員工的當(dāng)期收益；剩余利潤(rùn)留存于公司，構(gòu)成員工持股的增值收益。⑤員工持股不能轉(zhuǎn)讓、交易和出售。員工離職時(shí)，由工會(huì)按賬面價(jià)值回購(gòu)。⑥員工從持股中獲得巨大收益。當(dāng)然，這與中國(guó)通訊產(chǎn)業(yè)在過(guò)去幾十年間的高速發(fā)展密切相關(guān)。⑦在利益分配中注意薪酬所得與資本所得的平衡。員工薪酬所得包括工資、獎(jiǎng)金、TUP 分配等，虛擬股分紅為員工的資本所得，平均來(lái)看，華為員工薪酬所得占年收入的75%，資本所得占年收入25%。

4 案例啟示

分析華為的員工持股制度可以發(fā)現(xiàn)：華為的員工持股制度根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，經(jīng)歷了多次變化，形成了由多種員工持股方案構(gòu)成的一個(gè)體系。華為實(shí)施的員工持股制度是相互不斷繼承創(chuàng)新的結(jié)果，他們不斷改進(jìn)以適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展要求，如內(nèi)部股在華為初期起到了融資作用、虛擬股保障華為管理層的控制權(quán)、TUP 用于吸引新人等。

4.1 企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力與員工持股制度會(huì)深深烙上創(chuàng)始人的印記

華為創(chuàng)始人任正非先生是從事技術(shù)工作的轉(zhuǎn)業(yè)軍人，他經(jīng)過(guò)艱難曲折的創(chuàng)業(yè)之路，最終成長(zhǎng)為有抱負(fù)有戰(zhàn)略高度的世界級(jí)企業(yè)家。他在把企業(yè)做強(qiáng)做大做優(yōu)的基礎(chǔ)上，還在企業(yè)分配體制上多方探索。華為既重視優(yōu)秀企業(yè)家的重要地位和引領(lǐng)作用，也強(qiáng)調(diào)通過(guò)多個(gè)因素、多個(gè)環(huán)節(jié)的綜合作用夯實(shí)動(dòng)態(tài)能力的基礎(chǔ)。華為完全不同于一些民營(yíng)企業(yè)的一切聽(tīng)命于創(chuàng)始人個(gè)人的做法，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)通過(guò)員工持股提升企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的新模式。

4.2 合適的員工持股結(jié)構(gòu)可以提升知識(shí)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力

對(duì)于知識(shí)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何把員工的知識(shí)價(jià)值量化為資本（不量化就沒(méi)辦法解決知識(shí)作為構(gòu)成智力資本的重要因素參與價(jià)值分配的問(wèn)題），如何發(fā)揮員工的積極性不斷創(chuàng)造新的知識(shí)，如何借鑒財(cái)務(wù)資本控制企業(yè)的傳統(tǒng)模式的優(yōu)點(diǎn)（簡(jiǎn)單、明了），將知識(shí)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)資本控制企業(yè)的模式，是值得深思和探討的重大問(wèn)題。解決這一問(wèn)題的方法是一方面通過(guò)員工持股，將員工的知識(shí)量化為資本，使核心員工的知識(shí)的價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化，成為命運(yùn)共同體；另一方面，通過(guò)員工持股，不斷地吸引、招聘有責(zé)任心、有才能、能不斷創(chuàng)造組織知識(shí)的核心人才進(jìn)入企業(yè)，提升企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。華為獨(dú)創(chuàng)的員工持股模式以知識(shí)、能力和貢獻(xiàn)作為股份分配的標(biāo)準(zhǔn)，完全不同于傳統(tǒng)的平均主義的股份分配模式，這種模式能夠避免內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工流失，能夠吸引外部核心人才加入，給新員工夢(mèng)想，給老員工動(dòng)力，給每一個(gè)員工都提供了發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，讓所有員工通過(guò)自己的努力分享企業(yè)的價(jià)值和利益，形成利益、榮譽(yù)和責(zé)任共同體。

4.3 100%員工持股對(duì)知識(shí)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力更具提升作用

員工持股是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)功能與社會(huì)功能有機(jī)結(jié)合的途徑?？梢园哑髽I(yè)的發(fā)展道路分為兩個(gè)極端：①一個(gè)極端以華為為標(biāo)桿，100%員工持股，華為通過(guò)員工持股吸引人才、激活員工的創(chuàng)造力，不上市，不允許外部資本持股，體現(xiàn)的是“一起奮斗、一起分享奮斗的果實(shí)”，走的是一條非上市企業(yè)具有鮮明特色的、通過(guò)員工持股方式不斷提升自身的動(dòng)態(tài)能力而發(fā)展壯大的高質(zhì)量發(fā)展之路；②另一個(gè)是眾多的上市公司的發(fā)展之路，體現(xiàn)的是“企業(yè)是投資人的投資工具”的思想，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，不斷引入外部投資人投入資本，獲得資金后快速擴(kuò)張，然后企業(yè)上市，原始股東部分或全部套現(xiàn)退出，投資人獲得巨大的投資收益。有的企業(yè)上市后，創(chuàng)始人熱衷于通過(guò)股票市場(chǎng)賺錢(qián)，關(guān)注提升股票短期價(jià)格的利益和見(jiàn)效快的投資，忽視企業(yè)的人才培養(yǎng)、技術(shù)積累和長(zhǎng)期利益。另外，一旦企業(yè)上市，很多員工通過(guò)持股成為億萬(wàn)富翁而財(cái)富自由，員工工作沒(méi)積極性了，企業(yè)的人氣也就散了。這是企業(yè)上市的負(fù)面效應(yīng)之一。

4.4 員工持股是知識(shí)型企業(yè)傳承中保持動(dòng)態(tài)能力的一種有效工具

制造業(yè)企業(yè)的核心資源和能力通常是其生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)，業(yè)主可以通過(guò)將其出售給競(jìng)爭(zhēng)者或上市公司的方式退出；但知識(shí)型企業(yè)的核心資源和能力是其智力資本，業(yè)主將其出售給競(jìng)爭(zhēng)者或上市公司通常是不可行的，知識(shí)型企業(yè)的員工是更合適的購(gòu)買(mǎi)方，從而以員工持股的方式可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)傳承。