基于價值鏈視角的企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化對策探索

［摘 要］全面預(yù)算管理在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)方面發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放在企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和戰(zhàn)略管理的高度，以推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文闡述了基于價值鏈視角的全面預(yù)算管理的價值，對當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理活動中存在的問題進(jìn)行分析，從制定預(yù)算管理目標(biāo)、增強(qiáng)預(yù)算編制的合理性、構(gòu)建預(yù)算績效管理體系與組織機(jī)構(gòu)、構(gòu)建預(yù)算管理一體化系統(tǒng)方面，對企業(yè)如何有效發(fā)揮全面預(yù)算管理價值的路徑加以分析，減少決策盲目性和隨意性，提升企業(yè)整體績效和管理水平。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)；價值鏈；全面預(yù)算管理

［中圖分類號］F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要工具。通過全面預(yù)算管理，企業(yè)能夠牢牢把握住價值創(chuàng)造的方向性和有效性，切實落地企業(yè)的戰(zhàn)略訴求。企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中，要樹立創(chuàng)新思維和精益管理意識，對全價值鏈、全生命周期、全要素進(jìn)行深化變革與管理創(chuàng)新，讓預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營充分融合，真正將全面預(yù)算融入公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，深挖全面預(yù)算對經(jīng)營管理活動的價值，借助全面預(yù)算管理工具，有效應(yīng)對日益激烈的市場競爭。

1 基于價值鏈視角的全面預(yù)算管理理論概述

全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。在價值鏈視角下全面預(yù)算管理模式的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值鏈價值最大化，應(yīng)綜合分析橫向價值鏈和縱向價值鏈，在此基礎(chǔ)上，完成預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等一系列活動，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)預(yù)算管理的科學(xué)性［1］。管理者以公司戰(zhàn)略為依據(jù)，以預(yù)算管理為手段，對公司所有資源加以整合與優(yōu)化，通過優(yōu)化來節(jié)約交易成本，達(dá)到資源利用效率的最大化，從而實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2 基于價值鏈視角的全面預(yù)算管理的價值

2.1 改善經(jīng)營管理環(huán)境

在價值鏈預(yù)算管理模式下，管理者不僅要關(guān)注公司內(nèi)部各項資源的優(yōu)化配置以及預(yù)算管理活動開展，還要重點關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和客戶個性化需求，以市場為核心，不斷調(diào)整優(yōu)化經(jīng)營模式、生產(chǎn)方式，優(yōu)化價值鏈，及時調(diào)整內(nèi)部作業(yè)流程，更好地滿足市場需求，推進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。管理者通過全方位的管理，能夠掌握公司所有的經(jīng)營活動數(shù)據(jù)信息，了解真實的業(yè)務(wù)情況與財務(wù)狀況，對預(yù)算管理工作起到指導(dǎo)和糾錯的作用，保證預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性，增強(qiáng)預(yù)算編制的合理性，提高預(yù)算執(zhí)行力，確保預(yù)算管理發(fā)揮其最大效用。

2.2 提高企業(yè)整體效益

價值鏈導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理貫穿各個階段的經(jīng)營活動，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與績效管理相結(jié)合，將企業(yè)內(nèi)部流程預(yù)算與外部戰(zhàn)略發(fā)展預(yù)算相結(jié)合，為企業(yè)績效管理提供真實準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)據(jù)指標(biāo)，以達(dá)成績效目標(biāo)，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益［2］。價值鏈預(yù)算管理緊緊圍繞價值開展活動，能為價值鏈各個環(huán)節(jié)提供有價值的動態(tài)信息，便于管理者科學(xué)決策，避免決策失誤，有助于公司穩(wěn)健發(fā)展。

3 企業(yè)全面預(yù)算管理工作存在的問題

3.1 預(yù)算管理與戰(zhàn)略脫節(jié)

戰(zhàn)略與預(yù)算管理脫節(jié)是企業(yè)全面預(yù)算管理實踐中困擾諸多企業(yè)的一個難題。一是很多管理者在制定預(yù)算管理目標(biāo)時，往往只關(guān)注短期目標(biāo)，忽視了公司長遠(yuǎn)的發(fā)展，未能深入分析中長期戰(zhàn)略的發(fā)展方向及行業(yè)發(fā)展趨勢，對公司所處外部環(huán)境的了解不夠客觀，包括供應(yīng)商、競爭對手和消費(fèi)者等群體，只顧眼前短期的經(jīng)濟(jì)效益，難以將目標(biāo)聚集到價值鏈管理與戰(zhàn)略管理方面，導(dǎo)致預(yù)算管理脫離戰(zhàn)略目標(biāo)與實際情況，難以發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。二是大多數(shù)企業(yè)都會采取自下而上的預(yù)算編制程序，沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解與細(xì)化，使預(yù)算管理目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，無法通過不同部門在價值鏈中的優(yōu)勢來組織編制預(yù)算，忽視價值鏈管理，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。三是部分管理者對全面預(yù)算管理缺乏正確的認(rèn)識，未能認(rèn)識到全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的相關(guān)性，設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)忽視了戰(zhàn)略層面指標(biāo)，不重視戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算管理缺乏有效的聯(lián)系，不符合公司發(fā)展要求。

