企業(yè)董事如果是出于“無奈”或者“自?！钡摹袄硇浴?，在決策事項上對上級、大股東或控股股東表現出服從或者被動接受，那么，按照科學、理性、高效的原則，應充分權衡是否盡到了忠實勤勉義務？是不是基于市場規(guī)律、最有利于企業(yè)發(fā)展的理性行為？

2024年9月，國務院國資委召開中央企業(yè)董事會建設工作推進會，提出到2029年在中央企業(yè)集團和各級應建董事會的子企業(yè)全面建立科學、理性、高效的董事會。那么，如何理解董事會的“科學”“理性”和“高效”？

科學：核心要素是獨立性

什么樣的董事會算是科學的？這個標準很難界定，因為這取決于董事會代表誰。董事會是完全代表出資人或者股東的利益，還是除了代表出資人或者股東的利益外，也代表其他利益相關者，比如員工、供應商、所在社區(qū)（因涉及環(huán)境問題）的利益，一直存在著爭議。

諾貝爾經濟學獎獲得者威廉姆森在分析董事會性質時曾指出，對于提供專用性資產的利益相關者來說，為了避免公司因機會主義行為而損害自己的權益，他們通常會要求加入董事會。

但提供專用性資產者加入董事會并不是必然的、更不是唯一選擇，因為隨著市場經濟的發(fā)展，可以有其他制度安排能夠更好地保護這些專用性資產提供者的權益。比如提供專用設備的供應商，盡管他們也可能有加入董事會的強烈愿望，但由于交易是一次性或者偶然的，依靠法律制度和市場契約就可以很好地保護他們的權益。員工盡管也向公司提供了專用性人力資本，但與提供專用性設備的供應商不同，他們與公司的交易是經常性的，于是一些國家，例如德國，就要求監(jiān)事會（全稱是“監(jiān)督董事會”，類似于英美的董事會）中必須有員工代表，而且比例要達到一半。但在英美等國，員工權益保護則依靠強大的工會和嚴格的勞動合同法，而不必通過加入董事會的形式。這種不同其實與市場和法律的差異性有關。

對出資人來說，他們投入公司的是貨幣形式的資本，這些資本投入公司后，經營者如何使用，出資人控制不了，也不能控制，因為現代公司本就是出資人資金優(yōu)勢和經營者能力優(yōu)勢的結合體，出資人控制公司就會導致經營者的能力優(yōu)勢難以發(fā)揮出來。這意味著，出資人很難通過對貨幣資本的特殊保護來維護自己的權益，在這種情況下，出資人就會要求把選舉董事會的權利交給他們，同時享有在權益受損時進行訴訟和索賠的權利。

經營者向公司提供的也是專用性的人力資本，而且他們與公司的交易關系也是長期的，又擁有對公司來說最重要的經營能力，于是，經營者也會進入董事會，這有助于提高信息的數量和質量，優(yōu)化決策水平。

威廉姆森對董事會構成的分析其實就是后來的廣義公司治理。20世紀90年代以后，廣義的公司治理成為普遍共識，近些年興起的ESG理念，本質上就是廣義的公司治理。廣義的公司治理認為，出資人或股東是公司價值創(chuàng)造的重要力量，但不是唯一力量，其他利益相關者也對公司貢獻了專用性資產，因此他們的權益也必須得到維護，包括出資人或股東在內的對公司貢獻了專用性資產的利益相關者的權益都應該在董事會的決策和監(jiān)督中得到充分體現。

然而，隨著公司股權多元化的不斷發(fā)展，出資人越來越多；而隨著公司規(guī)模和業(yè)務的多元化，其他利益相關者也越來越多。在這種情況下，董事會不可能納入所有出資人和其他利益相關者的代表，于是，實現董事會的獨立性就成為必然選擇。

要實現董事會的獨立性，董事就必須獨立于各類主體，也即董事會應主要由獨立董事構成，獨立地代表整個公司和所有利益相關者的利益。而在利益相關者中，出資人無疑是核心，原因如同威廉姆森所言，出資人難以通過對投入公司的貨幣資本的特殊保護來維護自己的權益。

當然，董事會100%由獨立董事構成是很罕見的。其一，CEO作為經理層的代表進入董事會是大部分董事會的選擇，因為在董事會主要由獨立董事構成的情況下，對企業(yè)和市場最為熟悉的經理層自然就會承擔起擬定戰(zhàn)略決策的職責，并由CEO把戰(zhàn)略決策方案帶到董事會。但需注意，CEO進入董事會，不能就認為CEO可以控制董事會。其二，對于獨資公司，由于僅存在單一出資人，董事會獨立于該出資人意義并不大。其三，對于只有極少數出資人，且持股比例非常接近的公司，每個出資人委派一名董事組成董事會也是現實的選擇，此時董事會也不會獨立于出資人；但如果持股不同，按持股比例來委派不同數量的董事，則容易產生矛盾，并對公司發(fā)展產生不利影響，最終也不利于所有出資人。

