“兩個(gè)半前途”之外的前途

馮侖的日子似乎不會特別好過。

房地產(chǎn)熱了不久就又涼了。位于北京市阜成門路口西南角的萬通新世界廣場，原本以高級寫字樓和商業(yè)中心著稱，如今，地下一層到地上四層卻變成了商品批發(fā)市場。

萬通新世界商城的這一變遷，在京城引起了不大不小的震動。不管萬通人怎么解釋，這總不會是市道太景氣的象征。人們普遍認(rèn)為，這是不情之舉，況且對原因的猜測不一而足——總歸是迫于經(jīng)營壓力。

看起來是小麻煩，但很影響人的情緒，特別是假如這個(gè)人是萬通集團(tuán)的創(chuàng)始人和董事局主席的話。

但實(shí)際情況正好相反。

“創(chuàng)業(yè)這么些年來，現(xiàn)在我的心情是最輕松的?！痹谌f通新世界廣場6層集團(tuán)會議室，馮侖捧著一杯白開水，對記者說。

以房地產(chǎn)為主業(yè)的萬通集團(tuán)，自宏觀調(diào)控開始以來，與其他房地產(chǎn)公司一樣，過了一段艱苦且一時(shí)半會兒不大會結(jié)束的日子。但在麻煩中過慣了的馮侖現(xiàn)在已不怎么擔(dān)心了。開創(chuàng)萬通以來就一直縈繞于心的大問題，最近總算有了近乎成熟的解決模式——以類似江湖聚義方式進(jìn)入的合伙人們找到了像商人一樣退出的辦法，倒真正使馮侖心頭為之一松。

馮侖去年11月去了一趟海南。萬通的幾位創(chuàng)業(yè)合伙人在那里過了愉快的一周，他們辦理了其中一位合伙人所持的萬通股權(quán)的轉(zhuǎn)讓手續(xù)（萬通集團(tuán)在?？谧裕?。受讓者是馮侖和王功權(quán)──留在萬通的最后兩位創(chuàng)業(yè)合伙人。其他三位創(chuàng)業(yè)合伙人的股權(quán)轉(zhuǎn)讓早在1995年就已完成。馮侖與王功權(quán)兩人從此共同擁有萬通集團(tuán)的控股股權(quán)。

合伙散掉時(shí)常常伴隨著傷感情的事情出現(xiàn)，但萬通沒有落得這樣一個(gè)結(jié)局。

“大家都很愉快，”馮侖說，“都是商人，這時(shí)候只談錢不談是非，這就好談。”像梁山泊聚義一樣起事的萬通創(chuàng)業(yè)者們，理智地選擇了像商人一樣冷靜而富于算計(jì)地分手的方式。

馮侖清楚地意識到，如果沒有一個(gè)商業(yè)化的退出機(jī)制，事情可能有另外一個(gè)下場。就馮侖的研究心得，中國傳統(tǒng)的非契約化組織過去只有“兩個(gè)半前途”的命運(yùn)：第一種前途是“劉邦”式的，也就是通過斗爭，既戰(zhàn)勝外部敵人，又清除內(nèi)部敵人，然后自己坐了天下；第二種前途是“太平天國”式的，大伙兒起初席卷天下，走到一半，內(nèi)訌；還有半個(gè)前途是“梁山泊”式的，當(dāng)事業(yè)達(dá)到一定的頂峰后，卻被一個(gè)更大的體制給消化掉了馮侖和他的合伙人們經(jīng)過自己的努力，終于走出了一個(gè)新的前途。雖然企業(yè)本身以后怎么樣還要再看，但是馮侖相信：“至少不會變成太平天國了?！?/p>

拷貝“水滸”結(jié)構(gòu)模式

1991年9月13日是中秋節(jié)。海口市中心道路的草叢中，萬通的第一撥創(chuàng)業(yè)者們圍坐在一起展望未來。屁股下壓著剛剛領(lǐng)到的營業(yè)執(zhí)照，兜里卻只剩下了幾百塊錢。

“資本結(jié)構(gòu)問題是民營企業(yè)最早遇到的問題，我們稱之為‘原罪——沒有錢，卻想投資，卻做著資本家的夢?！?/p>

剛剛下海的年輕知識分子們認(rèn)真地思考過要不要“歃血為盟”。像幾乎所有90年代初揭竿而起、權(quán)力結(jié)構(gòu)缺乏資本力量支持的民營企業(yè)一樣，初生的萬通承襲了中國傳統(tǒng)的組織模式。6個(gè)人當(dāng)中，馮侖年紀(jì)最大，下海前又坐到了海南省委改革發(fā)展研究所常務(wù)副所長的地位，自然成了頭兒?！拔覀兛截惲怂疂G的組織結(jié)構(gòu)模式。從1991年到1995年，我們談?wù)摰米疃嗟木褪撬疂G?！?/p>

誰都知道1991年的時(shí)候要注冊一家公司是多么難。萬通找了兩家全民企業(yè)蓋章，起初注冊為全民聯(lián)營企業(yè)，才把營業(yè)執(zhí)照辦下來。當(dāng)然，這兩家全民企業(yè)沒有出一分錢。

