薪酬分配是國有企業(yè)改革的重要內容。其中，實施差異化的薪酬分配，是薪酬分配市場化的重要舉措。在國有企業(yè)改革三年行動、國有企業(yè)改革深化提升行動背景下，差異化薪酬分配是影響國有企業(yè)活力、增強核心競爭力的重要因素。本文以國有企業(yè)C集團為例，分析在國有企業(yè)改革背景下差異化薪酬分配概念、范疇和必要性。

C集團是一家市屬國有平臺公用類企業(yè)，涉及城市基礎設施投融資、建設，城市供排水，支鐵建設、燃氣供應保障、橋隧管護、公房管養(yǎng)、會展經營、房地產及土地綜合開發(fā)，資產經營等業(yè)務。C集團圍繞“建設國內一流的城市綜合運營服務商”的愿景，發(fā)展城市建設、城市公共服務、城市資源開發(fā)、產業(yè)資本四大產業(yè)板塊。在國有企業(yè)改革背景下，催生內生動力，增強企業(yè)核心競爭力，既要實現集團化科學有效的管控，又要企業(yè)內部激勵有力。薪酬分配作為市場化經營機制的一項重要的改革內容，急需破題攻關。

一、差異化薪酬分配的概念和范疇

本文所指差異化薪酬分配，從組織層面講是集團化企業(yè)在考慮效益、效率、企業(yè)發(fā)展階段和規(guī)模、外部市場對標等因素，對所屬企業(yè)工資總額的分配差異化核算，也是企業(yè)對不同的部門或團隊在考慮績效表現、貢獻大小給予的工資總額的差異化激勵。從員工層面講，差異化薪酬分配是一種根據員工在組織中的表現、貢獻和能力等因素，為不同員工制定不同薪酬水平的策略。這種薪酬制度旨在根據員工的個體特征、業(yè)績、技能、經驗等因素個性化地確定其薪資水平，以激勵員工更好地實現組織目標。因此，差異化薪酬分配既適應對組織和團體的激勵，也適應個體的績效激勵。最終的目標是促進組織績效提高、員工個人成長。

二、實施差異化薪酬分配的必要性

（一）健全市場化經營機制改革的必然要求

隨著國企改革的深入推進，繼國家“1+N”頂層設計后，又啟動了“雙百行動”。國企改革三年行動，將國有企業(yè)健全市場化經營機制作為改革的重點之一，以提高市場競爭力，實現高質量發(fā)展。差異化薪酬分配作為市場化經營機制的重要內容，是落實國有企業(yè)“三項制度改革”的重要舉措。通過構建與市場規(guī)則相匹配的薪酬策略，保持組織的競爭力和吸引力。通過績效驅動表現優(yōu)秀的員工激勵其績效提升，從而實現組織目標。總之，差異化薪酬分配是市場化經營機制下的一次重要的實踐，能夠幫助組織有效管理人才，提升績效和競爭力。

（二）促進集團轉型發(fā)展，聚焦價值創(chuàng)造的必然選擇

C集團提出的“建設國內一流的城市綜合運營服務商”的愿景和四大板塊戰(zhàn)略目標，要求企業(yè)將眼光投放在市場，對標國內乃至世界一流企業(yè)，把握時代脈搏，審時度勢，學先進、趕比超。集團公司內部一半以上的收入來源為水和氣，但因受價格機制約束，傳統盈利模式受到明顯挑戰(zhàn)。企業(yè)需要對外開拓市場，找到新的經濟增長點和發(fā)展的第二曲線，必須以市場化的激勵方式增強組織的競爭力和吸引力。

