亞馬遜 vs Temu，互相學(xué)習(xí)的對手

2024年11月8日，亞馬遜全球開店創(chuàng)新中心在深圳市南山區(qū)啟用。中心組織經(jīng)驗分享活動，開辟一個展廳，展示賣家的創(chuàng)新產(chǎn)品，多位頭部賣家出席。亞馬遜的競爭對手、拼多多旗下出海電商平臺Temu，近期也將總部從廣州搬至同一幢樓。下午，開幕式還在進(jìn)行中，Temu的員工們已經(jīng)在一樓門口立起半托管業(yè)務(wù)的招商易拉寶，上書Temu App流量可觀，“長期霸榜”?；顒咏Y(jié)束后，Temu員工們守在門口，向離場的亞馬遜賣家分發(fā)名片和傳單。

這是兩家公司日益激烈競爭的縮影。2024年的新變化是，它們開始互相學(xué)習(xí)。亞馬遜11月在美國上線折扣商店“Haul”，采用類似Temu的全托管模式，售賣20美元以下的白牌商品，履約周期延長至兩周；Temu則于3月上線半托管模式，引入在海外備貨和擁有發(fā)貨能力、履約更快的本地賣家，其中亞馬遜的品牌賣家是招募重點(diǎn)。

以往，它們錯位競爭。亞馬遜強(qiáng)調(diào)品牌、創(chuàng)新，要幫助中國賣家“高質(zhì)量出海”，宣揚(yáng)安克創(chuàng)新（Anker）等成功建立品牌的案例，以快至當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)的自建物流體系為傲；而Temu以低價產(chǎn)品見長，背靠拼多多豐厚的利潤和商家資源，給消費(fèi)者提供補(bǔ)貼，招攬一批白牌工廠，廣告語是“Shop Like A Billionaire”（像億萬富翁一樣購物），履約時間長達(dá)一周至兩周。

競爭風(fēng)格也有差異。亞馬遜已是在全球擁有超過100萬名員工的大公司，相對溫吞，在電商之外還有云計算、數(shù)字流媒體等業(yè)務(wù)，加上總部在海外，決策周期更長。而Temu母公司拼多多員工人數(shù)不足2萬，業(yè)務(wù)高度聚焦，只有國內(nèi)外電商和社區(qū)團(tuán)購兩項，組織架構(gòu)高度扁平，像一家創(chuàng)業(yè)公司，執(zhí)行力強(qiáng)且快速。

一位在兩家公司都工作過的人士舉例，參加展會時，亞馬遜員工不會主動攬客，為了“保持平臺調(diào)性”，而Temu的員工，“見到活人就上去聊”。

現(xiàn)在，它們都在將觸角伸向?qū)Ψ降母沟?，這是自己以前不那么擅長的事，但挑戰(zhàn)之下不得不改變。亞馬遜需要挽留、爭取不同類型的中國賣家，以及偏好低價的消費(fèi)者。中國賣家在亞馬遜的占比超過63%，他們抱怨日趨嚴(yán)格的規(guī)則和逐年上調(diào)的運(yùn)營成本，開始尋找新的銷售渠道。

Temu招攬用戶的動作已經(jīng)完成，新任務(wù)是提高服務(wù)質(zhì)量以留存用戶，引入海外本地賣家，有助于豐富品類、縮短履約時效、提升用戶體驗。Temu同時面對各國政府趨嚴(yán)的監(jiān)管，以及計劃提高的關(guān)稅。為本土勞動者提供就業(yè)崗位、為本土企業(yè)提供賣貨渠道、為本土政府貢獻(xiàn)稅收，都是抵抗監(jiān)管風(fēng)險、避開關(guān)稅的關(guān)鍵籌碼。

亞馬遜是創(chuàng)立30年的全球電商巨頭，是所有中國出海電商難以繞開的堡壘；Temu則是快速崛起的新平臺，上線不滿兩年半，已經(jīng)進(jìn)入87個國家和地區(qū)，在多個下載榜單位列榜首。目前，Temu的市場份額遠(yuǎn)不及亞馬遜。據(jù)高盛分析師估算，2024年Temu的全球GMV（總交易額）可能達(dá)到450億美元。而據(jù)電商數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)Marketplace Pulse，亞馬遜2023年的全球GMV超過7000億美元。

