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      麥肯錫兵敗實達(dá)之反思

      2001-08-30 17:27:46歐陽覓劍
      南風(fēng)窗 2001年7期
      關(guān)鍵詞:麥肯錫咨詢方案

      本刊記者 歐陽覓劍

      我們需要什么樣的企業(yè)咨詢?

      今年IT界最大的新聞,應(yīng)該無過于實達(dá)被ST了。

      而對于媒體來說,實達(dá)被ST背后還有一個更令人感興趣的話題是1998年為它做過企業(yè)咨詢的麥肯錫。這個全球咨詢界的大腕,居然兵敗實達(dá),一做完咨詢,客戶就由贏轉(zhuǎn)虧,第二年還被ST。麥肯錫有點慘。

      看來麥肯錫是急于想把話說清楚。5月26日,實達(dá)總裁葉龍與麥肯錫咨詢公司大中國區(qū)董事長兼總裁歐高敦、北京分公司經(jīng)理潘望博和董事吳亦兵會見了記者,就麥肯錫3年前為實達(dá)咨詢一事做了說明。不過這個會以后,人們的疑問并未終止:洋咨詢到底能為中國的企業(yè)帶來什么?中國的企業(yè)需要什么樣的管理咨詢?

      “一步到位”變成“從此滑坡”

      麥肯錫與實達(dá)的合作始于1998年。

      1996年上市后,籌到了資金的實達(dá)大上項目,四處擴(kuò)張。對于當(dāng)時的實達(dá)來說,怎樣管理子公司和分公司是個頭疼的問題。當(dāng)時實達(dá)的各個子公司在各地都有分支機(jī)構(gòu),集團(tuán)的管理十分困難。雖然集團(tuán)在1998年年中提出過一個調(diào)整方案,但見效不大。于是1998年8月,實達(dá)決定不惜重金(300萬)聘請麥肯錫,引進(jìn)“外腦”為其設(shè)計管理方案。

      對于麥肯錫來說,實達(dá)并不是一個理想客戶。1998年實達(dá)已經(jīng)有了虧損跡象。它的VCD項目銷售只完成了生產(chǎn)的1/4,已經(jīng)停產(chǎn),造成了幾千萬元損失。

      麥肯錫方面對這個問題的解釋是,它選擇客戶,除了要看它的業(yè)績,最重要的是其總裁要有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和堅定的決心。麥肯錫顯然認(rèn)為葉龍是符合這些要求的。

      8月,麥肯錫的實達(dá)項目開始運作。麥肯錫按其慣常步驟,先對實達(dá)管理人員、員工及競爭對手進(jìn)行訪問,然后做出對實達(dá)的總體評價,總結(jié)了其各個環(huán)節(jié)的問題,實達(dá)表示認(rèn)可,于是麥肯錫首先為之設(shè)計了一套營銷方案。實達(dá)實施后效果顯著。

      但實達(dá)顯然認(rèn)為麥肯錫還可以發(fā)揮更大作用。在一次研討會上,麥肯錫向?qū)嵾_(dá)高層介紹了國際一流IT公司的組織架構(gòu)體系,并為實達(dá)提供了兩套改進(jìn)其組織結(jié)構(gòu)的方案,一套是一步到位的,一套是漸進(jìn)式的,實達(dá)滿懷信心地選擇了前者。

      1999年實達(dá)按方案啟用了新的組織結(jié)構(gòu):改子公司制為事業(yè)部制,設(shè)立銷售事業(yè)部、硬件制造事業(yè)部和營銷事業(yè)部;把市場營銷和銷售區(qū)分開來;并將原來分散在各子公司的研發(fā)制造、市場營銷和銷售歸并整合,統(tǒng)一規(guī)劃和管理。實達(dá)當(dāng)時對這個方案是滿意的,認(rèn)為引進(jìn)了很多先進(jìn)思想,比如市場營銷的概念、產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的概念。

