隨著資本市場改革進(jìn)一步加速，證券行業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要手段，對(duì)實(shí)現(xiàn)證券公司戰(zhàn)略目標(biāo)、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、提高業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量起著至關(guān)重要的作用。本文闡述了證券公司全面預(yù)算管理存在的問題，分析了導(dǎo)致問題發(fā)生的原因，提出全面預(yù)算管理對(duì)策。證券公司在未來完善全面預(yù)算管理的過程中，仍需不斷適應(yīng)市場調(diào)整修正其機(jī)制、體系、方法或系統(tǒng)，滿足公司日益精細(xì)高效的財(cái)務(wù)管理需求。

伴隨著中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的步伐，中國逐步建立起結(jié)構(gòu)合理、功能完善的多層次資本市場體系?！岸蟆眻?bào)告要求“深化金融體制改革”“加強(qiáng)和完善現(xiàn)代金融監(jiān)管”“依法將各類金融活動(dòng)全部納入監(jiān)管”，資本市場改革進(jìn)一步加速。在行業(yè)競爭日趨激烈的背景下，證券公司應(yīng)對(duì)市場與政策變化的戰(zhàn)略規(guī)劃至關(guān)重要。而企業(yè)全面預(yù)算管理，作為落實(shí)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具，也面臨保障公司戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)與優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃的需要。本文從預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算管理體系建設(shè)、預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)等方面對(duì)證券公司全面預(yù)算管理存在的問題進(jìn)行探討，從而為建立一套適應(yīng)證券行業(yè)發(fā)展與政策變化的全面預(yù)算管理模式提供借鑒。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理概念以及重要性

（一）全面預(yù)算管理的概念

預(yù)算管理，是以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃為遠(yuǎn)期指導(dǎo)，以經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)為近期指導(dǎo)，對(duì)未來一定經(jīng)營期間的業(yè)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃、績效預(yù)測，從全局有效配置企業(yè)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督與分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行問題，并修正預(yù)算執(zhí)行路徑，評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)的重要管理工具。

（二）全面預(yù)算管理的重要性

1.全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段

由參與預(yù)算目標(biāo)制定的部門將經(jīng)營計(jì)劃拆解成業(yè)務(wù)單位的具體細(xì)項(xiàng)指標(biāo)，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門執(zhí)行，同步使用績效評(píng)價(jià)對(duì)預(yù)算執(zhí)行、經(jīng)營情況進(jìn)行考評(píng)，由此共同推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.全面預(yù)算管理是優(yōu)化企業(yè)資源配置的重要工具

通過全面預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營環(huán)節(jié)的梳理，可以明確企業(yè)可支撐預(yù)算目標(biāo)的庫存與資源，在有限條件下適當(dāng)調(diào)配資源，甚至利用融資工具滿足企業(yè)經(jīng)營所需資源。

3.全面預(yù)算管理是有效控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要手段

通過全面預(yù)算管理中的預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)日常經(jīng)營中面臨的市場風(fēng)險(xiǎn)、管理缺陷，有效規(guī)避可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、證券公司全面預(yù)算管理過程中存在的問題

（一）預(yù)算編制不合理

1.預(yù)算編制機(jī)制不健全、脫離實(shí)際，影響工作積極性

預(yù)算編制采取權(quán)威式預(yù)算方法，基于公司愿景及規(guī)劃設(shè)定預(yù)算目標(biāo)。這種方式具有一定的缺陷：一是預(yù)算目標(biāo)遠(yuǎn)超出公司現(xiàn)有經(jīng)營能力，或是企業(yè)現(xiàn)有資源無法支撐預(yù)算目標(biāo)；二是未能考慮公司當(dāng)下市場競爭水平，目標(biāo)拔得過高，在無論怎么努力也無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的認(rèn)知下，業(yè)務(wù)單位及一線員工缺乏工作動(dòng)力，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，影響業(yè)務(wù)開展；三是受制于當(dāng)?shù)卣?、市場環(huán)境，各區(qū)域分公司發(fā)展水平參差不齊，核心業(yè)務(wù)差異較大，統(tǒng)一的預(yù)算目標(biāo)和規(guī)則無法適用于所有業(yè)務(wù)單位和分、子公司，難以在所有分、子公司和部門推行。

