放手去管理

一

管理中最難的部分之一就是放手。不要親自下場工作，你不能總擔(dān)心一旦自己放手不管，產(chǎn)品或項目就會失敗。你必須信任你的團(tuán)隊，你要給他們創(chuàng)新的空間和出彩的機(jī)會。

但你也不能過于放手：你不能因為給予他們太多的自由度而失去對研發(fā)進(jìn)程的把控，更不能讓產(chǎn)品變得面目全非。你的手即便不放在產(chǎn)品上，也應(yīng)該放在方向盤上。詳細(xì)檢查產(chǎn)品并密切關(guān)注團(tuán)隊產(chǎn)出的質(zhì)量，這并不是過度管理，而是你應(yīng)該做的。我記得史蒂夫·喬布斯曾經(jīng)拿著珠寶店的那種放大鏡檢查屏幕質(zhì)量，就是為了確保用戶界面圖形的準(zhǔn)確性。他對每一個硬件和包裝上的每一個字，都表現(xiàn)出同樣的關(guān)注。我們就是這樣理解了蘋果公司對細(xì)節(jié)的關(guān)注程度，這也變成我們對自己的要求。

作為一名管理者，你的重點(diǎn)在于確保團(tuán)隊能制造出最好的產(chǎn)品。你負(fù)責(zé)的是結(jié)果，如何實(shí)現(xiàn)這個結(jié)果，則是團(tuán)隊的職責(zé)。如果你對團(tuán)隊工作流程的關(guān)注度超過對實(shí)際結(jié)果的關(guān)注，那你就是一頭扎進(jìn)了過度管理的陷阱。

這也有助于盡早就流程達(dá)成共識。要首先對其有明確定義——什么是產(chǎn)品的開發(fā)流程、設(shè)計流程、營銷流程和銷售流程，還要確定工作進(jìn)度表、工作方式，以及在工作上如何互相配合。包括管理者和團(tuán)隊在內(nèi)的所有人都要簽字確認(rèn)，然后管理者就可以放手了，團(tuán)隊只須按流程展開工作。

管理者要定期召開團(tuán)隊會議，以確保一切都在朝著正確的方向發(fā)展。會議內(nèi)容的設(shè)置一定要盡可能清晰，無論是對你，還是對團(tuán)隊成員。你應(yīng)該有一個每周清單，以確保處理優(yōu)先事項和各種重要問題。把你對每個項目和每個人的關(guān)切點(diǎn)都記錄下來。如此一來，當(dāng)清單變得過長時，哪些問題應(yīng)該深入研究、哪些可以忽略，就會一目了然。

另一個獲得有用數(shù)據(jù)的方式，是同團(tuán)隊成員進(jìn)行一對一的對話。一對一對話很容易變成漫無目的的閑聊，因此就像需要為團(tuán)隊會議制定流程一樣，你和員工的每周單獨(dú)會談，也需要一個議程和一個明確的目標(biāo)，而且應(yīng)該讓雙方都能從中受益。你可以從交流中了解產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)展，而你的團(tuán)隊成員則可以更清楚地知道該如何開展工作。要試著從他們的視角去看問題——開誠布公地討論他們的恐懼和你自己的擔(dān)憂，并調(diào)整你的思路。如此一來，他們就能得到反饋，理解目標(biāo)，消除不確定性或者擔(dān)憂。

不要羞于承認(rèn)自己也有不明白的地方。你可以對團(tuán)隊成員說：“給我點(diǎn)兒建議?！薄拔沂堑谝淮巫龉芾砉ぷ鳎€在學(xué)習(xí)。我怎么做效果才能更好，請大家不吝賜教。”就這么簡單。但這是一個巨大的心態(tài)轉(zhuǎn)變過程。很多人會選擇默不作聲，害怕大家發(fā)現(xiàn)自己什么都不懂。

要和團(tuán)隊成員坦誠相待，即便工作進(jìn)展得不順利，也不要遮遮掩掩，要告訴他們殘酷的事實(shí)，撕掉偽裝。如果你們當(dāng)中有任何一方感到緊張，那么在交流開始時可以先說點(diǎn)積極的，然后慢慢深入聊。但不要忽視嚴(yán)肅正題，不要忘了你們?yōu)槭裁催M(jìn)行談話。千萬要記住，即使你不得不批評別人的工作或者行為，你也不是為了傷害他們，你是來提供幫助的。你說的每一個字，都應(yīng)該充滿關(guān)愛之意。你應(yīng)該告訴他們，是什么在阻礙他們，然后制訂計劃，共同努力改進(jìn)。無論是正面意見還是負(fù)面意見，團(tuán)隊都應(yīng)該在當(dāng)下就得到你的反饋，你不能等上幾個月才讓他們知道發(fā)生了什么驚人的事。

