現(xiàn)代企業(yè)激勵機制與績效考核探析

摘 要：近年來，我國通過完善法治化市場經(jīng)濟體制與建設(shè)統(tǒng)一大市場，為各行業(yè)企業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型及高質(zhì)量發(fā)展奠定了必要基礎(chǔ)。當前正值中國式現(xiàn)代化改革時期，此類企業(yè)應(yīng)結(jié)合市場競爭環(huán)境的變化與戰(zhàn)略調(diào)整，持續(xù)推進高質(zhì)量的人力資源管理體系建設(shè)。文章以此為出發(fā)點概述了激勵機制與績效考核的關(guān)系，并在剖析現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用激勵機制與績效考核常用方法基礎(chǔ)上，應(yīng)用“具體問題，具體分析，針對性解決”的方法對其實踐中存在的問題與解決對策進行了具體探討。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；激勵機制；績效考核

一、引言

人力資源管理（Human Resource Management，HRM）主要是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求對人力資源進行優(yōu)化配置，包括針對人才的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等。其中，考核與激勵環(huán)節(jié)直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略要求的落實。近幾年，我國企業(yè)通過實施公司治理、內(nèi)部控制制度建設(shè)等一系列改革，已初步完成了向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型。然而，在現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理期間，部分企業(yè)提出了“996”“007”之類的方案，不僅嚴重違反了《中華人民共和國勞動法》，還給企業(yè)人力資源規(guī)劃形成了新的阻礙。在這種現(xiàn)狀下，現(xiàn)代企業(yè)有必要加強對激勵機制與績效考核的探究，利用現(xiàn)代人力資源管理中的方法為其尋求有利于計劃落地、提質(zhì)增效、節(jié)本增效的應(yīng)對舉措。

二、激勵機制與績效考核的關(guān)系概述

激勵機制與績效考核雖然屬于兩種不同體系，但是在關(guān)系層面，二者既有區(qū)別，又存在相輔相成、相互影響、不可分割的聯(lián)系。從區(qū)別方面看，二者的構(gòu)成要素、實施手段、職能及作用不同。從聯(lián)系方面看，二者目標趨于一致，均是為了保障企業(yè)處于良好運行狀態(tài)。同時，績效考核結(jié)果能夠為激勵機制的制定提供科學(xué)依據(jù)，激勵機制實施后的效果評價又可以反過來輔助績效考核做出相應(yīng)的調(diào)整。現(xiàn)代企業(yè)在應(yīng)用激勵機制、開展績效考核期間，缺乏任何一方都有可能造成人力資源管理結(jié)果與預(yù)期目標不一致，甚至差距較大的情況。因而，在現(xiàn)代企業(yè)中十分重視對二者作用的分析及發(fā)揮。

三、現(xiàn)代企業(yè)激勵機制與績效考核方法

1.以激勵機制為例

激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的重要手段，主要通過向員工提出前提條件與承諾并進行兌現(xiàn)，一般包括物質(zhì)激勵與文化激勵兩大類，前一類又分為薪酬激勵、福利激勵、股權(quán)收益激勵等，后一類分為榮譽激勵、精神激勵、興趣激勵、職業(yè)規(guī)劃激勵等。從現(xiàn)代企業(yè)的實踐經(jīng)驗看，在激勵機制制定過程中，會選擇多種激勵聯(lián)合應(yīng)用的方案。例如，傳統(tǒng)企業(yè)傾向選擇薪酬激勵、榮譽激勵，并在法定節(jié)假日通過組織一些文化活動的方式讓員工展示自身才藝之類的興趣激勵。再如，科技類企業(yè)十分注重股權(quán)激勵與職業(yè)規(guī)劃激勵等。實際應(yīng)用中，受到企業(yè)業(yè)務(wù)范圍、商業(yè)模式、運營管理方式的差異，各行業(yè)企業(yè)會選擇所謂的“最佳組合激勵”方式激勵員工。

2.以績效考核為例

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)常用常新的一種考核與評價機制，由于績效考核時的分類方式不同，制定的方案也存在差異。例如，在定期考核、不定期考核時，主要是在具體項目或員工日常工作時間內(nèi)對其開展相應(yīng)的考核。近幾年，現(xiàn)代企業(yè)績效考核中通常會選擇如下方法：（1）實績統(tǒng)計法；（2）調(diào)查詢問法；（3）圖尺度評價法；（4）關(guān)鍵事件法；（5）評級量表法；（6）行為錨定等級評價法；（7）個體排序法；（8）強制正態(tài)分布法；（9）KPI績效考核；（10）360度績效考核；（11）BSC平衡計分卡；（12）目標管理法等。從以往經(jīng)驗看，企業(yè)績效考核中如果選擇了明確的績效考核方法，則會組建配套的績效考核機構(gòu)、加強宣傳、設(shè)置指標體系、確定績效考核周期等，以此保障績效考核方法的有效應(yīng)用。