它們都是擅長競爭的公司：亞馬遜創(chuàng)立30年，打敗了多個競爭對手，成為全球電商巨頭，在100多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)；拼多多依靠廣闊的下沉市場，在阿里巴巴、京東的夾擊下成長，穩(wěn)坐中國電商平臺前三的席位。過往它們贏得競爭，都離不開電商價值的本質(zhì)：“多快好省”。如今這場互相學(xué)習(xí)的競爭也是如此。

亞馬遜引入低價白牌

2024年6月下旬，亞馬遜在深圳召開閉門會，超過1000名亞馬遜賣家受邀參加。會上，亞馬遜宣布，將上線折扣商店。一位在場人士回憶，當(dāng)時亞馬遜工作人員稱，該項目針對的是與主商城不同的用戶群體。

五個月后的11月，折扣商店“Haul”在美國上線。Haul是一個單獨(dú)的頁面，只在移動端上線，需要用戶在主商城搜索，或點(diǎn)擊主商城首頁入口進(jìn)入，口號是“Crazy low prices start here（超值低價，就在這里）”。2024年12月，一年一度面向中國賣家召開的跨境峰會上，亞馬遜官宣了Haul，稱其“使亞馬遜能為快速增長的低客單價細(xì)分市場提供選擇”，同時“幫助賣家覆蓋范圍更廣的消費(fèi)需求”。

Haul銷售定價在20美元以下的輕小件白牌商品，包括時尚、家居、電子等品類。購物滿25美元即可免郵費(fèi)，訂單總額超過50美元和75美元，可享額外折扣5%和10%。11月22日至12月3日，也就是美國購物節(jié)“黑五”“網(wǎng)一”期間，Haul開啟五折促銷活動（12月中旬，還上線了折扣65%的活動），由亞馬遜提供補(bǔ)貼，同時啟動多項引流措施，包括推送通知、首頁營銷等。

《財經(jīng)》發(fā)現(xiàn)，同樣搜索“襪子”，排在Haul前列的商品價格在3美元-5美元，每雙棉襪均價在1美元左右，排在主商城前列的商品價格在10美元-20美元，且多為知名運(yùn)動品牌，類似款式襪子的均價在2美元-5美元左右。Temu排在搜索結(jié)果前列的襪子單價則多在1美元以下。

目前，Haul的賣家來源于定向邀請的亞馬遜現(xiàn)有賣家。Haul采用類似Temu的全托管模式，賣家只需發(fā)貨至廣東東莞的倉庫，平臺負(fù)責(zé)后續(xù)物流，商品送達(dá)時間約兩周到三周。與Temu模式下，平臺掌握定價權(quán)不同的是，Haul的賣家擁有定價權(quán)，但亞馬遜對每一個小類規(guī)定不同的價格上限，比如證件套、沐浴海綿、自行車鈴等產(chǎn)品被要求定價不超過7美元，否則不被允許上架。

為了在實(shí)現(xiàn)低價的同時確保賣家的利潤，Haul調(diào)整部分運(yùn)營費(fèi)用。亞馬遜運(yùn)營成本包括廣告、物流、倉儲、傭金等。據(jù)電商數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)Marketplace Pulse，2016年以來，亞馬遜賣家向平臺支付費(fèi)用占銷售額的百分比逐年增高，2022年首次超過50%。運(yùn)營費(fèi)用的高企，也在一定程度上阻礙賣家降價。

據(jù)《財經(jīng)》了解，Haul與亞馬遜主商城的運(yùn)營成本對比如下：

1.Haul的頭程物流費(fèi)用更低。主商城賣家需要把貨運(yùn)至美國海外倉，從廣東發(fā)出的運(yùn)費(fèi)約為5元至6元/公斤；Haul賣家只需要把貨運(yùn)至東莞，從廣東發(fā)出的運(yùn)費(fèi)約為1元/公斤。

