美國(guó)杰出企業(yè)家成功的秘訣

〔美〕畢德士·華特曼

編者按:

“經(jīng)營(yíng)是藝術(shù)。管理是科學(xué)?！睘榱艘饛V大青年學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的興趣。我們特地從美國(guó)出版的《追求卓越——美國(guó)杰出企業(yè)家成功的秘訣》一書(shū)中，摘取若干片斷，并借此向青年們推薦這本書(shū)。這本書(shū)是兩位美國(guó)的企業(yè)顧問(wèn)，在訪問(wèn)了美國(guó)歷史悠久、成就卓越的62家大公司之后編寫(xiě)的，它分析了這些企業(yè)成功的原因，總結(jié)了這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。據(jù)說(shuō)，這本書(shū)轟動(dòng)了美國(guó)工商企業(yè)界，一時(shí)成為美國(guó)最暢銷的書(shū)。這本書(shū)已由中國(guó)展望出版社影印出版。

吉拉德公司

吉拉德是個(gè)汽車經(jīng)銷商，經(jīng)營(yíng)十一年來(lái)，他每年所賣(mài)出的新車比任何其他經(jīng)銷商都多。事實(shí)上，他每年銷售的車輛通常比第二位要多出兩倍以上。解釋他成功的秘訣時(shí)，吉拉德說(shuō):“我每個(gè)月要寄出一萬(wàn)三千張以上卡片。”

為什么要從吉拉德談起?因?yàn)樗拿卦E其實(shí)就是IBM以及其他許多杰出公司成功的秘訣，說(shuō)穿了就是服務(wù)，壓倒性的、無(wú)懈可擊的服務(wù)，尤其是售后服務(wù)。吉拉德觀察到:“有一件事許多公司沒(méi)能做到，而我卻做到了，那就是我堅(jiān)信銷售真正始于售后，并非在貨品尚未出售之前……顧客還沒(méi)踏出店門(mén)之前，我兒子就已經(jīng)寫(xiě)好‘銘謝惠顧的短箋了?！币荒曛?，吉拉德不僅會(huì)代表顧客親自跟服務(wù)部門(mén)經(jīng)理陳情，而且還繼續(xù)維持兩者之間的溝通。

吉拉德是不會(huì)讓他的顧客買(mǎi)了車之后，就把他拋至九霄云外的。他們每個(gè)月都會(huì)收到一封用不同大小、格式、顏色信封裝的信?！斑@樣才不會(huì)象是一封‘垃圾信件，還沒(méi)被拆開(kāi)之前，就給扔進(jìn)垃圾筒了!”吉拉德透露。顧客會(huì)打開(kāi)來(lái)看，信一開(kāi)頭就寫(xiě)著:‘我喜歡你!接著寫(xiě)道:‘祝你新年快樂(lè)，吉拉德敬賀。二月，他會(huì)寄張‘美國(guó)國(guó)父誕辰紀(jì)念日快樂(lè)的賀卡給顧客；三月則是‘圣·佩翠克日快樂(lè)!顧客都很喜愛(ài)這些卡片。吉拉德自豪地說(shuō):“你該聽(tīng)聽(tīng)他們對(duì)這些卡片的贊美。”

乍看之下，吉拉德的一萬(wàn)三千張卡片策略，儼然象是一種促銷的噱頭。但就和杰出公司一樣，吉拉德對(duì)顧客的關(guān)懷似乎是發(fā)自內(nèi)心的誠(chéng)意。如同吉拉德自己說(shuō)的:“國(guó)內(nèi)真正出色的餐館，在廚房里就開(kāi)始表現(xiàn)他們對(duì)顧客的關(guān)切與愛(ài)心了；同樣的，顧客從我這兒買(mǎi)走一輛汽車，將會(huì)象剛走出一家很棒的餐館一樣，帶著滿意的心情離去?！?/p>

吉拉德對(duì)顧客的關(guān)懷是貫徹到售后的?！邦櫩驮倩貋?lái)要求服務(wù)時(shí)，我會(huì)盡全力替他做到最佳的服務(wù)……你必須象個(gè)醫(yī)生一樣，他的汽車出了毛病，你也為他感到難過(guò)，”他說(shuō)。