四、現(xiàn)代企業(yè)激勵機制與績效考核中存在的問題

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，針對業(yè)務(wù)、財務(wù)、稅務(wù)等均設(shè)有專門的機構(gòu)與部門，并配置了專業(yè)人才。為充分挖掘人才潛能、激勵員工努力進取，此類企業(yè)往往把激勵機制與績效考核結(jié)合，制定相應(yīng)方案。我國企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型后亟須根據(jù)完善的治理結(jié)構(gòu)持續(xù)提升人力資源管理水平，并將其落實到具體的激勵機制與績效考核上。下面僅對人力資源管理、激勵機制手段、績效考核方面存在的問題做出具體分析。

1.人力資源管理理念更新慢

我國企業(yè)在傳統(tǒng)時期主要采用人事管理辦法進行人力資源管理，進入新時代后經(jīng)過現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型普遍引進并建立了現(xiàn)代人力資源管理體系。但是，在新市場競爭環(huán)境與“三大市場”（金融市場、外匯市場、利率市場）傳導(dǎo)的風(fēng)險條件下，部分企業(yè)為適應(yīng)競爭和對抗風(fēng)險，仍將重點放在產(chǎn)業(yè)升級優(yōu)化與內(nèi)部控制制度建設(shè)方面，沒有進一步從創(chuàng)新知識產(chǎn)權(quán)、創(chuàng)建風(fēng)險管理方案的人才主體出發(fā)，適時更新人力資源管理理念。例如，在當前中國式現(xiàn)代化改革過程中，部分企業(yè)按照高質(zhì)量發(fā)展主題在技術(shù)賦能路徑下進行了“并聯(lián)式”發(fā)展，推進了產(chǎn)業(yè)化、數(shù)字化、生態(tài)化等方面的資源融合，較好地實施了產(chǎn)業(yè)升級優(yōu)化，然而在成功轉(zhuǎn)型后對人力資源的管理相對滯后，沒有根據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標選擇適配的戰(zhàn)略人力資源管理方案。

再如，部分企業(yè)片面地認為內(nèi)部控制制度的完善，既能夠?qū)箒碜酝獠渴袌鰝鲗?dǎo)的風(fēng)險，也可以化解內(nèi)部管理中時常發(fā)生的風(fēng)險，將重點集中在該方面。事實上，內(nèi)部控制作為一種應(yīng)對外部風(fēng)險、內(nèi)部風(fēng)險的制度，需要將內(nèi)部控制手段落實到具體的部門及工作崗位，通過對實踐主體的規(guī)范、監(jiān)督及引導(dǎo)等，才能更好地輔助企業(yè)實現(xiàn)對抗風(fēng)險的目的。深入一步看，當現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度完善期間，未應(yīng)用較新的人力資源管理理念，在激勵機制與績效考核上做出相應(yīng)調(diào)整，會造成激勵機制與績效考核不完善。此時，兩者的獨立作用與協(xié)同效應(yīng)會受到一定程度的限制，實施企業(yè)很難通過輔助自身既完成戰(zhàn)略目標的分層解析，又在分層目標下有效優(yōu)化人力資源。因而，在這種現(xiàn)狀下，需要緊扣市場競爭與市場風(fēng)險的變化，持續(xù)更新人力資源管理理念并制定相應(yīng)的管理方案。

2.激勵機制手段較單一

現(xiàn)代企業(yè)建立的人力資源管理體系中，始終將激勵機制作為一種管理手段，并結(jié)合企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的變化做出相應(yīng)調(diào)整。然而，部分企業(yè)在激勵機制手段的選擇方面不夠科學(xué)，缺乏對員工需求動態(tài)的識別，如沒有建立員工需求動態(tài)識別制度、缺乏對員工工作滿意度的調(diào)查等。在這種前提下，企業(yè)單方面從企業(yè)員工的“趨利”方向選擇增加物質(zhì)激勵、文化激勵，會產(chǎn)生短期的激勵效果。但是，隨著激勵時間的延長，激勵效果往往會出現(xiàn)下降的情況。追溯導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因發(fā)現(xiàn)，根本原因是缺乏對員工需求動態(tài)的識別，主要原因則來自崗位輪換中的激勵機制手段不匹配，次要原因是激勵機制組合方案不合理，或?qū)Ω黜椉顧C制手段的設(shè)置淺嘗輒止，沒有配套措施輔助落實。

