［美］沃爾特·艾薩克森 孫思遠(yuǎn) 劉家琦/譯

無論是在特斯拉還是在SpaceX，在所有生產(chǎn)會議上，馬斯克都會抓住機(jī)會，像念咒一樣念叨他所謂的“五步工作法”。他之所以這樣做，是因?yàn)閮?nèi)華達(dá)工廠和弗里蒙特工廠的“產(chǎn)量激增”行動讓他經(jīng)歷了極其艱難的試煉，整個人蛻了一層皮，所以他想把經(jīng)驗(yàn)傳授給更多的人?！懊看我徽劦轿宀焦ぷ鞣ǎ揖拖窭虾蜕心罱?jīng)一樣，”馬斯克說，“但我覺得把大家耳朵磨出繭子來是有好處的?！惫ぷ鞣ò宋宕蟛襟E：

1.質(zhì)疑每項(xiàng)要求。提出任何一項(xiàng)要求時，都應(yīng)該附上提出這一要求的人。永遠(yuǎn)不要接受一項(xiàng)來自某個部門的要求，比如來自“法務(wù)部門”或者“安全部門”的要求。你必須知道提出這項(xiàng)要求的人的名字。接下來你應(yīng)該質(zhì)疑它，不管這個人有多聰明。聰明人提出的要求才是最危險的，因?yàn)槿藗儾惶赡苜|(zhì)疑他們。這件事要一直做下去，即便這項(xiàng)要求來自我馬斯克本人。質(zhì)疑后，大家就要改進(jìn)要求，讓它變得不那么愚蠢。

2.刪除要求當(dāng)中所有你能刪除的部分和流程，雖然你可能還得把它們加回來。事實(shí)上，你如果最后加回來的部分還不到刪除部分的10%，那就說明你刪減得還不夠。

3.簡化和優(yōu)化。這應(yīng)該放在第二步之后，因?yàn)槿藗兂７傅腻e誤就是簡化和優(yōu)化一個原本不應(yīng)該存在的部分或者流程。

4.加快周轉(zhuǎn)時間。每個流程都可以加快，但只有遵循了前三個步驟之后才能這么做。在特斯拉工廠，我錯誤地把很多精力花在加快生產(chǎn)流程上，后來才意識到有些流程原本就應(yīng)該被拿掉。

5.自動化。在內(nèi)華達(dá)工廠和弗里蒙特工廠犯下的一個大錯就是我一開始試圖將每個步驟進(jìn)行自動化改造。我們本應(yīng)該先質(zhì)疑所有要求，刪除不必要的部分和流程，把問題篩出來、處理掉，然后再推進(jìn)自動化。

這套工作法有時還衍生出一些推論，包括：

所有技術(shù)經(jīng)理都必須有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，比如說軟件團(tuán)隊(duì)的管理人員必須至少花20%的時間進(jìn)行編程，太陽能屋頂業(yè)務(wù)的經(jīng)理必須花時間在屋頂上親自做安裝工作。否則光說不練，他們就像是不會騎馬的騎兵隊(duì)隊(duì)長、不會舞刀弄槍的將軍。

“你好，我好，大家好”是很危險的，人們會因此不再質(zhì)疑同事的工作成果。人們天然有一種傾向是不想把要好的同事踢下船，而這種危險傾向一定要避免。

犯錯沒關(guān)系，但錯了還不肯低頭就不行。永遠(yuǎn)不要要求你的團(tuán)隊(duì)做你自己都不愿意做的事。

每當(dāng)有問題需要解決時，不要只與你直接管理的相關(guān)負(fù)責(zé)人聊。深入調(diào)研就要跨層級溝通，去跟你屬下的屬下直接交流。

招聘要招態(tài)度端正的人。技能是可以教的，但要扭轉(zhuǎn)一個人的工作態(tài)度可就太費(fèi)勁了，得給他“換個腦子”。

瘋狂的緊迫感是我們公司運(yùn)作的法則。唯一要遵守的規(guī)則就是物理學(xué)定律能推導(dǎo)出來的規(guī)則，其他一切都只是建議。

（摘自《埃隆·馬斯克傳》）