此外，吉拉德對(duì)所有的顧客都一視同仁，同樣的關(guān)心。他強(qiáng)調(diào)的是:“一次一個(gè)、面對(duì)面、開(kāi)誠(chéng)布公”的銷售與服務(wù)。

他接著說(shuō):“顧客等于我的衣食父母，而非令人難耐的宿疾?！?/p>

旦達(dá)航空公司

旦達(dá)公司是一個(gè)以人為重心的公司，它提出“旦達(dá)為家的感覺(jué)”的哲學(xué)，并全力去付諸實(shí)踐。這家公司在公司內(nèi)部徹底實(shí)行這套哲學(xué)，員工薪津付得比別家航空公司高，而且盡可能避免裁員。

誠(chéng)如許多杰出公司力求適應(yīng)一套公司文化一般，旦達(dá)航空公司對(duì)求職者進(jìn)行謹(jǐn)慎、冗長(zhǎng)的考核手續(xù)?！度A爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)導(dǎo)說(shuō):“例如，從好幾千人中挑選空中小姐，面試兩次，送到公司的心理學(xué)家杰那斯博士再測(cè)試一次?！蔽以囍此麄冇袥](méi)有合作或團(tuán)隊(duì)精神，在旦達(dá)公司工作，你不僅只是加入一家公司而已，你是在參與一個(gè)目標(biāo)。”

旦達(dá)的成功來(lái)自許多小事情的集合。而門(mén)戶開(kāi)放政策決定了旦達(dá)的風(fēng)格。前任總經(jīng)理畢伯解釋說(shuō):“我的地毯必須每月清洗一次，所以我找機(jī)械師、飛機(jī)駕駛員，以及機(jī)上服務(wù)人員全都來(lái)見(jiàn)我，如果他們真想告訴我們一些事情，我們會(huì)給他們時(shí)間。他們不必層層向上報(bào)告?？偛?、總經(jīng)理、副總經(jīng)理……沒(méi)有一個(gè)人有‘行政助理來(lái)?yè)醯羟笠?jiàn)者?！碑?dāng)然，這是采取門(mén)戶開(kāi)放政策所發(fā)揮的效果。

華爾街日?qǐng)?bào)曾報(bào)導(dǎo)一則門(mén)戶開(kāi)放政策奏效的故事:

1979年2月，旦達(dá)航空公司機(jī)械工人伯奈特少領(lǐng)三十八美元薪水，公司未付他清晨?jī)牲c(diǎn)提早上班修一具引擎的加班費(fèi)。這位四十一歲的技工寫(xiě)信給旦達(dá)公司總經(jīng)理賈瑞德，向他反映了這件事。三天后，伯奈特拿到了三十八元，以及一封頂頭上司寫(xiě)給他的道歉信。

旦達(dá)航空公司最有趣的一個(gè)觀念是，管理部門(mén)可以互相交換工作。例如總裁堅(jiān)持所有的資深副總經(jīng)理都要接受訓(xùn)練從事公司里的任何工作(雖然不可能開(kāi)飛機(jī))。即使身為資深副總經(jīng)理也應(yīng)充分明白彼此的業(yè)務(wù)，以便萬(wàn)一有必要時(shí)，任何人均可以替代他人工作。而且，圣誕節(jié)的時(shí)候，高級(jí)主管還需加班幫忙行李工人。