（三）優(yōu)化人力資源管理，提升員工績效的必然選擇

差異化薪酬分配改革是企業(yè)人力資源管理發(fā)展的必然要求，有利于企業(yè)從根本層面上實現“獎優(yōu)罰劣”，保障人才儲備，留住和吸引高素質人才。差異化薪酬能夠根據員工的表現和貢獻程度實施獎勵，員工在感受到自己的貢獻得到公正回報時，更有可能對工作產生積極的態(tài)度，提高工作滿意度和投入度，這有利于激勵員工提高工作效率和績效水平。差異化薪酬可以使公司的薪酬水平與市場競爭保持一致，有助于吸引和留住具有競爭力的人才。通過激勵高績效員工并調整低績效員工的薪酬，可以促進整體組織績效的增長，提升企業(yè)的競爭力促進企業(yè)長期發(fā)展。

三、C集團差異化薪酬分配的探索和實踐

C集團全面貫徹落實新一輪國資國企改革要求，在市場化薪酬改革方面進行多方探索和創(chuàng)新實踐，構建了多元、立體的薪酬體系，形成了新的改革背景下差異化分配的新格局。

（一）建立分類的工資總額預算機制，實施差異化分配的總量管控

1.企業(yè)分類統領差異化。根據國企分類改革要求，結合所屬企業(yè)功能性質定位、行業(yè)經營特點，將企業(yè)分為市場競爭類、功能公益類、公用服務類等三類企業(yè)。市場競爭類企業(yè)工資總額的效益聯動系數主要與利潤總額的80%和營業(yè)收入的20%掛鉤；功能公益類企業(yè)主要與營業(yè)收入的80%和城建基礎設施投資完成率20%掛鉤；公共服務類企業(yè)工資總額分為保障性工資總額與效益性工資總額，其中保障性工資總額與年度目標任務完成率80%掛鉤，效益性工資總額與利潤總額20%掛鉤。

2.經營效益決定差異化。C集團堅持“效益升、工資升；效益降、工資降”的聯動機制，通過企業(yè)與自身歷史水平的縱向比較，決定工資總額的增減方向和幅度。將工資總額劃分為工資包、績效包、獎勵包的“三包”模式，突出效益的決定性因素，其中工資包主要是根據企業(yè)發(fā)展規(guī)模和階段，當年效益與上年效益相比決定的工資增量后確定的工資總額；績效包是鼓勵企業(yè)超額完成年度目標任務另行給予的工資總額；獎勵包是由C集團預留的“獎金池”對符合效益獎勵條件和政策性傾斜的企業(yè)給予的工資總額。通過縱向效益比較和分包核定工資總額的模式，激勵企業(yè)多創(chuàng)效益，多創(chuàng)價值。

3.效率對標影響差異化。C集團通過效率對標差異化調節(jié)工資總額的分配，對所屬企業(yè)勞動效率指標采取橫向對標，加大工資總額向勞動效率高、貢獻大的企業(yè)傾斜，具體的效率調節(jié)系數見下表：

4.集團調控促進差異化。C集團對不同類型所屬企業(yè)工資總額增幅設置不同管控上下限。市場競爭類企業(yè)不超過±20%；公共服務類企業(yè)保障性工資總額以及功能公益類企業(yè)工資總額上下限原則上不超過企業(yè)工資指導線基準線。設置預算調控系數，集團工資總額預算之和M超出可分配的工資總額N時，啟動預算調控系數（N/M）。超出部分用于專項激勵工資總額增減率突破上限的企業(yè)，并建立工資水平調控系數，根據職工工資比較倍數確定。

