一只青島魚水餃?zhǔn)窃鯓诱旧稀半p11”頭部位置的

一只魚水餃，不僅是美味的代表，更是船歌從“堂食”到“家食”、從“餐桌”到“冰箱”商業(yè)模式成功轉(zhuǎn)型的主角。

青島美食有三寶，啤酒海鮮魚水餃。一提到魚水餃，自然而然就會(huì)想到船歌。

2009年，船歌在青島開出第一家門店，專注于魚水餃，倡導(dǎo)“鮮從海上來”的理念，將這款膠東傳統(tǒng)的漁家美食深深烙進(jìn)消費(fèi)者的記憶里。如今，船歌在全國開了50多家門店，遍及北京、大連、濟(jì)南等城市。

而在線上，船歌魚水餃在天貓“雙11”期間的水餃類目銷量連續(xù)多年處于頭部位置。

一只魚水餃，不僅是美味的代表，更是船歌從“堂食”到“家食”、從“餐桌”到“冰箱”商業(yè)模式成功轉(zhuǎn)型的主角。

“打包”的契機(jī)

說起發(fā)展電商的契機(jī)，船歌新渠道業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人趙娟坦言，從2009年公司創(chuàng)立之初，便存在很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)需求。

那時(shí)很多在餐廳用餐的顧客，覺得魚水餃好吃，用餐完畢后，都會(huì)多點(diǎn)幾份，打包回家。但問題是，打包回去的餃子很容易粘連成坨，口感遠(yuǎn)不如在店里品嘗的那樣，食用體驗(yàn)大打折扣。

即使這樣，從2009年到2014年間，打包餃子的銷售額在餐廳總營業(yè)額中的占比仍在逐年攀升，從5%到10%，一度增長到15%。

到了旅游旺季，很多外地游客也會(huì)向餐廳表達(dá)同樣的需求，這么好吃的魚水餃，在外地吃不到，想要帶回去分給大家嘗一嘗。但那時(shí)，快遞的配送時(shí)間一般需要2—3天，餃子在路上可能就壞掉了。

滿足消費(fèi)者隨時(shí)隨地吃到船歌魚水餃的需求，尋求讓水餃走出店門、走出青島的方法，是擺在船歌人面前的首要問題。

2014年，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的提出，互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行深度融合，讓船歌人找到了讓魚水餃走出去的新渠道。

同一年，順豐成立冷運(yùn)事業(yè)部，提供生鮮速配、冷運(yùn)到家、冷運(yùn)倉儲(chǔ)等食品服務(wù)，又解決了魚水餃冷鏈運(yùn)輸?shù)碾y題。

2014年下半年，船歌成立食品事業(yè)部，真正開始涉足電商。船歌花了大量的時(shí)間和精力去研發(fā)保鮮技術(shù)，并提出了“鮮凍”的概念，研發(fā)出了完全不同于“冷凍”水餃的“鮮凍”水餃，給消費(fèi)者一種與餐廳堂食相比差異化最小的冷鏈產(chǎn)品，讓“鮮”得到最大程度的保留，同時(shí)又充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及平臺(tái)，尤其是生鮮商和冷鏈物流的快速發(fā)展，真正實(shí)現(xiàn)讓消費(fèi)者把“好吃帶回家”。

銷冠的奧秘

2015年，進(jìn)駐天貓后的第一個(gè)“雙11”，船歌魚水餃就奪得了水餃類目的銷冠，單日銷量破百萬元。

談起當(dāng)時(shí)的情景，趙娟記憶猶新。“第一款互聯(lián)網(wǎng)禮盒水餃，里面是我們最有特色的4款餃子，一盒一共96只餃子，售價(jià)298元?！p11’當(dāng)天就賣了100多萬。”

“我們線上成交的第一單是來自江浙滬地區(qū)，在餐廳吃過水餃的客人?！睆?qiáng)大的線下門店，優(yōu)質(zhì)的綜合服務(wù)體驗(yàn)，為線上水餃銷售帶來了第一波流量。

一次成功可以說是偶然，但連續(xù)幾年的銷冠，其中的奧秘值得我們?nèi)ヌ綄ぁ?/p>

產(chǎn)品力是核心。船歌從創(chuàng)立之初，就選擇了差異化的產(chǎn)品定位，堅(jiān)持“與其更好，不如不同”的產(chǎn)品創(chuàng)新理念。雖然船歌也有豬肉類水餃產(chǎn)品，但專注于魚水餃的產(chǎn)品定位是不變的。“我們要做到，只要說起魚水餃，大家想到的一定是船歌?！焙卯a(chǎn)品必須要用好材料。船歌堅(jiān)持做無添加健康水餃，在餡料、面皮的加工過程，不放任何添加劑。“從我加入公司，我的家人再也沒吃過別的品牌的水餃?！壁w娟說道。