如同戴那公司一般，旦達(dá)公司的主管多花許多時(shí)間，只是為了與員工聊聊家常。高級(jí)主管一年至少要跟員工聚會(huì)一次，公司里的最高階層與最低階層直接交換意見(jiàn)?；ㄔ跍贤ㄒ庖?jiàn)上的管理時(shí)間多得驚人，簡(jiǎn)直令那些不在這種環(huán)境中工作的人無(wú)法想象。例如，最高主管單位一年內(nèi)連續(xù)舉行四天會(huì)議，只是為了和亞特蘭大的隨機(jī)服務(wù)員談話而已。資深副總經(jīng)理們一年通常要花一百多天風(fēng)塵仆仆于各地，還不包括清晨一點(diǎn)或兩點(diǎn)搭機(jī)查勤大夜班。從高級(jí)主管開(kāi)始即彼此密切的交換意見(jiàn)。每周一上午有個(gè)幕僚會(huì)議，檢查所有的計(jì)劃，所有的問(wèn)題與公司財(cái)物。然后，資深副總經(jīng)理領(lǐng)著自己轄下部門(mén)的各主管吃午飯，讓他們知道最新情勢(shì)。因而公司的事很快地且定期地傳遍全公司上下。

IBM公司

IBM可能是最早積極實(shí)施以員工為重心的美國(guó)公司。IBM的整部歷史就是一部強(qiáng)烈重視員工的歷史。而且就象麥當(dāng)樂(lè)一般，在細(xì)微的小地方反映出這個(gè)特色。當(dāng)你一走進(jìn)紐約的IBM經(jīng)銷分處，第一眼就可以看到一大塊從地面到天花板的大型布告欄，貼滿了分處里全體員工的免冠照片，下面附注:“紐約的財(cái)物……最大特色在員工?！?/p>

華特生很早就開(kāi)始采用門(mén)戶開(kāi)放政策，且一直沿用至今。他轄下的部分經(jīng)理人員就曾經(jīng)抱怨他太袒護(hù)員工。一位曾為他屬下的資深幕僚就說(shuō)，事實(shí)上，他甚至不記得老華特生可曾站在經(jīng)理人員的一邊過(guò)，這就是使門(mén)戶開(kāi)放政策奏效的原因之一。

小華特生說(shuō)明了他父親如何開(kāi)始這個(gè)政策，并為IBM后來(lái)的許多政策奠下了基石:他說(shuō):“父親并未更動(dòng)整個(gè)公司組織。而且安排善待那些已在公司的人，讓他們發(fā)揮潛能，獲得成就。這個(gè)在1914年所做的決定導(dǎo)致了IBM保障工作的政策。對(duì)于公司全體員工的意義深遠(yuǎn)。”小華特生指出，他父親甚至在經(jīng)濟(jì)大恐慌時(shí)仍堅(jiān)持這個(gè)政策。他說(shuō):“我們費(fèi)心發(fā)展我們的人員，而且工作性質(zhì)改變時(shí)給予員工再訓(xùn)練，并且在發(fā)現(xiàn)員工不適應(yīng)工作時(shí)，給他再試一次的機(jī)會(huì)?！崩先A特生是根據(jù)NCR創(chuàng)辦人派特森的哲學(xué)而將它發(fā)揚(yáng)光大。據(jù)華特生說(shuō)，當(dāng)別人都在指責(zé)工會(huì)時(shí)，派特森卻“在公司內(nèi)部利用上班時(shí)間提供員工淋浴的福利，餐廳免費(fèi)提供熱滾滾的菜飯，蓋娛樂(lè)室、學(xué)校、俱樂(lè)部、圖書(shū)館、以及公園。商界人士都被他的想法嚇壞了。然而他說(shuō)這些都是投資，終會(huì)結(jié)出果實(shí)來(lái)的。

財(cái)星雜志形容老華特生是“天生的傳教士，很早即展開(kāi)利他主義的規(guī)條，從此引導(dǎo)他的一生與公司政策。他大半的時(shí)間到各地探訪，一天工作十幾個(gè)小時(shí)，幾乎每天晚上都在員工俱樂(lè)部參加各種活動(dòng)……。他喜歡跟員工談話，他并不是個(gè)好奇的監(jiān)工者，卻是員工的老朋友。”

如果基層員工并不以IBM所作所為引以為榮，則這套政策可能無(wú)法成功。IBM的資深行銷人員羅杰斯就指出:“我們求好心切，追求美譽(yù)，引以為榮。”IBM的每件事都讓員工引以為傲，是IBM以員工為重心的政策的關(guān)鍵。

(周洪斌、唐秀推薦，肖文摘編)