2.Haul的倉儲費(fèi)用更低。Haul商品不會產(chǎn)生入庫配置服務(wù)費(fèi)或超齡庫存附加費(fèi)，前者是亞馬遜幫助賣家調(diào)撥庫存至消費(fèi)者附近倉庫的費(fèi)用，后者是對庫齡超過180天的商品征收的額外費(fèi)用。一位亞馬遜家居賣家估算，美國站店鋪一天銷售70單的情況下，這兩項費(fèi)用總額在一年2500美元左右。

3.Haul的末端配送費(fèi)更低。亞馬遜根據(jù)發(fā)貨重量、體積收取配送費(fèi)用，主商城最低的費(fèi)用是一件3美元左右，而Haul的最低費(fèi)用是0.5美元。

4.Haul的廣告費(fèi)用更低。其廣告功能已于12月10日上線。目前Haul競爭不激烈，單次點(diǎn)擊費(fèi)用約為0.02美元，而競爭激烈的主商城，單次點(diǎn)擊費(fèi)用超過1美元。

5.Haul的傭金比例與主商城一致。根據(jù)品類劃分，一般為8%-15%。

這些省下的物流、倉儲、廣告費(fèi)用，都可以換作商品的降價空間。有賣家對此存在疑慮，擔(dān)心Haul的上線會擠占主商城的流量。亞馬遜規(guī)定禁止在主商城和Haul上線同款產(chǎn)品，但已經(jīng)有賣家通過使用新的庫存編號等方法上線同款?！拔覀儾簧希瑒e人也會上?！币晃毁u家說。

上線Haul是亞馬遜開拓新類型賣家的一步。“我們接觸很多優(yōu)秀賣家，他們可以做品牌、做創(chuàng)新。我們也碰到許多中小型工廠，新加入跨境電商，有非常好的價格、成本優(yōu)勢，但還沒有走到創(chuàng)新產(chǎn)品那一步。和客戶的需求一樣，賣家的需求也是千差萬別的。我們希望賣家通過Haul，能夠先進(jìn)入跨境電商，開始看到客戶的評論、反饋，然后慢慢做出差異化的產(chǎn)品，最終打造全球品牌?！眮嗰R遜全球副總裁、亞馬遜全球開店亞太區(qū)執(zhí)行總裁戴竫斐2024年12月接受包括《財經(jīng)》在內(nèi)的媒體采訪時說。

亞馬遜已經(jīng)開始加強(qiáng)工廠型賣家的培養(yǎng)。亞馬遜運(yùn)營操作復(fù)雜，大多工廠只懂生產(chǎn)、不懂運(yùn)營，只能選擇與貿(mào)易商合作，貿(mào)易商開店、運(yùn)營，工廠供貨。多出來的中間環(huán)節(jié)，也會體現(xiàn)在商品售價上。去除賺取差價的中間商、讓工廠直接對接平臺，是經(jīng)過Temu檢驗的實(shí)現(xiàn)低價的方式。

2023年8月，亞馬遜全球開店中國發(fā)布“產(chǎn)業(yè)帶啟航十條”扶持計劃，面向產(chǎn)業(yè)帶企業(yè)，舉措包括，提供選品建議、現(xiàn)場輔導(dǎo)、提供培訓(xùn)課程、組織分享活動等等。亞馬遜B2B業(yè)務(wù)企業(yè)購隨后推出“產(chǎn)業(yè)帶加速器”。如今兩個項目已經(jīng)合并。

2024年12月的跨境峰會上，亞馬遜提出上線“制造+啟航服務(wù)”（Manufacturer Direct Service），幫助具備制造和產(chǎn)品開發(fā)能力，但不具備跨境電商運(yùn)營能力的工廠型企業(yè)，渡過兩年到三年的新手期。到2027年，亞馬遜全球開店預(yù)計覆蓋150個以上中國優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)帶，扶持上萬家工廠或品牌商上線亞馬遜。