萬通運(yùn)營初期所有的資金都是借款。與大多數(shù)民營企業(yè)早期歷史一樣，萬通不是先有資本后有利潤，而是先用貸款生出利潤，然后才有資本。幸運(yùn)的是，他們在半年內(nèi)掘到了第一桶金。

高速滾動發(fā)展到1993年，萬通準(zhǔn)備擴(kuò)股組建為集團(tuán)公司。合伙人們給原掛靠單位打了一個(gè)報(bào)告，提出希望將萬通改制為集體企業(yè)或私人合伙?！霸瓉砑偃竦臅r(shí)候掛靠的那個(gè)上級單位來了一個(gè)批復(fù)，說是根據(jù)實(shí)事求是的原則，同意變成私人合伙?！庇谑侨f通就變了性，6個(gè)合伙人成為股東。在重組的時(shí)候，他們聰明地讓?？趪Y局作了一個(gè)確認(rèn)，而國資局確實(shí)實(shí)事求是，并沒有把當(dāng)初掛了“國營”名義的企業(yè)真的當(dāng)成國有資產(chǎn)?！皬拇宋覀冞@一塊算是清了?！?/p>

時(shí)至今日，馮侖仍然沒有深談邁出這關(guān)鍵性一步的細(xì)節(jié)，摘“紅帽子”絕不會像他所說出來的那么簡單。但不管怎樣，戴了兩年的“紅帽子”順利拿掉了。許多至今還在忙于摘帽的民營企業(yè)，只能羨慕馮侖及合伙人們的遠(yuǎn)見或者幸運(yùn)。

1993年，萬通發(fā)起成立萬通集團(tuán)，注冊資本擴(kuò)為5000萬元，6名合伙人占有65％的股權(quán)。其他的股權(quán)分屬新加入的十余個(gè)法人股東，包括匯通、恒通等與萬通經(jīng)歷相似的公司。

“財(cái)富有了，友情也在”

產(chǎn)權(quán)明晰后一年多，萬通集團(tuán)1994年度分了一次紅利。

“我們的目的很簡單，就是為了表明這股權(quán)是真的。所有的股東也參與了分紅，等于所有的股東也承認(rèn)我們的股權(quán)是真的?！瘪T侖回憶說。從那以后，萬通的合伙人有了一個(gè)決議，決定從企業(yè)的長遠(yuǎn)考慮，幾年之內(nèi)暫不分紅，把所有的力量都投入事業(yè)的發(fā)展中。從此，萬通再也沒有分過紅利。

馮侖和合伙人們以最經(jīng)濟(jì)的方式夯實(shí)了最后一塊地基，個(gè)人權(quán)益的劃定于是有了基礎(chǔ)，“水滸模式”終于有了用商業(yè)方式剖清的現(xiàn)實(shí)可能。

盡管如此，新的解決模式仍或多或少地承襲了梁山好漢們“座有序，利無別”的粗獷風(fēng)格──6個(gè)合伙人平分了萬通集團(tuán)65％的股權(quán)。馮侖至今認(rèn)為，從一開始產(chǎn)權(quán)不明晰到明晰的過渡中，“平均主義”是比較好的做法。

他的解釋是，創(chuàng)業(yè)沒有貨幣資本，人力資本便是無比重要、不可替代且難以估價(jià)的；而平均分配是相對合理的選擇——不管怎樣，這件事說清楚了。

天下沒有不散的筵席。合伙時(shí)間長了，內(nèi)部的分歧越來越多，到1995年，這種擔(dān)憂在萬通終于也成為無法挽回的裂痕。創(chuàng)業(yè)合伙人之間發(fā)生了第一次震蕩，三位合伙人要求退出。

這本來也可能演變成為一場危機(jī)，因?yàn)榇蠹乙姷枚嗔?，拆伙之際反目成仇的事情在企業(yè)中是家常便飯。馮侖和合伙人們卻最終把它變成了實(shí)實(shí)在在兌現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者股權(quán)的一個(gè)契機(jī)。自1993年萬通集團(tuán)股權(quán)明晰以來，創(chuàng)始人股東權(quán)益終于得到了“說清楚”的時(shí)候——盡管是在放棄的時(shí)候。

萬通合伙人的退出以討價(jià)還價(jià)的方式得以解決，6個(gè)人均分萬通集團(tuán)65％的股權(quán)——每個(gè)人的權(quán)益都是平等的，但對股權(quán)價(jià)值到底是多少的預(yù)期卻人人不同。退出的價(jià)格就在各種不同預(yù)期之間的討價(jià)還價(jià)中形成。

這個(gè)痛苦但是不可逾越的過程中自然時(shí)有爭執(zhí)，然而沒有怎么傷感情。合伙人們知道什么時(shí)候談感情，什么時(shí)候談商業(yè)。談判、算賬、折算凈資產(chǎn)、簽股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議、律師介入、簽署法律文件，整個(gè)過程相當(dāng)規(guī)范。離去的合伙人都得到了與他們的資本（其中包括人力資本）價(jià)值相當(dāng)?shù)呢?cái)富。