3.2 預(yù)算編制工作不夠科學(xué)合理

預(yù)算編制工作缺乏合理性，勢必會給后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行、考核與分析工作帶來不利影響。第一，許多企業(yè)采用自下而上的預(yù)算編制方案，由各個部門自主編制預(yù)算，有些部門為了爭取更多的資金多報預(yù)算，而上級部門往往結(jié)合歷史經(jīng)營情況和未來變動預(yù)測開展預(yù)算編制工作，無法與公司整體發(fā)展相結(jié)合，也忽視了整體的價值增值，導(dǎo)致預(yù)算編制不符合整體發(fā)展趨勢。預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，信息溝通不暢，導(dǎo)致有些費(fèi)用未納入預(yù)算范圍，甚至項目支出存在重復(fù)現(xiàn)象，致使預(yù)算編制缺乏合理性與完整性。有些部門工作人員責(zé)任心不強(qiáng)，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計不認(rèn)真，導(dǎo)致上報的數(shù)據(jù)信息不全面，缺乏真實性，造成基本支出預(yù)算編制不準(zhǔn)確。第二，預(yù)算指標(biāo)脫離實際。預(yù)算編制人員應(yīng)當(dāng)做好內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的調(diào)研分析工作，為預(yù)算編制提供建設(shè)性意見。部分預(yù)算編制人員對公司內(nèi)外部真實情況不了解，所制定的預(yù)算指標(biāo)脫離實際，難以實現(xiàn)。有些企業(yè)采用的預(yù)算編制方法較為落后，不能靈活運(yùn)用各種編制方法開展工作，影響了后續(xù)各項工作的執(zhí)行。

3.3 預(yù)算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督

部分企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行方面缺乏嚴(yán)格監(jiān)控，容易導(dǎo)致超預(yù)算、資金浪費(fèi)等問題。第一，一些管理者對績效考核與評價工作的重視不足，且專業(yè)績效管理人員缺乏，在完成預(yù)算執(zhí)行后，未能科學(xué)地實施績效評價。雖然大多數(shù)公司制定了預(yù)算辦法和實施細(xì)則，建立了與之相對應(yīng)的績效管理工作機(jī)制和流程，但尚處于適應(yīng)階段，有待進(jìn)一步完善。管理者未將績效考核與預(yù)算執(zhí)行相結(jié)合，難以借助多元化的績效考核指標(biāo)評價各預(yù)算主體的執(zhí)行情況，無法幫助管理者了解預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與具體情況，不利于其科學(xué)決策。同時，在設(shè)計預(yù)算考核指標(biāo)時也存在一些問題，嚴(yán)重影響了績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性與合理性，考核指標(biāo)多以財務(wù)指標(biāo)為主，忽視了非財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計，無法全面反映公司預(yù)算執(zhí)行情況［3］。第二，預(yù)算執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督。部分企業(yè)未建立健全內(nèi)部審計監(jiān)督機(jī)制，審計崗位缺失，無法就各預(yù)算主體預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與工作表現(xiàn)開展審計監(jiān)管，各崗位人員無法嚴(yán)格落實相應(yīng)的管理制度，預(yù)算執(zhí)行效果大打折扣。盡管部分企業(yè)建立了相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，但是監(jiān)督方式多以事后監(jiān)督為主，在事后環(huán)節(jié)加以改進(jìn)，不能及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算超支情況，內(nèi)部監(jiān)督也不能起到積極的作用。

3.4 組織機(jī)構(gòu)不健全，缺乏預(yù)算管理人才

第一，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大。大多數(shù)管理層關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展，根據(jù)實際發(fā)展需求成立了銷售部、售后部等職能部門，卻忽視了預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立，尤其是預(yù)算管理委員會，各部門的權(quán)責(zé)關(guān)系不清晰，難以更好地履行工作職責(zé)。部分企業(yè)對預(yù)算管理委員會各個組織機(jī)構(gòu)的授權(quán)范圍與工作職責(zé)不明確，也未對歸口單位加以規(guī)定，只能由財務(wù)部門負(fù)責(zé)完成，大大降低了預(yù)算管理的工作效率與成效。第二，企業(yè)要想提高預(yù)算管理水平，就必須重視預(yù)算管理人員培訓(xùn)與引進(jìn)工作，然而部分管理層未關(guān)注預(yù)算管理人才培訓(xùn)工作，無法結(jié)合公司實際管理需要引進(jìn)專業(yè)的預(yù)算人才，各部門未能積極配合財務(wù)部門的預(yù)算管理工作，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