Temu早已引起亞馬遜的警惕。2023年中，據(jù)媒體報道，亞馬遜將Temu從比價系統(tǒng)中移除，不再要求同款產(chǎn)品價格低于Temu。2023年尾的海外大促“黑色星期五”和“網(wǎng)絡(luò)星期一”，Temu用一個半月的活動時長、折扣高至90%的價格搶占份額，亞馬遜則增加近一周的“預(yù)熱期”，整體活動時間從5天延至11天。這是亞馬遜第一次拉長大促周期。

Temu也在密切關(guān)注亞馬遜的新動作。11月中旬，Haul上線幾天后，亞馬遜還未官宣，但Temu已經(jīng)打探到Haul位于廣東東莞倉庫的精確地址。其派幾名員工前往實(shí)地觀看，以判斷Haul的業(yè)務(wù)規(guī)模。

Temu爭奪海外本地品牌賣家

當(dāng)亞馬遜將觸角伸向Temu擅長的全托管模式和工廠型賣家，Temu開始爭奪亞馬遜擅長的海外本地品牌賣家。

上線初期，Temu面向中國賣家推出全托管模式，賣家只需發(fā)貨至國內(nèi)指定倉庫，其他環(huán)節(jié)都由平臺負(fù)責(zé)。Temu也通過全托管模式在海外新市場快速起量。但跨境空運(yùn)的物流形式有局限性，包括無法運(yùn)輸家具等大件物品、帶電產(chǎn)品等特殊物品，運(yùn)輸時間較長，以及關(guān)稅問題。

2024年3月，Temu上線半托管模式，招收擁有海外本地貨盤和發(fā)貨能力的賣家。10月下旬，Temu半托管進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。此前該團(tuán)隊下設(shè)十余個招商運(yùn)營（下稱“招運(yùn)”）小組，小組之間相互競爭，均負(fù)責(zé)所有商品品類，可重復(fù)觸達(dá)賣家。架構(gòu)調(diào)整后，招運(yùn)團(tuán)隊按商品品類重新劃分為十余個小組。

一位知情人士評價其為平臺發(fā)展過程中的階段性調(diào)整，即從賽馬（內(nèi)部競爭）招商，走向類目精細(xì)化管理。

亞馬遜品牌賣家多在海外本地倉庫備貨，他們有貨盤、有經(jīng)驗，因此成為Temu半托管團(tuán)隊的挖掘重點(diǎn)。2024年下半年，Temu陸續(xù)將團(tuán)隊從廣州搬至深圳。深圳是中國亞馬遜賣家最多的城市，注冊賣家數(shù)量超過10萬名。電商數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)Marketplace Pulse在2019年9月的一篇文章中，將深圳稱作“亞馬遜賣家之都”，稱深圳擁有三分之一的中國亞馬遜賣家。

一位知情人士稱，Temu要求賣家的供貨價為亞馬遜同款售價的85%，勸說依據(jù)是：亞馬遜傭金比例為8%-15%，加上廣告費(fèi)用，賣家到手的不及價格的85%，而Temu不收傭金、沒有廣告費(fèi)，賣家可以穩(wěn)定獲得亞馬遜同款售價85%的收入。

Temu希望賣家上傳商品時，能將品牌信息保留，給消費(fèi)者留下在Temu也能買到品牌商品的印象。但亞馬遜為確保賣家商品售價是全網(wǎng)最低，設(shè)有比價系統(tǒng)，自動抓取網(wǎng)絡(luò)同款商品價格，若價格過高，賣家商品的流量會受到影響，甚至從購物車中消失（亞馬遜上，同款產(chǎn)品共享同一個頁面，系統(tǒng)會將購物車的位置、用戶下達(dá)的訂單分給同款更低價的產(chǎn)品）。