于是大家都很安心。“就算有朝一日我要走，當(dāng)然也會給我個(gè)說法?！瘪T侖說。

馮侖很清醒，“討價(jià)還價(jià)”的機(jī)制對誰都有效。如果再出現(xiàn)分歧，包括他在內(nèi)，離去還是留下，同樣由討價(jià)還價(jià)來決定。

去年11月在海南，又有一位合伙人正式退出，萬通的合伙人由創(chuàng)業(yè)時(shí)的6人變成了2人。有了上次的經(jīng)驗(yàn)，這一次談判和掃尾做得駕輕就熟，馮侖體會到了規(guī)則和程序建立后的輕松。

“目前這樣，大家的感覺都不錯(cuò)。樸素一點(diǎn)說，就是干了一場，財(cái)富有了，友情也還在?！瘪T侖說。

講在前頭 做在后頭

解決了合伙人的產(chǎn)權(quán)問題，今天，經(jīng)理層持股成為馮侖視野中的下一個(gè)主要問題。但是作為萬通集團(tuán)董事局主席和最大股東之一，馮侖表現(xiàn)得相當(dāng)謹(jǐn)慎。

“我們的股權(quán)弄清楚了，那么他們（指經(jīng)理層——記者注）將來的股權(quán)來源就有了依據(jù)——從我們的股權(quán)派生出來，或者由公司股東會決定，以認(rèn)股權(quán)或贈股的方式來解決?！瘪T侖說，“經(jīng)理層持股問題，講要講在前頭，講了就表明我們已經(jīng)意識到了這個(gè)事情，大家安心，然后一起來研究；但是操作，則要等到企業(yè)界都了解了經(jīng)理持股必要性的時(shí)候。沒必要爭第一，最好擱上一陣，等條件成熟再實(shí)際操作。”

擱的時(shí)間實(shí)際上遠(yuǎn)不止一兩年。1993年已明確為私人合伙的萬通，一直到日前，才開始推行部分下屬企業(yè)的經(jīng)理持股試點(diǎn)。

從今年1月開始，萬通集團(tuán)下面效益最好的一個(gè)子公司北京萬通東方策略咨詢有限公司開始推行經(jīng)理持股計(jì)劃。這家房地產(chǎn)咨詢公司規(guī)模不算大，最初投入只有200多萬元，1997年收入已達(dá)到1000多萬元，1998年以來代理銷售額總計(jì)10多億元。經(jīng)理層對這種規(guī)模小、效益好的公司非常有信心。

馮侖還說，萬通集團(tuán)持股40％的北京萬通實(shí)業(yè)公司也可能試行經(jīng)理持股，只是8億元資本金的盤子太大，可能吸引力差一些。

不管是下面哪個(gè)公司搞經(jīng)理持股，股權(quán)絕不會白送，這一點(diǎn)馮侖說得很堅(jiān)決。

“公司會擬出一個(gè)幅度來，大家按這個(gè)交錢。價(jià)格會有折讓，但也絕不會把一塊錢的股票按一毛錢賣?！瘪T侖堅(jiān)持的第二個(gè)原則是不能一次賣太多，就是在相當(dāng)一個(gè)時(shí)期內(nèi)，他和王功權(quán)還不愿放棄萬通的主控權(quán)；第三個(gè)原則是股權(quán)上有封頂，經(jīng)理層持股要控制在25％或30％的比例以內(nèi)。

結(jié)語

雖然馮侖的財(cái)富狀況時(shí)常被人議論起，但看上去他的生活還是相當(dāng)簡樸。

他從萬通領(lǐng)工資，雖然比一般員工都高，也只不過是工資；車是公司的車；房子是萬通獎(jiǎng)勵(lì)他創(chuàng)業(yè)的兩室兩廳。

馮侖告訴記者，地鋪是他喜歡的臥具，他現(xiàn)在家里的床還是一張床墊。雖然這可能完全屬于一種個(gè)人愛好，但至少表明馮侖不怎么追求奢華。

艱苦奮斗的心態(tài)與姿態(tài)曾在“水滸時(shí)期”團(tuán)結(jié)了創(chuàng)業(yè)合伙人，馮侖希望這仍能或多或少地安撫萬通經(jīng)理層越來越強(qiáng)烈的股權(quán)沖動?！斑@樣能解決經(jīng)理層的心態(tài)，他們跟著你干，當(dāng)產(chǎn)權(quán)還沒有解決的時(shí)候，他們暫時(shí)也還能忍耐，因?yàn)樗麄兛茨阋彩瞧D苦奮斗。這多少也是一種激勵(lì)?！?/p>

不過，聰明過人的馮侖一定也很明白，既然一起艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)伙伴們最終選擇了像商人一樣分手，道德激勵(lì)或情感激勵(lì)并不是可以期望長期起作用的良方。

從最初明晰產(chǎn)權(quán)，到與創(chuàng)業(yè)伙伴分清產(chǎn)權(quán)，再到最終向經(jīng)理層讓渡部分產(chǎn)權(quán)，馮侖還在加緊譜寫他的“產(chǎn)權(quán)三部曲”。