2.預(yù)算目標(biāo)拆解過于詳細(xì)，編制難度大、可行性低

在證券公司多條業(yè)務(wù)條線并行發(fā)展的背景下，業(yè)務(wù)品種豐富、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多，編制預(yù)算目標(biāo)從客戶服務(wù)價(jià)值鏈出發(fā)，在缺乏核心指標(biāo)提煉下，指標(biāo)體系過大，業(yè)務(wù)指標(biāo)分解過于詳細(xì)，預(yù)算編制方法眾多、方法復(fù)雜，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)耗費(fèi)大量人力、物力、時(shí)間，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)發(fā)布滯后，影響業(yè)務(wù)開展，核心主業(yè)不聚焦，不能突出核心競爭力。

（二）預(yù)算執(zhí)行、下達(dá)不力，預(yù)算目標(biāo)與資源錯(cuò)配

1.預(yù)算失去權(quán)威性，下達(dá)不力

預(yù)算執(zhí)行過程中，市場、經(jīng)營狀況發(fā)生變化，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)需跟隨市場、經(jīng)營狀況調(diào)整，但由于業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)度緩慢、年初目標(biāo)制定機(jī)制不合理等，造成預(yù)算頻繁調(diào)整、多次下達(dá)，使得業(yè)務(wù)單位與一線員工不信任年初下達(dá)的目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算失去權(quán)威性。

2.預(yù)算目標(biāo)與資源錯(cuò)配，造成資源浪費(fèi)

預(yù)算執(zhí)行過程中，在監(jiān)控失效的情況下，預(yù)算目標(biāo)與資源錯(cuò)配。一是在市場、經(jīng)營狀況發(fā)生變換時(shí)，前期投入資源已成為沉沒成本，無法續(xù)用或復(fù)用，為完成目標(biāo)需繼續(xù)追加資源投入；二是在資源有限、預(yù)算目標(biāo)過高的情況下，資源無法支撐預(yù)算目標(biāo)落地。

（三）預(yù)算考核難執(zhí)行，預(yù)算分析不全面

1.預(yù)算考核機(jī)制過于復(fù)雜，不易理解且執(zhí)行難度大

在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，除了設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，考核時(shí)會(huì)制定相應(yīng)的考評(píng)規(guī)則，由于證券公司預(yù)算目標(biāo)繁多，涉及業(yè)務(wù)種類豐富，除了通過不同種類的業(yè)務(wù)總量、增量目標(biāo)完成率區(qū)分考評(píng)維度外，還會(huì)考慮市場因素，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行市場變動(dòng)因素修正，并結(jié)合總量、增量疊加市場因素設(shè)置加減分門檻，同步考慮市場排名引入保底機(jī)制等，形成一套復(fù)雜的考評(píng)機(jī)制。除考評(píng)部門外，其他業(yè)務(wù)部門、一線員工把握考評(píng)規(guī)則難度大，無法對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，無法判斷下一步的業(yè)務(wù)重點(diǎn)發(fā)展方向；另外受公司管理層、公司戰(zhàn)略變動(dòng)影響，考評(píng)機(jī)制順應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要會(huì)增加、改變多樣考評(píng)維度，對(duì)此，業(yè)務(wù)部門及一線員工在消化吸收上存在難度，無法及時(shí)適應(yīng)變化。

2.系統(tǒng)數(shù)據(jù)支持不力，考核與分析難以開展

復(fù)雜龐大的考評(píng)機(jī)制需要系統(tǒng)數(shù)據(jù)強(qiáng)有力的保障，在系統(tǒng)建設(shè)、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不完善的情況下，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息未實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)覆蓋不全面、數(shù)據(jù)標(biāo)簽不夠豐富、考核與分析所需數(shù)據(jù)開發(fā)滯后，對(duì)預(yù)算考核與分析造成根本性的制約，預(yù)算考核與分析難以全面落地。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題分析