2023年5月，媒體報道，亞馬遜已將Temu從比價系統(tǒng)中移除，理由是Temu的產(chǎn)品不符合資質(zhì)要求，“亞馬遜不會將價格與來自可疑市場的商品（包括可能是假冒的產(chǎn)品）進(jìn)行比較”。但賣家依然對此有所忌憚。而且，他們更看重亞馬遜這一成熟渠道，不愿為了Temu承擔(dān)丟失購物車的風(fēng)險。因此，Temu會與賣家做出妥協(xié)：不顯示品牌信息，但賣家需要給出低于亞馬遜同款售價85%的供貨價格。

Temu半托管在降低賣家入駐難度?！敦斀?jīng)》獨(dú)家獲悉，11月初，Temu開放“美區(qū)自然流量入口”，使用本地主體的公司，提交相關(guān)資料，無須通過平臺招商經(jīng)理，即可自行注冊店鋪。此前，只有招商經(jīng)理經(jīng)手，公司才能注冊店鋪。后歐洲區(qū)也已開通該入口。

Temu模式對比

一位行業(yè)人士評價，Temu希望用白牌、品牌“兩條腿走路”。

目前，Temu的半托管分為兩個部分：跨境和“本對本”（本地發(fā)貨，簡稱“本本”）。今年3月半托管上線后，一批中國主體賣家入駐，這是“跨境”；6月前后，Temu開啟本對本招商，招收海外主體的賣家，這是“本本”。

組織架構(gòu)調(diào)整后，十余個類目小組中，有四個下設(shè)“本本”團(tuán)隊，負(fù)責(zé)歐美主體賣家的招商、運(yùn)營工作。這些“本本”團(tuán)隊不分品類，均負(fù)責(zé)全品類商品。一位知情人士稱，10月下旬，Temu對部分員工發(fā)放英語能力調(diào)查問卷。根據(jù)個人意愿，部分英語能力強(qiáng)的員工被抽調(diào)至“本本”團(tuán)隊。此前，海外主體賣家零散分布在各全品類招運(yùn)小組手中；本次調(diào)整之后，這批賣家統(tǒng)一轉(zhuǎn)由“本本”團(tuán)隊管理。專門團(tuán)隊的設(shè)立，意味著Temu在本地化上走得更深。

據(jù)媒體報道，2024年上半年，Temu從本地發(fā)貨的商品占總GMV比例已超過20%?！敦斀?jīng)》未能確認(rèn)該數(shù)字的準(zhǔn)確性。

競爭的本質(zhì)

亞馬遜和Temu的新動作對應(yīng)的是它們面對的不同挑戰(zhàn)。

亞馬遜面對買家流失的可能性。據(jù)移動分析公司GWS的數(shù)據(jù)，2023年9月，也就是Temu上線一年后，亞馬遜移動端月活1.42億，較上年同期減少700萬，而Temu同期移動端月活從460萬增至8240萬。2023年9月，Temu移動端用戶日平均時長為22分鐘，是亞馬遜的2倍。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，亞馬遜更擅長品牌類的高客單價產(chǎn)品，而Temu擅長白牌的低客單價產(chǎn)品，所以Temu不會影響亞馬遜的客群。一位在亞馬遜售賣低客單價家居用品的人士不認(rèn)同，他告訴《財經(jīng)》，亞馬遜需要穩(wěn)定的流量，而只有復(fù)購高的低價日用品、家居品，才能帶來穩(wěn)定流量，如今這一部分流量正在被爭奪。

在賣家端，亞馬遜也需要爭取更多數(shù)量和類型的中國賣家。據(jù)第三方數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)EcomCrew，中國賣家占亞馬遜所有第三方賣家的63%以上。曾經(jīng)，亞馬遜幾乎是中國從業(yè)者唯一的選擇。它給中國賣家們帶來巨額財富，尤其在疫情網(wǎng)購紅利期，助力他們?nèi)钯徶蒙钲谏锨f元豪宅。賣家們視亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）為財神。

現(xiàn)在，他們頻繁抱怨亞馬遜日趨嚴(yán)格的規(guī)則，日益復(fù)雜的操作。一位在亞馬遜、Temu都有店鋪的工廠主形容，做亞馬遜需要掌握高等數(shù)學(xué)，做Temu只需要會乘法口訣。