例如，現(xiàn)代企業(yè)在適應(yīng)市場方面采用了“相機政策”，根據(jù)行業(yè)變化實時建立項目、調(diào)整業(yè)務(wù)范圍，此時配置人力資源期間需要對部分人員進行輪崗或換崗。部分企業(yè)在實踐過程中，僅考慮項目落地時間、業(yè)務(wù)經(jīng)營活動中的人力資源配置需求，側(cè)重于按能配崗或者因崗設(shè)人，沒有根據(jù)配套進行激勵機制調(diào)整，容易造成員工參與不積極、工作不賣力等情況。再如，部分企業(yè)主要按照物質(zhì)激勵與文化激勵組合思路設(shè)置激勵機制方案。從表面上看，激勵機制手段有所增多，但是在實質(zhì)上只注重“量”層面的形式多樣化，并沒有給員工真正的實惠，如福利激勵中增加的租房補助中，只為其提供50元到100元，同時又削減了薪酬激勵中的資金額度。如徒增興趣激勵、精神激勵，未能在企業(yè)設(shè)置相應(yīng)的活動室、興趣小組，以及相應(yīng)的培訓(xùn)措施等，較難由外而內(nèi)起到有效激勵員工的作用。除此之外，現(xiàn)代企業(yè)的員工已經(jīng)年輕化，“90后”“95后”“00后”均被稱為“新世代”，此類青年群體更加看重實際利益，完全拒絕企業(yè)為其“畫大餅”。在這種需求與激勵手段不匹配的現(xiàn)狀下，企業(yè)的激勵機制手段單一必然會弱化應(yīng)用效果。

3.績效考核適配性差

績效考核類似市場經(jīng)濟中的優(yōu)勝劣汰機制，作用巨大，通過對員工的考核與評價，能夠輔助企業(yè)在內(nèi)部形成良性競爭環(huán)境。國內(nèi)企業(yè)進行現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型有利于自身的生存與可持續(xù)發(fā)展，此時建立適配性較高的績效考核體系可為其提供推動力，反之則會產(chǎn)生阻礙作用。事實上，部分企業(yè)轉(zhuǎn)型后仍沿用360度績效考核與KPI績效考核法，不注重借助內(nèi)部考核建立競爭環(huán)境，輔助員工樹立競爭意識與產(chǎn)生危機感的作用。反而利用兩種績效考核方法的聯(lián)合方案，進一步細化了績效考核中的項目與指標。例如，部分企業(yè)在應(yīng)用上述聯(lián)合方案后，將日常工作中的考勤細化到了打卡、電腦開機、上廁所等，既沒有起到預(yù)期的績效考核作用，又增加了員工的反感與對抗。再如，部分企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整后，各個方面均發(fā)生了一定變化，績效考核中沒有及時調(diào)整考核方法，造成了適配性逐漸弱化與變差的情況等。面對上述問題，現(xiàn)代企業(yè)有必要從問題導(dǎo)向出發(fā)制定與之匹配的對策。

五、現(xiàn)代企業(yè)激勵機制與績效考核對策

1.緊扣市場變化，實施戰(zhàn)略人力資源管理

建議我國企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)后，一方面緊扣市場變化調(diào)整自身的戰(zhàn)略，以此應(yīng)對新的市場競爭環(huán)境與市場傳導(dǎo)風(fēng)險；另一方面根據(jù)戰(zhàn)略定位與目標規(guī)定，將人力資源管理理念轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)用妫M而選擇戰(zhàn)略人力資源管理模式并制定相應(yīng)方案。具體如下：

（1）現(xiàn)代企業(yè)對全球市場經(jīng)濟體制進行深入研討。例如，從深度理論層面，對市場體制、市場價格機制、金融市場等進行專題研究，包括聘請顧問、企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)、管理層小組探討等。再如，在廣度的技術(shù)層面，現(xiàn)代企業(yè)要參與全球同行業(yè)競爭，必須創(chuàng)新知識產(chǎn)權(quán)、創(chuàng)建風(fēng)險管理方案，此時企業(yè)應(yīng)針對自身的產(chǎn)品或項目進行技術(shù)需求分析，然后進行人力資源優(yōu)化配置。