4 基于價值鏈視角的全面預(yù)算管理優(yōu)化對策

4.1 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，明確預(yù)算管理目標(biāo)

第一，全面預(yù)算管理是企業(yè)為了落實戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，統(tǒng)籌資源配置，整合業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的有效管理工具。因此，管理者應(yīng)當(dāng)充分研究與分析戰(zhàn)略目標(biāo)，了解公司中長期發(fā)展的具體目標(biāo)與方向，并對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化與分解，合理制定預(yù)算管理目標(biāo)，有效指導(dǎo)預(yù)算管理活動。管理者不僅要深入業(yè)務(wù)活動，了解業(yè)務(wù)模式、財務(wù)狀況，更要關(guān)注外部環(huán)境變化，包括供應(yīng)商、競爭對手和消費(fèi)者等群體，了解內(nèi)外部價值鏈管理與戰(zhàn)略管理相關(guān)理論知識，基于戰(zhàn)略目標(biāo)與實際情況開展各項工作，確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。第二，管理者應(yīng)當(dāng)將戰(zhàn)略管理貫穿全面預(yù)算管理，包括預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、執(zhí)行、考核與監(jiān)督等環(huán)節(jié)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略和預(yù)算管理密切聯(lián)系起來，基于戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)化業(yè)務(wù)方向和年度計劃，同時建立預(yù)算管理體系，依托平衡計分卡，從不同維度實現(xiàn)戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算之間的銜接［4］。管理者應(yīng)當(dāng)始終立足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，重點分析價值鏈各個環(huán)節(jié)的具體情況，將戰(zhàn)略目標(biāo)從中長期轉(zhuǎn)化為可操作的年度預(yù)算目標(biāo)，通過明確經(jīng)營目標(biāo)、統(tǒng)籌資源配置、保障項目落地等方式，最終實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展計劃，挖掘企業(yè)經(jīng)營潛力，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。

4.2 完善預(yù)算編制流程，保障預(yù)算編制的合理性

第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，以預(yù)算目標(biāo)為指引，構(gòu)建與完善預(yù)算編制體系與流程，明確預(yù)算編制的程序、周期、目標(biāo)及編制方法等，基于價值鏈視角，采用合適的預(yù)算編制程序，即“上下聯(lián)系、逐級編制、逐級匯總”的方式，加強(qiáng)財務(wù)和業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系與溝通，引導(dǎo)全員參與各項預(yù)算編制活動，包括采購、銷售、研發(fā)、財務(wù)、投資預(yù)算編制等。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測與真實情況合理編制預(yù)算，將各項收支費(fèi)用都納入預(yù)算編制范圍，提高預(yù)算編制的完整度。比如，對于投資預(yù)算編制，在價值鏈導(dǎo)向背景下，企業(yè)需要對投入資本有一個較為清晰的了解，采用凈現(xiàn)值法、盈利指數(shù)法等計算方法，計算出投資預(yù)算，做好投資活動的規(guī)劃與安排，實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)。第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)預(yù)算編制的宣傳工作，促使全體人員能夠認(rèn)識到預(yù)算編制工作的重要性，樹立全員參與預(yù)算編制的理念，使所有人員積極參與各項工作，而非僅財務(wù)部門的工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)務(wù)類型制定以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算指標(biāo)，結(jié)合自身的資源現(xiàn)狀與本企業(yè)產(chǎn)品的情況，逐層分解可行性目標(biāo)，再落實到各個部門，確保分解前后的預(yù)算總額與預(yù)算總目標(biāo)一致［5］。管理者應(yīng)當(dāng)重視對預(yù)算編制人員的培訓(xùn)，促使預(yù)算編制人員了解相關(guān)的法律法規(guī)，明確公司預(yù)算編制的目的、程序與方法等，充分了解業(yè)務(wù)情況，確保預(yù)算編制符合實際要求。另外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對預(yù)算編制方法的選擇，摒棄傳統(tǒng)的編制方法，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢適時調(diào)整預(yù)算，結(jié)合價值鏈確定預(yù)算編制方法，同時，管理者需要以市場為導(dǎo)向，分析消費(fèi)者需求變化，將企業(yè)價值鏈與預(yù)算編制工作緊密結(jié)合起來，有針對性地編制預(yù)算，增強(qiáng)預(yù)算編制的合理性。