（二）實施多元化的薪酬分配模式，構建差異化薪酬分配新格局

1.年薪制。企業(yè)負責人（公司領導班子成員）實施的年薪，具體由年度薪酬、任期激勵構成。年度薪酬包括基本年薪、績效年薪，標準以經核定的上年度應發(fā)薪酬為基數，增幅根據本企業(yè)當年工資總額預算增幅和職工人均工資增幅確定?；灸晷脚c績效年薪的比例為40%：60%?？冃晷絻冬F與績效年薪標準、個人年度經營業(yè)績考核與綜合考核掛鉤。年度經營業(yè)績考核系數按所屬企業(yè)年度經營業(yè)績考核結果核定，個人年度綜合考核評價為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職的，考核系數分別為1.1、1.0、0.9、0。企業(yè)副職負責人根據崗位職責、承擔風險、貢獻大小、考核情況等因素，綜合確定崗位系數，在0.6-0.9之間取值，并強制拉開差距。任期激勵收入是指與企業(yè)主要負責人任期經營業(yè)績考核結果和任期綜合考核結果掛鉤的收入。任期激勵收入兌現數=任期激勵收入基準數×任期經營業(yè)績考核系數×任期綜合考核系數。任期激勵基準數，根據任期經營目標完成情況，按不高于任期內基本年薪和績效年薪兌現數之和的20%確定。

2.崗位績效工資制。集團中層及專業(yè)崗員工實行崗位績效工資制，包括年目標工資、目標獎。年目標工資是員工正常出勤、達成績效目標時預計可獲得的年度標準收入，由固定的基本工資、浮動的績效工資組成。各崗位層級的年目標工資標準，根據市場對標結果和集團薪酬管理策略設置，分9個薪級，每一薪級有9個薪檔。薪級與崗位等級對應，體現崗位價值差異。薪檔根據崗位任職者的工作經驗、能力素質等綜合條件確定?？冃ЧべY根據薪酬結構比例，與部門績效考核結果及個人績效考核結果掛鉤。不同崗位設置不同的固浮比，具體如下表：

3.多元績效獎勵。獎勵對象重點是符合獎勵條件的企業(yè)（組織）負責人，以及與獲獎事項相關的作出突出貢獻的人員。主要由“五大類”組成：突出貢獻獎。對深化企業(yè)改革、資本運作、安全生產、管理提升、重大工程項目、重大工作事項等方面作出突出貢獻的，給予獎勵；超目標獎。對利潤總額高速增長，超額完成年初目標值，并為企業(yè)長遠發(fā)展打下良好基礎的，主營業(yè)務收入、利潤總額等主要經營指標對集團公司貢獻率在20%以上，年度經營目標考核為良好（含）等級以上的企業(yè)給予獎勵；先進單位獎勵。對年度考核前三名的單位給予一次性獎勵；科技創(chuàng)新獎。鼓勵企業(yè)積極開展技術創(chuàng)新，推動新技術、新工藝、新產品研發(fā)及應用的，給予企業(yè)和個人相應獎勵；個人榮譽獎。集團年度考核為優(yōu)秀等次的，榮獲國家、省、市級勞動模范、五一勞動獎章及職業(yè)技能大賽獲獎的給予獎勵。

4.中長期激勵。對所屬企業(yè)技術、管理、技能等核心業(yè)務骨干人員實施的與集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略相結合、與企業(yè)中長期經營業(yè)績緊密掛鉤的激勵方式。包括股權類激勵、分紅類激勵?，F階段已重點對科改示范企業(yè)實施了崗位分紅激勵，市場競爭類的施工企業(yè)實施超額利潤分享激勵。

（三）實施多維度績效考核，促進個量薪酬分配差異化

C集團搭建了“Y”型職業(yè)發(fā)展通道，將崗位分為管理類、專業(yè)類，并對應不同的考核模式，加強考核結果與薪酬分配的強相關，不同考核等次對應0—1.5的績效系數。

1.部門績效考核。部門績效考核將關鍵績效指標（KPI）、重點工作任務相結合，并對違反安全生產、黨風廉政建設等領域發(fā)生觸碰政策紅線的行為給予扣分處理。關鍵績效指標（KPI）根據部門核心職能提取，在一定時期內保持相對穩(wěn)定性，不超過5個。重點工作任務根據考核期的重點工作事項提取，主要來源于集團及部門年度工作計劃決定的階段性重要工作，不超過5個。紅線指標指考核部門在安全生產、環(huán)境保護、黨風廉政、黨建、意識形態(tài)等領域的底線，部門出現觸碰政策紅線行為的，部門績效考核結果直接認定為“不合格”。部門績效考核等級確定規(guī)則如下表：