運(yùn)營成本也逐年增加。運(yùn)輸、倉儲費(fèi)用不斷上調(diào)，站內(nèi)廣告采用競價機(jī)制，越來越多的競爭者使得廣告費(fèi)用水漲船高。一位賣家回憶，2016年，亞馬遜站內(nèi)CPC（單次點(diǎn)擊費(fèi)用）不到0.5美元，如今已經(jīng)超過1.5美元，“黑五”大促期間高達(dá)2美元-3美元。

2021年持續(xù)三個月的“封店潮”，是矛盾的集中體現(xiàn)。當(dāng)時亞馬遜整治“刷單”，強(qiáng)制關(guān)閉大批店鋪，凍結(jié)貨款與庫存。中國賣家們擅長的“技巧”，包括開設(shè)多個店鋪、炮制好評等，一旦被系統(tǒng)監(jiān)測到，就是封店。提前備貨至海外倉的賣家遭遇重創(chuàng)，被無法回籠的貨款、持續(xù)產(chǎn)生的倉儲費(fèi)用拖垮，有銷售額十幾億元的大賣家倒閉。曾經(jīng)全款買入的深圳豪宅，又被掛牌出售。自此，尋找新的賣貨渠道、減少對亞馬遜的依賴，成為行業(yè)共識。

這些更多地是運(yùn)營型賣家（沒有工廠的貿(mào)易商）的處境。而工廠型賣家，一直被認(rèn)為不適合做亞馬遜，一是工廠不具備運(yùn)營能力，不懂如何使用亞馬遜龐雜的系統(tǒng)功能；二是亞馬遜鼓勵品牌，且競爭日益激烈，做成品牌，或是做成穩(wěn)定盈利的賣家，都需要長期投入大量成本，而且不一定能看得到結(jié)果。工廠毛利低，很少有老板愿意承擔(dān)這樣的風(fēng)險。

一位為亞馬遜賣家供貨的工廠主告訴《財經(jīng)》，他和身邊的同行，都想做品牌，但不敢做。工廠固定成本高昂，賺錢不易，一單只掙幾元甚至幾毛錢，而做品牌又是一件重投入、高風(fēng)險、無法保證效果的事情。所以，他不信任第三方提供的建立品牌服務(wù)，包括亞馬遜官方提供的。

如今，亞馬遜上線操作簡單的Haul，以及提供相關(guān)課程和工具，能緩解這些問題——招攬類似于工廠的具備成本優(yōu)勢的賣家，以及挽回?zé)嶂杂诘蛢r的客群。

Temu則面對增長放緩和監(jiān)管挑戰(zhàn)。摩根士丹利2024年1月的一份報告稱，Temu網(wǎng)站2023年10月-12月訪問量增幅低于大盤，App下載量和MAU持續(xù)下降。根據(jù)分析機(jī)構(gòu)Earnest的信用卡數(shù)據(jù)，與2024年1月相比，2024年8月Temu上的購物者減少約25%。

監(jiān)管層面，Temu的發(fā)展速度已經(jīng)引起各國政府的注意，它們擔(dān)心商品存在質(zhì)量和售后問題，也擔(dān)憂中國產(chǎn)品涌入會擠壓當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。歐盟、美國、東南亞、日本、韓國、巴西等國家和地區(qū)均對包括Temu在內(nèi)的中國出海電商平臺出臺相關(guān)限制規(guī)定，或展開調(diào)查。

法規(guī)之外，包括Temu在內(nèi)的中國出海電商公司們還面對關(guān)稅壓力。比如在海外最大的電商市場美國，它們依靠“800美元以下免稅”的法條免除關(guān)稅，即每人每天可以進(jìn)口價值800美元（約合人民幣5780元）及以下的商品而無須繳納關(guān)稅和稅賦。美國海關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2023年，一共有10億個包裹通過“小額免稅”進(jìn)入美國，是2019年的2倍，其中約30%的包裹來自Temu和另一家中國出海電商公司SHEIN。2024年，包裹數(shù)量還在持續(xù)上漲，前五個月的免稅快遞包裹數(shù)量已經(jīng)超過7億個。

