奈飛VS百視達(dá)：小公司如何顛覆大巨頭

作為流媒體平臺(tái)界的“頂流”，奈飛不僅是一家成功的企業(yè)，還是企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)界的“模范生”。其所運(yùn)用的商業(yè)策略被斯坦福大學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略教授漢密爾頓·海默定義為“反定位”。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，反定位是市場(chǎng)中的新進(jìn)入者對(duì)霸主發(fā)起挑戰(zhàn)的一種方法。這些聰明的“新人”會(huì)先觀察霸主的王牌，而后在相同的點(diǎn)上采取反向的商業(yè)模式。這樣做的好處是不用擔(dān)心霸主會(huì)掉過(guò)頭來(lái)模仿自己甚至“吃”掉自己，因?yàn)檫@種新模式和其自身優(yōu)勢(shì)明顯相互排斥。大多數(shù)老牌企業(yè)在左右為難之后，都會(huì)選擇對(duì)新模式視而不見(jiàn)。這將給新企業(yè)留下巨大的成長(zhǎng)空間。

在奈飛誕生之前，百視達(dá)公司主導(dǎo)了美國(guó)家庭影視市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，人們的娛樂(lè)方式遠(yuǎn)不如今天這樣豐富多彩，大多數(shù)人只能在家看電視打發(fā)時(shí)間，或者去電影院看電影。正是在這樣的背景下，百視達(dá)推出了影片租賃服務(wù)，精準(zhǔn)針對(duì)大家觀影難的痛點(diǎn)，一舉成長(zhǎng)為全球最大的影片租賃公司。鼎盛時(shí)期的百視達(dá)，全美門(mén)店一度超過(guò)9000家，員工達(dá)到6萬(wàn)名。

百視達(dá)的確既便捷又便宜，不過(guò)對(duì)那些記性不夠好或者休閑時(shí)間不那么固定的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，就不那么“友好”了。

奈飛公司創(chuàng)始人雷德·哈斯汀斯曾在多個(gè)場(chǎng)合聲稱(chēng)，很久以前，自己曾從百視達(dá)租借了幾部電影，卻忘了及時(shí)歸還，他不僅為此支付了延期費(fèi)用，還交了一大筆滯納金。這讓他非常“搓火”，于是他決定創(chuàng)辦一家公司與之競(jìng)爭(zhēng)，并且承諾絕不收取滯納金。這家公司就是后來(lái)的奈飛。

奈飛誕生于20世紀(jì)90年代。當(dāng)時(shí)，流媒體還未誕生，互聯(lián)網(wǎng)速度也很慢，因此奈飛最初的業(yè)務(wù)聚焦在電影光盤(pán)（DVD）郵寄服務(wù)上。通過(guò)郵局，奈飛可以把電影光盤(pán)直接寄送到人們家里，還可以限制個(gè)人占用的DVD數(shù)量，因?yàn)槟阒挥邪咽诸^的光盤(pán)還回去，才能收到新的光盤(pán)。至于財(cái)務(wù)模式，奈飛的選擇是每月向客戶(hù)收取固定費(fèi)用。這不僅繞開(kāi)了百視達(dá)的單次租賃模式，與其形成了差異化競(jìng)爭(zhēng)，而且一舉規(guī)避了廣受詬病的滯納金問(wèn)題。統(tǒng)計(jì)顯示，奈飛上線僅4個(gè)月后，月收入就達(dá)到10萬(wàn)美元，2萬(wàn)多張DVD處于流轉(zhuǎn)狀態(tài)。

百視達(dá)后來(lái)也承認(rèn)，他們其實(shí)關(guān)注到了奈飛，但并沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。畢竟，當(dāng)時(shí)的百視達(dá)已經(jīng)是一家年?duì)I收達(dá)數(shù)十億美元的企業(yè)，而奈飛只是一家小型初創(chuàng)公司。同時(shí)，奈飛的DVD郵寄服務(wù)與百視達(dá)的到店租賃服務(wù)是替代關(guān)系，如果推出寄遞服務(wù)，必然會(huì)傷害到店租賃。此外，“面子”也是必須要考慮的問(wèn)題——推廣DVD郵寄服務(wù)等于變相承認(rèn)，奈飛模式比百視達(dá)模式要好。

所以，當(dāng)奈飛成功取消煩人的滯納金時(shí)，百視達(dá)什么也沒(méi)有做；當(dāng)奈飛把光盤(pán)直接送到客戶(hù)家里，讓人們不必在寒冷的雨夜出門(mén)去借還光盤(pán)時(shí)，百視達(dá)還是什么也沒(méi)有做。

是百視達(dá)決策層狂妄自大嗎？還是整個(gè)公司的管理體制出了問(wèn)題？恐怕都不是，至少主要原因不在于此。問(wèn)題的關(guān)鍵是，百視達(dá)被牢牢“拴”在了自己的商業(yè)模式上。

就說(shuō)滯納金，滯納金雖然被百視達(dá)的客戶(hù)所厭惡，卻被他們的投資人所喜愛(ài)。要知道，巔峰時(shí)期，百視達(dá)一年就可以收到8億美元滯納金，占公司利潤(rùn)的16%，即便百視達(dá)管理層肯“割肉”，投資人也不答應(yīng)。

最終，到了2010年，已經(jīng)在下坡路上越滑越快的百視達(dá)再也抵擋不住奈飛的攻勢(shì)，宣布破產(chǎn)。

諸多營(yíng)銷(xiāo)學(xué)書(shū)籍都對(duì)奈飛的經(jīng)營(yíng)策略不吝贊美之詞。有的書(shū)中說(shuō)：“奈飛公司找到了他們龐大、資金雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的致命弱點(diǎn)，并利用它建立了自己的帝國(guó)?！?/p>

從某種意義上說(shuō)，早期的奈飛與巔峰期的百視達(dá)恰如傳說(shuō)故事中的牧童大衛(wèi)與巨人歌利亞。強(qiáng)壯的身軀既是歌利亞最大的優(yōu)勢(shì)，也是其最大的弱點(diǎn)，而瞄著這個(gè)弱點(diǎn)猛攻就是大衛(wèi)唯一的勝算。因?yàn)?，并不是所有頭部企業(yè)都有足夠的魄力與能力去花大量資源培育那些一旦成功反而會(huì)傷害公司整體凈現(xiàn)值的模式。而只要他們不做，就是初創(chuàng)企業(yè)的機(jī)會(huì)。這是強(qiáng)與弱的辯證法，也是反定位的本質(zhì)。

（摘自《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》）