4.3 構(gòu)建預(yù)算績效管理體系，加大預(yù)算執(zhí)行力度

第一，預(yù)算績效管理是戰(zhàn)略落地的重要工具，通過預(yù)算管理、預(yù)算績效考核與戰(zhàn)略管理三個方面的深度融合，以預(yù)算管理為橋梁，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善績效考核體系，建立健全事前、事中與事后全過程的考核體系，將預(yù)算管理與績效考核相結(jié)合，明確績效考核的目標(biāo)、內(nèi)容與方式等，通過預(yù)算績效考核與評價工作，激發(fā)員工的積極性，促使其更好地履行工作職責(zé)。企業(yè)要建立預(yù)算激勵與約束機(jī)制，采用多元化的手段，對預(yù)算執(zhí)行表現(xiàn)良好的職工進(jìn)行獎勵，如升職加薪、精神激勵等方式，使其充分落實執(zhí)行預(yù)算管理目標(biāo)，加大預(yù)算執(zhí)行力度，提高預(yù)算執(zhí)行的整體效果。

第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理設(shè)計預(yù)算績效考核指標(biāo)，基于價值鏈視角，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)納入預(yù)算績效考核指標(biāo)體系，全方位考核預(yù)算執(zhí)行情況，幫助管理者了解預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，及時改進(jìn)工作方式，調(diào)整預(yù)算，做好各項工作［6］。企業(yè)要對所有納入目標(biāo)管理的項目實行預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和績效目標(biāo)實現(xiàn)程度的監(jiān)控，重點跟蹤與跟進(jìn)重大項目建設(shè)運(yùn)行情況，及時糾偏改進(jìn)。同時，管理者要加強(qiáng)對預(yù)算績效考核結(jié)果的應(yīng)用，建立績效評價結(jié)果反饋與整改機(jī)制，將預(yù)算考核結(jié)果作為下年度安排預(yù)算的主要依據(jù)，提高資金使用效率。管理者要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，建立預(yù)算監(jiān)控機(jī)制，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查和分析，確保預(yù)算管理合規(guī)有效，同時，開展內(nèi)部審計，定期進(jìn)行財務(wù)報表審計，確保財務(wù)數(shù)據(jù)真實、準(zhǔn)確、完整。

4.4 完善組織結(jié)構(gòu)，加快全面預(yù)算管理人才培養(yǎng)進(jìn)度

第一，合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，提高工作效率。管理層應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算管理組織體系，完善預(yù)算決策、預(yù)算管理與預(yù)算執(zhí)行三個層面的組織結(jié)構(gòu)，明確各個部門和崗位的工作權(quán)限與職責(zé)，確保權(quán)責(zé)清晰，提高工作效率。例如，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置預(yù)算管理委員會，明確該機(jī)構(gòu)的具體職責(zé)，主要負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、監(jiān)督、協(xié)調(diào)與反饋等工作，組織協(xié)調(diào)好各部門的工作內(nèi)容，提高預(yù)算管理的效果。第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算管理人員的培訓(xùn)與引進(jìn)工作，開展專題培訓(xùn)，促使預(yù)算管理人員了解企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)的基本信息，找準(zhǔn)全面預(yù)算管理實施的核心與重點，分析了解預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生差距的原因，制定相應(yīng)的整改意見，提高預(yù)算執(zhí)行力。同時，為了提升全面預(yù)算管理水平，企業(yè)應(yīng)當(dāng)引進(jìn)全面預(yù)算管理的專業(yè)人才，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理體系的調(diào)整與創(chuàng)新、全面預(yù)算管理體系優(yōu)化與完善等工作，更好地滿足公司對人才的需求。

5 結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法，對企業(yè)運(yùn)行發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。管理者應(yīng)當(dāng)堅持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，合理確定預(yù)算目標(biāo)，堅持價值導(dǎo)向原則，統(tǒng)籌考慮當(dāng)前效益和中長期發(fā)展，有效保障公司穩(wěn)健經(jīng)營，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。此外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建預(yù)算管理一體化系統(tǒng)，利用現(xiàn)代信息技術(shù)實現(xiàn)全過程監(jiān)管，嚴(yán)格監(jiān)督各個價值鏈環(huán)節(jié)的資源配置情況，利用預(yù)算管理工具優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

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［作者簡介］張智超，男，山東濟(jì)南人，北京北斗星通導(dǎo)航技術(shù)股份有限公司，中級會計師，碩士研究生，研究方向：全面預(yù)算。