2.部門負責人績效考核。部門負責人績效考核由業(yè)績考核、能力素質評價和述職評價構成，分別占60%、20%、20%權重。部門正職的業(yè)績考核即為部門的業(yè)績考核結果；部門副職的業(yè)績考核由所在部門業(yè)績考核結果和所分管工作考核結果構成，各占50%考核權重；能力素質評價包括決策能力、高效執(zhí)行、溝通協調、團隊激勵等4個維度，由公司主要領導、分管領導、和其他領導評價，分別占50%、30%、20%權重；述職評價考察部門負責人年度綜合表現，按360度評價；考核等次根據考核得分分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格，分別對應1.5、1.2、1、0的績效系數。

3.專業(yè)崗員工考核。專業(yè)崗員工考核由業(yè)績考核和行為評價構成。業(yè)績考核包括崗位KPI、重點工作。崗位KPI根據崗位核心職責提取，重點工作根據部室工作計劃提取；行為評價分德、能、勤、績、廉5個維度。考核評價由所在部門負責人和分管領導評價，分別占60%、40%權重。其中年度綜合考核得分=年度業(yè)績考核得分×80%+行為評價得分×20%。根據業(yè)績考核得分高低確定考核等次，分別對應1.5、1.2、1、0的績效系數。其中，當部門考核為不合格時，部門內至少兩名員工績效系數為0.8。

四、差異化薪酬分配改革探索與實踐成效

（一）集團化管控意識明顯增強

通過差異化薪酬分配改革的實踐，C集團及所屬企業(yè)的市場化意識不斷得到強化，市場化經營思維已貫穿各板塊、各層級企業(yè)。企業(yè)負責人經營績效考核得分在76.24分至114.86分之間，90分以下占比約4.3%。薪酬兌現系數在0.6～1.0之間，個人考核得分與薪酬兌現強掛鉤，年度薪酬高平差達到40%。通過搭建差異化薪酬分配體系，促使C集團著手在人才發(fā)展、任職資格體系的優(yōu)化、員工職業(yè)生涯發(fā)展等方面發(fā)力，全方位支持企業(yè)四大板塊戰(zhàn)略目標的實現。

（二）薪酬激勵機制得以優(yōu)化

通過建立以效益和效率為導向的分包制的工資總額預算機制，五大類短期獎勵和中長期激勵，對目標效益和超目標效益實施差異化激勵，企業(yè)的目標感更強、更高。近三年來，除了公用事業(yè)板塊受政府定價限制外，其他板塊企業(yè)，尤其是市場競爭類企業(yè)營收增長超過20%。配套的全員績效體系強化了工資分配能增能減機制，進一步拓寬工資收入的增長渠道，激發(fā)人才活力，激發(fā)員工成長的動力，有利于員工重視自身能力的提升，有利于組織和員工取得較好績效。人力資源開發(fā)成效在企業(yè)發(fā)展中的作用不斷顯現，解決了既有的平均主義，又在一定程度上避免了“高水平大鍋飯”。

（三）員工效能明顯提高

改革三年行動以來，C集團的優(yōu)員增效得到明顯提高，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，資產總額增加了30%，但人員規(guī)模保持相對穩(wěn)定，人均營收持續(xù)提高。人事費用率逐年下降，低于同行業(yè)Top10的企業(yè)平均水平。在企業(yè)效益和效率的提升雙驅動下，所屬企業(yè)人均工資水平實現不同程度的增長，有效增強了薪酬的外部競爭力，便于吸引人才、留住人才，為企業(yè)高質量發(fā)展提供有力保障。

（作者單位：武漢市城市建設投資開發(fā)集團有限公司）