（一）預(yù)算編制工作制度不完善，體系不健全

一方面，預(yù)算目標(biāo)編制機(jī)制不健全，主要是公司不重視預(yù)算管理制度體系的建設(shè)和完善，預(yù)算編制缺乏明確的編制原則和方法指導(dǎo)，考慮因素不全面；另一方面，中大型的證券公司業(yè)務(wù)品種眾多，以財(cái)富管理業(yè)務(wù)板塊為例，下面分證券及期貨經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，證券及期貨經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)又細(xì)分為證券經(jīng)紀(jì)、產(chǎn)品銷售、融資融券、股票質(zhì)押、期貨經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)品種，為覆蓋所有主要?jiǎng)?chuàng)收貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)，預(yù)算目標(biāo)編制陷入拆解過于詳細(xì)的困境，未能突出核心指標(biāo)。

（二）預(yù)算調(diào)整、控制機(jī)制不健全

首先，預(yù)算調(diào)整機(jī)制不健全導(dǎo)致預(yù)算頻繁調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行過程中，未遵循預(yù)算調(diào)整原則，未建立科學(xué)合理的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，未建立健全預(yù)算調(diào)整制度，使預(yù)算調(diào)整沒有制度依據(jù)，審批程序不合規(guī)；其次，預(yù)算控制機(jī)制不健全導(dǎo)致監(jiān)控失效。預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算責(zé)任體系缺失或者不健全，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場狀況變化或經(jīng)營狀況出現(xiàn)問題，在問題出現(xiàn)時(shí)為達(dá)到預(yù)算目標(biāo)需投入更多的資源糾錯(cuò)；預(yù)算分析不正確、不及時(shí)，缺乏預(yù)算反饋和報(bào)告機(jī)制，導(dǎo)致資源分配不合理，難以支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（三）預(yù)算考核機(jī)制不科學(xué)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)體系不完善

一方面，預(yù)算考核機(jī)制不科學(xué)。跟隨業(yè)務(wù)發(fā)展、市場變動(dòng)，公司運(yùn)營多年保留下的考評(píng)維度不斷擴(kuò)展和變革，導(dǎo)致指標(biāo)維度、指標(biāo)數(shù)量、數(shù)據(jù)口徑、考評(píng)規(guī)則繁雜，若疊加考評(píng)規(guī)則變動(dòng)頻繁，增加考評(píng)部門、其他業(yè)務(wù)部門、一線員工學(xué)習(xí)和適應(yīng)規(guī)則的難度，難以指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展；另一方面，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)體系不完善。證券公司系統(tǒng)建設(shè)初期未建設(shè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營數(shù)據(jù)幾何級(jí)增長，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不能及時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)化、規(guī)范化處理，較多業(yè)務(wù)仍依賴手工處理，客戶數(shù)據(jù)標(biāo)簽雜亂無章，數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊，預(yù)算考核、分析需耗費(fèi)大量人工進(jìn)行數(shù)據(jù)處理、核對(duì)、校驗(yàn)、追溯，影響預(yù)算考核與分析進(jìn)度。

四、解決企業(yè)全面預(yù)算管理問題的對(duì)策

（一）健全預(yù)算編制機(jī)制，科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)

1.遵循預(yù)算編制原則，健全預(yù)算編制機(jī)制

預(yù)算編制除了遵循目標(biāo)性、導(dǎo)向性、系統(tǒng)性原則，還要遵循可行性、適應(yīng)性原則。確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，除了充分考慮股東、管理層目標(biāo)管理預(yù)期，也要考慮企業(yè)歷史業(yè)績、經(jīng)營現(xiàn)狀、公司市場競爭力水平，采取混合式預(yù)算編制方法，由最高管理層自上而下就戰(zhàn)略方向、預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算編制參與者進(jìn)行充分溝通，再自下而上提交預(yù)算初稿到預(yù)算編制牽頭部門審核，在經(jīng)過二次、三次雙向反饋、修改后，經(jīng)預(yù)算審批后形成最終預(yù)算。

2.預(yù)算目標(biāo)突出核心業(yè)務(wù)、核心指標(biāo)