在日常管理中，船歌除了強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，和員工說的最多的一句話就是：我們生產(chǎn)的餃子，我們自己能不能吃？我們的孩子能不能吃？我們的老人能不能吃？

供應(yīng)鏈管理是保障。船歌有自建的供應(yīng)鏈，首先做到了從原料的采購、生產(chǎn)、加工、配送，全部環(huán)節(jié)都可追溯。其次，因?yàn)轸~水餃原材料需求大，所以原料的囤貨就有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，價(jià)盤就會(huì)比較穩(wěn)定，從而能夠給客戶提供質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品。

組織高效是優(yōu)勢(shì)。船歌貫徹“強(qiáng)制度輕流程”的管理理念，這在把握市場(chǎng)機(jī)遇方面顯得尤為重要。趙娟舉例說道，“我們和互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)接業(yè)務(wù)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們要求的響應(yīng)速度非常快，今天給你一個(gè)需求，24小時(shí)之內(nèi)就需要反饋給他結(jié)果。試想如果我們內(nèi)部流程復(fù)雜，員工每做一步都要請(qǐng)示匯報(bào)，可能這樣的業(yè)務(wù)就會(huì)流失?！?/p>

組織高效還體現(xiàn)在永遠(yuǎn)堅(jiān)持以客戶為中心的導(dǎo)向。日常解決問題意見不一致時(shí)，最終的落點(diǎn)一定回歸到“是不是客戶需求”上，如果是客戶需求的，船歌就不計(jì)成本，優(yōu)先讓客戶滿意。

基于此，船歌在傳統(tǒng)餐飲行業(yè)探索“餐飲+食品”模式的道路上邁出了成功而堅(jiān)實(shí)的一步。

回歸的初心

然而，發(fā)展的道路并非一帆風(fēng)順。

2023年，受整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，船歌迎來了最為艱難的一年，業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重，一些核心渠道的下滑率高達(dá)30%—40%。

“那段時(shí)間，整個(gè)核心團(tuán)隊(duì)高密度地碰撞討論，尋找方法，過程中也走了很多彎路?！?/p>

從銷售渠道方面，船歌嘗試做餐飲外賣店；從產(chǎn)品研發(fā)上，開發(fā)了一系列偏離主線的產(chǎn)品；甚至有一段時(shí)間，還嘗試給其他餐飲商家供貨，做大包裝，但這些都不是船歌的優(yōu)勢(shì)，所以收效甚微。

新項(xiàng)目沒有成效，業(yè)績(jī)沒有增長，每個(gè)人壓力都很大。

“經(jīng)過集體研究，我們決定及時(shí)止損，砍掉不必要的項(xiàng)目，回歸初心，集中力量做擅長的事兒。”

初心是什么？就是以魚水餃系列產(chǎn)品為主線，聚焦產(chǎn)品線的研發(fā)迭代，深耕供應(yīng)鏈，明確目標(biāo)客戶群，拓展銷售渠道。

“其實(shí)，當(dāng)你真正想明白了要做什么，并且全力以赴去做了，問題也就攻克了。很多時(shí)候，難就難在你不知道要干什么。”

理清思路的船歌，基于成本和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，陸陸續(xù)續(xù)拿下很多渠道項(xiàng)目。從今年5月份開始，船歌的業(yè)績(jī)開始持續(xù)增長，截至目前，業(yè)績(jī)同期增長在20%以上。“當(dāng)時(shí)，篩選出我們的目標(biāo)客戶后，所有的小伙伴一起上，全員貫通，力出一孔，克服層層障礙，終于拿下了項(xiàng)目?！?/p>

“當(dāng)初吸引我留在船歌的原因之一，就是組織文化中的‘成就伙伴’這一點(diǎn)?！比肼?1年間，趙娟除了后廚炒菜的工作，其他崗位全都體驗(yàn)過。船歌愿意給員工提供機(jī)會(huì)，去嘗試，去試錯(cuò)，去成長。

在船歌，無論你是一線的員工，還是公司的主管，只要你想學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，公司都會(huì)承擔(dān)50%的學(xué)習(xí)費(fèi)用，而且從來不需要簽訂培訓(xùn)協(xié)議。“我讀MBA一半的學(xué)費(fèi)都是公司出的?！惫窘o予員工極大的信任。

目前船歌的核心骨干員工，90%以上都是公司內(nèi)部培養(yǎng)的。船歌在成就員工的同時(shí)，也為自己增添了面對(duì)挑戰(zhàn)的勇氣和底氣。

市場(chǎng)環(huán)境的改變并沒能阻擋船歌前進(jìn)的步伐，回歸初心的船歌，依舊朝著“做中國鮮食的領(lǐng)導(dǎo)品牌，把中華美食賣到全世界”的目標(biāo)前進(jìn)。