二

我也希望能告訴你某個神奇的公式，讓你能解決所有問題。但實(shí)際上，我的進(jìn)步主要還是靠工作積累和不斷試錯得來的。

我是從學(xué)習(xí)管理課程開始的。我閱讀管理方面的書籍，并且認(rèn)識到，管理的很大一部分內(nèi)容，是管理自己的恐懼和焦慮，這把我引向了心理學(xué)書籍；心理學(xué)又讓我接受了心理治療和瑜伽。

對我來說，關(guān)鍵就是要把公司的問題和我個人的問題一分為二，認(rèn)清是我自己的行為給團(tuán)隊帶來了挫折，還是因為一些我全然不可控制的因素。這是一個很難靠自己弄清楚的問題——你很難在自己頭腦中四處尋找線索，就像你一開始沒有教練就很難練瑜伽一樣。我的治療師是我的教練、我的老師，他讓我明白了自己會變成一個過度管理者；他讓我知道了為了有效地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，我需要控制自己的哪部分性格。

我需要在自己的感受和在工作中應(yīng)有的表達(dá)之間創(chuàng)造些許距離。然而在我明白這個道理之前，我卻讓過多的擔(dān)憂和恐懼滲入我的聲音和日常交流中。團(tuán)隊會放大你的情緒，所以當(dāng)我感到沮喪時，這些情緒會迅速在辦公室蔓延開來，并在放大10倍之后回到我這里。我越是對缺乏進(jìn)展感到沮喪，這種沮喪就越會影響團(tuán)隊其他成員，所以我必須學(xué)會調(diào)整自己。

但我并沒有試圖改變自己。我就是我，如果我只有完全重新規(guī)劃自己的個性才能成為一名管理者，那么這將永遠(yuǎn)是一種表演，我不會對這個角色感到舒適。因此，我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是大嗓門、有激情、使命高于一切。只要選擇了一個目標(biāo)，我就會全速前進(jìn)，不讓任何事情阻止我，我也期望每個人都與我一起往前沖。但我也意識到，那些激勵我的東西，不一定能激勵我的團(tuán)隊。因此，作為一名管理者，我必須找到與團(tuán)隊能產(chǎn)生共鳴的東西。

你應(yīng)該如何用你的激情去感染和激勵團(tuán)隊成員？答案很簡單，那就是溝通，你必須向團(tuán)隊做出解釋：為什么我這么有激情？為什么這個任務(wù)有意義？為什么這個細(xì)節(jié)很重要，以至于我在別人都覺得無關(guān)緊要的時候卻抓狂了？沒有人愿意追隨一個無緣無故撲向風(fēng)車的人，想讓別人跟著你干，打造一個真正的團(tuán)隊，讓他們和你一樣充滿能量和動力，你就得告訴他們原因。

但有時候你也要補(bǔ)充點(diǎn)兒別的東西。我的薪水是多少？如果我把事情做成了，會有什么獎勵？就算你的團(tuán)隊充滿了使命感，你也不要忽略外部動機(jī)。員工都是人，他們需要加薪、升職甚至聚會派對，需要好言暖語。因此，要弄明白他們看重什么，理解什么能讓他們感受到工作的樂趣。

三

作為管理者，你的工作是幫助他人成功，你的職責(zé)是確保他們成為最好的自己。

很多人有一種執(zhí)念——不想讓別人來頂替他們的工作，更害怕有人比他們做得更好。我經(jīng)常聽到一些初創(chuàng)公司的CEO說：“如果我招一個人來做這個……那我做什么？”

我在這里告訴你，這種事情確實(shí)有可能發(fā)生，但這是一件好事，因為如果你手下有人做出了一些出色的業(yè)績，那正說明你組建了一個了不起的團(tuán)隊，你應(yīng)該因此得到獎勵。你的團(tuán)隊中至少應(yīng)該有一兩個人是你的自然繼任者，他們是你經(jīng)常與之一對一交流的人，是你拉進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層會議的人，是會引起所有人矚目的人。大家越關(guān)注這些人越好，這會讓你更容易獲得晉升，因為當(dāng)你轉(zhuǎn)換到另外的崗位時，高層會清楚地知道誰可以接替你管理團(tuán)隊。

如果你是一個優(yōu)秀的管理者，并且組建了一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，這個團(tuán)隊肯定前程似錦，你要全心投入。當(dāng)團(tuán)隊成員在董事會上大放異彩或者在整個公司面前有出眾表現(xiàn)時，你要為之自豪。只有這樣，你才能稱得上是一個好的管理者，你才會喜歡上管理這項職責(zé)。

（摘自《創(chuàng)造：用非傳統(tǒng)方式做有價值的事》）