（2）戰(zhàn)略人力資源管理是一種新型人力資源管理模式，主要包括企業(yè)愿景與使用、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)核心價值觀、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略等（如圖1所示）。在實際的戰(zhàn)略目標確定后，現(xiàn)代企業(yè)結(jié)合其內(nèi)容制定戰(zhàn)略人力資源管理方案時，既要建立完整的戰(zhàn)略人力資源管理體系，還要配套的通過內(nèi)部宣傳、學(xué)習(xí)及培訓(xùn)機制等，使企業(yè)全員認同該理念、應(yīng)用該模式、實施其方案。建議先將企業(yè)目標分解為人力資源分層目標，再通過人力資源管理委員會、員工滿意度調(diào)查相結(jié)合的路徑，設(shè)置崗位管理體系、教育培訓(xùn)體系、薪資福利管理體系、績效管理體系。這樣做，可以通過各子體系方面的組織建設(shè)、崗位設(shè)置、職能劃分、業(yè)績指標等，確保其應(yīng)用效果。

2.識別員工需求，應(yīng)用多元激勵機制手段

首先，建議現(xiàn)代企業(yè)設(shè)置員工需求動態(tài)識別制度，為其后激勵機制手段的選擇與激勵組合方案設(shè)計提供制度保障。其次，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)在多元激勵思路下，豐富其激勵形式與激勵內(nèi)容，通過保持二者的一致性，提高激勵效果。例如，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型大趨勢下，部分現(xiàn)代企業(yè)對人才的需求明顯增長，進而實施了人才發(fā)展項目，其中包括人才定義、人才選拔、人才培養(yǎng)、人才任用、人才測評等多項內(nèi)容，而且配套有人才發(fā)展政策平臺、人才發(fā)展服務(wù)等。在此類項目中，人才的地位獲得了提升，但是在整個實施過程中企業(yè)容易忽略對員工需求的動態(tài)識別，選擇的激勵機制手段與激勵組合方案不能很好地促進項目落實。在這種前提下，企業(yè)一方面可以從物質(zhì)激勵中擴大福利激勵，另一方面在文化激勵中深化職業(yè)規(guī)劃激勵。具體而言，“新世代”需要相對寬松的工作環(huán)境，對企業(yè)的福利待遇和自身的職能發(fā)展比較看重，此時企業(yè)可以通過識別該方面的動態(tài)需求，在福利激勵上增加出國旅游、發(fā)放購物卡、營建寬松的工作環(huán)境等。同時，在職業(yè)規(guī)劃激勵方面設(shè)置明確的晉升通道，并根據(jù)需求開展相應(yīng)的培訓(xùn)等。

3.引入OKR績效，推進指標化績效考核

當現(xiàn)代企業(yè)選擇戰(zhàn)略人力資源管理方案，應(yīng)用多元激勵機制手段的前提下，有必要選擇與其匹配度更高的目標與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR）進行績效考核。具體而言，該方法的主要目標是明確企業(yè)和部門及團隊的“目標”、確定每個目標達成可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。例如，現(xiàn)代企業(yè)根據(jù)時間或數(shù)量的可量化標準，應(yīng)用“OKR模板”設(shè)置與戰(zhàn)略目標分解后分層目標相一致的“OKR工作計劃考核表”，保障績效的落實。以現(xiàn)代企業(yè)的技術(shù)部門為例，可以根據(jù)愿景→戰(zhàn)略→年度目標→季度目標→KR（1，2，3，…，n）→TASK（1，2，3，…，n）→評估的流程，設(shè)置總負責(zé)人、各總監(jiān)、經(jīng)理或員工。在項目計劃及月度工作方面，可以進一步根據(jù)目標（O，如項目開發(fā)、開發(fā)規(guī)范、文檔、團隊表現(xiàn)等進行設(shè)置）、關(guān)鍵結(jié)果（KPs）、KR權(quán)重、O分值、KR完成情況、自我評價（30%）、直接上級評分（70%）等設(shè)置具體的績效考核表，進而推進指標化績效考核的落實。

六、結(jié)語

綜上所述，人力資源管理體系中的激勵機制與績效考核內(nèi)容比較豐富，在我國企業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型并參與全球同行業(yè)競爭后，應(yīng)用的激勵機制與績效考核實踐中出現(xiàn)了一些問題，集中表現(xiàn)在人力資源管理理念、激勵機制手段、績效考核適配性差等方面，建議各行業(yè)企業(yè)在這種問題導(dǎo)向下盡可能遵循思路決定出路的基本原則，一方面緊扣市場競爭實施戰(zhàn)略人力資源管理，另一方面通過精準識別員工需求的方式選擇適配的激勵機制手段，通過多元激勵提高員工的認同感。尤其在績效考核期間，有必要結(jié)合戰(zhàn)略人力資源管理實際引入OKR績效方法，通過指標化的績效考核，保障戰(zhàn)略目標與實施手段的一致性。

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