在科學(xué)的預(yù)算編制體系基礎(chǔ)上，預(yù)算編制目標(biāo)應(yīng)抓住核心業(yè)務(wù)和指標(biāo)。以證券及期貨經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為例，核心業(yè)務(wù)為證券經(jīng)紀(jì)、產(chǎn)品銷售、融資融券等業(yè)務(wù)品種，對(duì)應(yīng)核心指標(biāo)則為證券客戶、證券資產(chǎn)、代理買賣證券業(yè)務(wù)凈收入市場份額、產(chǎn)品銷售規(guī)模和保有規(guī)模及代理銷售金融產(chǎn)品凈收入市場份額、融資融券余額和利息收入等。以投資銀行業(yè)務(wù)為例，核心業(yè)務(wù)為股權(quán)融資業(yè)務(wù)、債權(quán)融資業(yè)務(wù)，對(duì)應(yīng)核心指標(biāo)則為股權(quán)項(xiàng)目融資規(guī)模和股權(quán)融資市場份額、債權(quán)項(xiàng)目融資規(guī)模和債權(quán)融資市場份額。

在對(duì)證券公司業(yè)務(wù)部門與分公司、子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)就業(yè)務(wù)部門的牽頭業(yè)務(wù)、分公司核心業(yè)務(wù)進(jìn)行分解，而非將全部核心指標(biāo)全盤下達(dá)。應(yīng)推動(dòng)分公司開展業(yè)務(wù)部門、牽頭公司某項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，并承擔(dān)公司的整體業(yè)務(wù)競爭力指標(biāo)，如產(chǎn)品銷售管理部門應(yīng)下達(dá)公司的代理銷售金融產(chǎn)品凈收入市場份額；對(duì)公司在全國各地設(shè)立的分公司來說，作為利潤中心，自負(fù)盈虧，應(yīng)結(jié)合分公司經(jīng)營業(yè)務(wù)能力和轄區(qū)市場環(huán)境特點(diǎn)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。比如北上廣深、江浙地區(qū)的分公司經(jīng)營能力強(qiáng)，市場相對(duì)活躍，客戶自由支配資產(chǎn)多、消費(fèi)水平普遍較強(qiáng)，既有投顧業(yè)務(wù)需求，又有融資需求，該地區(qū)分公司應(yīng)更多地承擔(dān)客戶、資產(chǎn)目標(biāo)，同時(shí)下達(dá)財(cái)富管理業(yè)務(wù)與機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)核心指標(biāo)，如證券客戶、證券資產(chǎn)、產(chǎn)品銷售規(guī)模和保有規(guī)模、融資融券余額、投行項(xiàng)目、融資規(guī)模目標(biāo)；西北地區(qū)的分公司受市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平限制，市場活躍度相對(duì)低，客戶自由支配資產(chǎn)相對(duì)有限，業(yè)務(wù)需求單一或極具當(dāng)?shù)靥厣?，則該地區(qū)分公司承擔(dān)客戶、資產(chǎn)目標(biāo)相對(duì)低，以自負(fù)盈虧為核心指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)特色產(chǎn)品需求和融資需求下達(dá)產(chǎn)品銷售規(guī)模和保有規(guī)模、債權(quán)融資規(guī)模目標(biāo)。

（二）制定預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督制度，提高預(yù)算管理對(duì)業(yè)務(wù)的控制能力

1.嚴(yán)把預(yù)算調(diào)整條件，嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整頻率

在預(yù)算目標(biāo)機(jī)制健全的情況下，年度預(yù)算一經(jīng)公司審批后原則上不再進(jìn)行調(diào)整，但在公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，外部環(huán)境如證券監(jiān)管進(jìn)一步收緊、證券公司核心業(yè)務(wù)開展門檻提高，年初預(yù)算目標(biāo)客觀上失去可行性；內(nèi)部環(huán)境如公司管理層發(fā)生重大變動(dòng)，組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整，年初預(yù)算目標(biāo)已經(jīng)不符合當(dāng)下管理層的戰(zhàn)略方向，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下，年初預(yù)算目標(biāo)已失去原有編制基礎(chǔ)，此時(shí)應(yīng)在嚴(yán)格的預(yù)算審批流程下，基于當(dāng)下公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃，對(duì)市場、政策進(jìn)行合理判斷，調(diào)整預(yù)算，并將調(diào)整重點(diǎn)放在受政策變動(dòng)影響的核心業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)、較年初預(yù)算基期數(shù)據(jù)產(chǎn)生較大差異的目標(biāo)、非常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面，且嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整頻率，避免預(yù)算隨著考核周期頻繁調(diào)整。