股權多元化或者出資人數量遠超董事會規(guī)模的情況是現代公司的主流存在，尤其對上市公司來說，更是如此。在這種情況下，董事會獨立性自然就成為董事會科學性的核心要素。

董事會要有效履職，建立一些專門委員會就成為董事會歷史發(fā)展的必然結果。但建立哪些專門委員會才算是科學的，同樣難有一致的結論。不同類型、不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司，可以根據各自特點選擇不同的專門委員會，比如審計委員會、薪酬委員會、提名委員會、風險控制委員會等。從國際上董事會運作的普遍經驗看，審計、薪酬和提名委員會是三個關鍵的委員會，尤其是審計委員會最為重要?；谶@三個委員會的性質，它們必須保持高度的獨立性，董事會的獨立性也主要體現在這三個委員會的獨立性上，進一步說，董事會的科學性也主要體現在這三個委員會的科學設置上。

如何保證這三個委員會的獨立性，則取決于其人員構成。從科學的角度，好的做法是這三個委員會全部由獨立董事構成。但在中國非上市公司中，設置獨立董事的情況是較少見的，不過有的公司會設置外部非獨立董事，尤其是國有公司。因此，在公司沒有設置獨立董事的情況下，次優(yōu)的做法就是由外部非獨立董事組成三個委員會。顯然，最科學的做法是全部由獨立董事構成三個委員會，但在目前條件下還很難實現，不過對上市公司來說，最重要的審計委員會全部由獨立董事構成還是可以實現的。

理性：核心要素是尊重市場規(guī)律和法律規(guī)則

何謂“理性”？在經濟學上，理性是基于“經濟人”假設，即假定人是自利的，并以最優(yōu)方式追求自己的主觀目標。人的理性都是有限的，人們都是基于現有的理論、數據和認知來得到自己認為最優(yōu)的結果。

董事會是由一些個體組成的，每位董事在參與董事會的決策和監(jiān)督過程中自然也各有自己的理性所在，就這點來說，任何國家的董事都是如此，不存在國別之分。

然而，在不同國家，由于制度環(huán)境、理論訓練和思維方式的不同，面對同樣的問題，董事的決策選擇可能不盡相同。

在市場健全且透明度高、法律成熟且穩(wěn)定性強的環(huán)境下，董事在進行決策和監(jiān)督時，可以基于既有健全的法律規(guī)則，以及對企業(yè)經營和市場運行的較好把握，比較準確地預期自己行為的法律后果。政府官員的更迭和行政行為不能也不允許對企業(yè)造成干擾，企業(yè)的利益相關方也不能為尋求私利而把自己的不當意志強加給董事。此時，董事的決策和監(jiān)督行為都是立足于企業(yè)自身的發(fā)展（尤其是長期發(fā)展），而不是服務于某些群體或者個人。

上述情況是比較理想的狀態(tài)，是董事完全著眼于企業(yè)發(fā)展的一種理性。中國目前市場經濟尚不健全，透明度不高；法律也不成熟，法律空白或者缺失還比較多。企業(yè)往往困擾于政策的不穩(wěn)定，政府官員及其行政行為對企業(yè)的影響比較大。即使在企業(yè)內部，也存在比較濃厚的等級觀念。在這種情況下，董事的決策和監(jiān)督行為難以保持獨立和中立，或者說，董事很難根據自己對市場和企業(yè)經營的客觀判斷來做出最有利于企業(yè)發(fā)展（尤其是長期發(fā)展）的決策，而是視官員意志和政策動向而動。董事行為盡管是理性的，但卻是“自?！毕碌睦硇裕腔谑袌鲆?guī)律的理性。在這種情況下，即使短期內能夠實現企業(yè)發(fā)展，也經常難以持續(xù)，且不穩(wěn)定。

在這一方面，國有企業(yè)表現得更為明顯。國企受政策影響很大，且長官意志和等級觀念更加濃厚。目前國企有“1+N”政策體系，這些政策并非都是互相補充的，而是存在著一定的沖突或者矛盾。比如，員工持股在有些政策中是允許推行的，但至今鮮有企業(yè)實行員工持股，原因在于員工持股很容易被認為涉嫌侵吞國有資產。董事在進行員工持股決策中出于謹慎考慮，只能選擇放棄。比如，根據公司法，董事會具有選聘包括總經理在內的經理層的權力，但現實中經理層基本是上級機構推薦甚至直接任命的，董事們在決策中只能選擇認可，難以否決。再比如任期制和契約制，契約是一個任期的契約，但國企經理層的任期卻相當不穩(wěn)定，能夠干滿一個任期的情況比較少見，由于很多都屬于上級對經理層的調整，有的是晉升，在此情況下，董事就很難準確、客觀地評價經理層任期內的績效，如此等等。面對上述決策或者監(jiān)督，董事的選擇盡管也是理性的，但卻是“無奈”或者“自?！钡睦硇裕驗槎聦τ谡吆蜕霞壱庵静荒軐?，即使政策或者上級意志是存在問題的，也只能被動接受。