2021年以來，不斷有國會議員要求終止“小額免稅”，或是加大跨境包裹審查力度。2024年11月，特朗普被選為美國總統(tǒng)，他曾在上一個任期（2017年-2021年）發(fā)起中美貿(mào)易戰(zhàn)，持續(xù)對中國出口美國的商品加征關(guān)稅。此次競選期間，他提議對所有美國進(jìn)口產(chǎn)品征收20%的關(guān)稅，對所有中國商品征收60%的關(guān)稅。盡管美國政府還未明確表態(tài)，但中國出海電商平臺都已經(jīng)開始加速本地化布局。Temu設(shè)立專門的本對本團(tuán)隊，就是表現(xiàn)之一。

挖掘海外本地賣家，從商業(yè)視角看，能帶來更豐富的產(chǎn)品品類、更低的物流成本、更快的履約時效、更好的用戶體驗，進(jìn)而提高用戶留存和復(fù)購；從政策視角看，為本土勞動者提供就業(yè)崗位、為本土企業(yè)提供賣貨渠道、為本土政府貢獻(xiàn)稅收，拉攏當(dāng)?shù)氐闹С至α?，這些都是應(yīng)對監(jiān)管風(fēng)險的關(guān)鍵籌碼。

作為競爭對手，亞馬遜與Te1a9462dfc14c44407c578245b5de4765mu擁有不同的基因——一家擅長品牌，一家擅長低價。但它們也有很多共同點(diǎn)，比如，都是擅長競爭，并獲得勝利的公司。亞馬遜賣書起家，踐行豐富的品類（selection）、低價（low price）、便利（convenience），如今電商業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋一百多個國家，市值排名全球前十。據(jù)美國資深商業(yè)記者布拉德·斯通《一網(wǎng)打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》，亞馬遜財務(wù)部門下設(shè)“競爭情報部”，由資深高管帶隊，負(fù)責(zé)調(diào)查競爭對手。他們大量購買對手產(chǎn)品，檢測其產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)速度，并將數(shù)據(jù)提交給貝佐斯等高管帶隊的委員會，后者據(jù)此制定競爭策略。

而Temu的母公司拼多多創(chuàng)立于2015年，依靠廣闊的下沉市場，以及大手筆的補(bǔ)貼，在阿里巴巴和京東的夾擊中存活，創(chuàng)立三年后即登陸美股市場，如今市值排名中國前十。創(chuàng)始人黃崢對競爭的殘酷性有清晰認(rèn)知，2018年接受采訪時，他將拼多多面臨的境遇比作飯桌：“拼多多起來時，已經(jīng)有五個人在桌上了，你在桌下硬要上去吃飯，但桌上的人不愿意你上來，桌下的人也不愿意你上去，我必然會受到雙重打擊?！?/p>

另一個共同點(diǎn)是，他們贏得競爭的原因，都離不開電商的本質(zhì)：多快好省。擅長“多”“快”“好”的亞馬遜，通過Haul犧牲“快”，做到更極致的“多”和不擅長的“省”；而擅長“多”“省”的Temu，想要引入更“快”、更“好”的產(chǎn)品。但要同時實(shí)現(xiàn)這幾點(diǎn)很難。比如，“快”需要平臺付出更高的物流和管理成本，最終一定會轉(zhuǎn)嫁到商品價格上，因此很難跟“省”兼得；“好”和“省”又關(guān)乎平臺的推薦邏輯，低價商品要獲得更多的曝光，一般要強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)化率，而“好”產(chǎn)品要名列前茅，則要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出（GMV），所以“好”和“省”也很難兼得。和以前亞馬遜、Temu經(jīng)歷并獲勝的競爭一樣，如今這場發(fā)生在他們之間的戰(zhàn)事，也離不開這四個字，以及對其的平衡、取舍。