2.完善預(yù)算控制機(jī)制，提高預(yù)算分析能力

公司應(yīng)當(dāng)在預(yù)算編制機(jī)制的基礎(chǔ)上，建立預(yù)算控制機(jī)制，由預(yù)算編制牽頭部門組織實(shí)施，在預(yù)算目標(biāo)分解至各業(yè)務(wù)部門、分公司的前提下，設(shè)立預(yù)算控制專員對(duì)接業(yè)務(wù)部門、分公司，收集有關(guān)市場、政策、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，通過對(duì)標(biāo)對(duì)表及差異分析，結(jié)合業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、趨勢分析，按雙周或按月匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，定期召開公司經(jīng)營分析會(huì)議，由業(yè)務(wù)部門、分公司總結(jié)計(jì)劃執(zhí)行時(shí)存在的不足，分析產(chǎn)生問題的原因并提出改進(jìn)方法。同時(shí)引入處罰機(jī)制，根據(jù)階段性經(jīng)營成果預(yù)配資源，循序漸進(jìn)，在客觀環(huán)境未發(fā)生重大變化情況下，因經(jīng)營不善問題導(dǎo)致資源超額投入，應(yīng)對(duì)超額配置的資源進(jìn)行追回并對(duì)相關(guān)責(zé)任單位進(jìn)行處罰。

（三）優(yōu)化預(yù)算考核機(jī)制，強(qiáng)化金融科技賦能

1.預(yù)算考核機(jī)制應(yīng)優(yōu)勝劣汰，強(qiáng)化重點(diǎn)考核

預(yù)算考評(píng)應(yīng)遵循目標(biāo)性、可控性、動(dòng)態(tài)性、例外性、公平公開公正、總體優(yōu)化的原則，績效評(píng)價(jià)勇于擯棄冗余、過時(shí)的考評(píng)規(guī)則，精簡考核指標(biāo)，強(qiáng)化重點(diǎn)內(nèi)容考核。預(yù)算考核應(yīng)以預(yù)算完成情況為考核中心，并與績效掛鉤，激發(fā)業(yè)務(wù)單位積極性，同時(shí)對(duì)預(yù)算組織工作進(jìn)行定性指標(biāo)考核，包括預(yù)算編制目標(biāo)是否準(zhǔn)確、及時(shí)、合理，預(yù)算分析是否及時(shí)、具備指導(dǎo)意義及是否提出解決措施，預(yù)算控制是否有效，預(yù)算調(diào)整是否符合制度辦法。在績效評(píng)價(jià)時(shí)參考預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算考核結(jié)果，同時(shí)兼顧歷史遺留問題，適當(dāng)考慮引入難度系數(shù)，重點(diǎn)業(yè)務(wù)可給予鼓勵(lì)性政策作為預(yù)算考核機(jī)制的補(bǔ)充。

2.強(qiáng)化金融科技賦能，預(yù)算考核數(shù)據(jù)系統(tǒng)化

完善公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，細(xì)化數(shù)據(jù)標(biāo)簽，補(bǔ)充業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基本要素，利用碎片化數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)考核數(shù)據(jù)口徑靈活調(diào)整，建設(shè)預(yù)算編制模型和業(yè)務(wù)分析模型，設(shè)置市場參數(shù)，對(duì)預(yù)算目標(biāo)、未來趨勢進(jìn)行靈活分析預(yù)測，通過考核制度的系統(tǒng)化，使績效評(píng)價(jià)結(jié)果引導(dǎo)業(yè)務(wù)開展。

結(jié)語：

本文闡述了證券公司全面預(yù)算管理中存在預(yù)算目標(biāo)不合理、預(yù)算執(zhí)行不力，導(dǎo)致資源錯(cuò)配、預(yù)算考核執(zhí)行難、預(yù)算分析不全面等問題，從預(yù)算目標(biāo)編制制度、體系不完善，預(yù)算調(diào)整、控制機(jī)制不健全，預(yù)算考核機(jī)制不科學(xué)、預(yù)算信息系統(tǒng)不完善等方面分析全面預(yù)算問題產(chǎn)生的原因，從完善預(yù)算目標(biāo)編制機(jī)制、建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督制度、優(yōu)化預(yù)算考核機(jī)制、強(qiáng)化金融科技賦能等方面提出了解決對(duì)策，以滿足公司日益精細(xì)高效的財(cái)務(wù)管理需求。