在企業(yè)內部，也存在同樣的情況。董事長被明確為公司的“一把手”，這強化了等級意識。盡管董事會是一人一票，但對于作為“一把手”的董事長的意志，其他董事尤其是執(zhí)行董事是難以表達不同意見的，更難以投反對票，因為自己的前程往往掌握在董事長手中。即使是獨立董事，由于“一股獨大”比較普遍，名義上是股東會選舉董事，而實質上卻受控于大股東或者控股股東，由此導致獨立董事的理性也在很大程度上聽命于大股東或者控股股東。

因此，對于“理性”本身，就需要理性對待。在目前等級意識比較濃厚、“一股獨大”較為普遍，以及市場和法律不健全的情況下，所謂“理性”，往往表現為對上級、政府政策和大股東或者控股股東的服從。從企業(yè)發(fā)展角度，政府應該通過強化市場透明度，建立穩(wěn)定性的法律，使董事行為能夠立足于市場規(guī)律、法律規(guī)則（而非不穩(wěn)定的政策）和企業(yè)實際，這才是最有利于企業(yè)發(fā)展的理性行為。

高效：應以“有效”為前提

“高效”通常意味著“及時”“快”“效率至上”。從理論上來說，講董事會“高效”是不太成立的，因為董事會負責戰(zhàn)略決策的審議批準以及對經理層落實戰(zhàn)略決策和經營風險的監(jiān)督。戰(zhàn)略決策屬于長期決策，不確定程度較高，需要經過深入調研、論證、討論等多個環(huán)節(jié)。要做出科學、可行、風險可控的戰(zhàn)略決策，就意味著不能過度強調“快”，而應該更強調“有效”，因此對董事會而言，講“有效”比講“高效”更恰當。

當然，董事會也不是絕對不講高效，但必須是在“有效”前提下的高效，即“有效”重于“高效”，“高效”主要體現在經理層執(zhí)行董事會的戰(zhàn)略決策以及自身的日常經營決策方面。有效的董事會應該重點關注十個方面。

1.在規(guī)模上，董事會要少而精，獨立董事（或者外部董事）應居多數，所有董事都應該具備專業(yè)能力。

2.在立場上，董事會要保持獨立性，不偏向任何特定主體，要立足于公司的可持續(xù)發(fā)展，為出資人創(chuàng)造更多的回報，并保護其他利益相關者的權益。為此，獨立董事就應該來自職業(yè)化的、透明化的、競爭性的經理人市場。職業(yè)化使得職業(yè)轉換的成本較高，透明化使得監(jiān)督成本降低，競爭性使得職位可替代性變得容易，這樣的市場使得獨立董事不盡職的機會成本加大。政府應努力打造這樣的經理人市場。

3.在決策上，董事會應立足長遠，做到科學、可行、風險可控。這就要求董事要充分調研，多方溝通，認真求證，要對市場、行業(yè)和企業(yè)有充分的了解，保證決策信息的完備、準確和及時。

4.在對經理層的監(jiān)督上，董事會要公正、客觀，依法依規(guī)，尤其在建議獎勵和處罰時要給出充分的理由，并給予解釋或者申辯的權利。

5.在與經理層的關系上，董事會應對經理層指導和咨詢，而不是干預，要尊重經理層在董事會授權范圍內的獨立決策權，以發(fā)揮經理層的最大潛能。經理層對自己的獨立決策要獨立承擔責任，保證經理層的權與責的對稱。

6.在責任上，董事會不宜過度強調集體責任，而要明晰每位董事的個體責任，同時違規(guī)處罰要具有威懾力。要把每位董事會前、會后的履職行為，包括調研、可行性報告、溝通、信息核實、會議發(fā)言、投票等，都納入董事會履職記錄，通過這種制度設計，可以比較容易地確認每位董事的履職表現和責任承擔的大小。

7.在氛圍上，董事會要營造共治型文化，開放、包容，使每位董事的專業(yè)能力能夠得到充分施展。在董事會中要杜絕“一把手”和“一言堂”觀念。

8.在與投資者關系上，董事會要實現良性互動，因為董事會是投資者的代理人，必須對出資人的意見給予及時反饋并給出有效的解決方案。

9.董事長，要開放、包容，具有協(xié)調能力、溝通能力和規(guī)劃能力，不獨斷，要平等對待每位董事，勇于放手，以發(fā)揮每位董事的能動性。應該明確，董事長是董事會的董事長，而非公司的董事長。

10.審計、薪酬和提名三個關鍵專門委員會主席，必須保持獨立性，要具備領導能力、專業(yè)能力、規(guī)劃能力和溝通能力。

作者系北京師范大學公司治理與企業(yè)發(fā)展研究中心主任、二級教授，中國公司治理50人論壇學術委員會執(zhí)行主任兼秘書長