      不管方案如何,事實是無情的:1998年引進(jìn)此方案時是實達(dá)最輝煌的時期。到1999年5月方案終止,實達(dá)退回到原來的子公司制。而這一年實達(dá)年報虧損總額達(dá)5000多萬;2000年虧損達(dá)2.5億,實達(dá)正式戴上了ST的帽子。

      實達(dá)的總結(jié)報告將虧損歸結(jié)為三個方面:一是多元化投資失誤,尤其是VCD項目的失敗;二是監(jiān)管失控,子公司西方公司違規(guī)運作走私進(jìn)口,導(dǎo)致被罰沒近7000萬元;三是管理構(gòu)架和業(yè)務(wù)重組失敗,造成了巨大損失,其中就包括1998年底引進(jìn)全新管理體系失敗。可見實達(dá)有意無意地把麥肯錫的重組方案看成是虧損原因之一。而葉龍也受到了實達(dá)內(nèi)部很多指責(zé)。

      難以否認(rèn)的組織方案失敗

      在5月26日的見面會上,葉龍?zhí)钩袑嵾_(dá)對改革的代價估計不足,執(zhí)行方案時不夠謹(jǐn)慎。同時指出:麥肯錫實達(dá)項目小組的成員企業(yè)運作經(jīng)驗不夠、后續(xù)服務(wù)跟不上,麥肯錫對方案失敗也應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。

      但是麥肯錫好像并不服氣兵敗實達(dá)的說法。在這個會上,針對“不諳中國國情”的外界評價,麥肯錫從兩個方面做了反駁。他們強(qiáng)調(diào),麥肯錫有60多個中國企業(yè)用戶,做了200多個項目;80%的雇員是中國人,每個項目小組都是麥肯錫的顧問與企業(yè)員工共同組建的,麥肯錫不存在不適合中國國情的問題。對實達(dá)的失敗,出席會議的麥肯錫管理層認(rèn)為:教練不能代替運動員上場參加比賽,只能幫助隊員提高競技水平,但運動員的前途取決于他自己的潛質(zhì)。

      另一方面麥肯錫認(rèn)為中國真正有強(qiáng)烈決心實行變革的企業(yè)并不多,中國的一些總裁往往不能明確自己的目標(biāo),麥肯錫需要用長達(dá)一個月的時間才能與之把目標(biāo)討論清楚,而在歐美這只需要一個星期;麥肯錫給歐美的企業(yè)咨詢,只需要給他們一個方案,但是在中國卻需要給總裁們制定每個階段的目標(biāo),告訴他們在6個月、12個月、24個月的時候分別要完成什么;在實施方案時,麥肯錫甚至需要對第一線的員工進(jìn)行培訓(xùn)。這些都使麥肯錫在中國的工作很困難。

      不過業(yè)內(nèi)人士對麥肯錫這樣的反駁并不以為然。從咨詢業(yè)的角度來看,麥肯錫的確只是教練,但是教練在帶隊前也要簽訂合同,如果運動員沒有取得一定名次,教練就應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任,不能以運動員的素質(zhì)差為借口。這其實是咨詢業(yè)的一條原則:只受理真正能夠解決的問題。麥肯錫否認(rèn)自己的失敗,是不是忘記了這一條呢?

      麥肯錫還有一個宗旨:以客戶效益為衡量標(biāo)準(zhǔn)。麥肯錫的方案沒有給客戶帶來效益,那么就應(yīng)該認(rèn)為是失敗的。雖然麥肯錫說組織結(jié)構(gòu)方案并不屬于收取咨詢費的營銷項目的范疇,麥肯錫并沒有就此方案向?qū)嵾_(dá)收費,但這也不能否定方案失敗的事實。

      實達(dá)的基因缺陷

      不過,合作失敗的原因總是存在于雙方的。實達(dá)在1996年上市后投資了20多個公司,涉及各個領(lǐng)域,這么多項目一齊上馬,當(dāng)然不可能對市場進(jìn)行深入細(xì)致的了解,虧損可能性極大。應(yīng)該說實達(dá)被ST,發(fā)展的隨意性是最重要的原因。

      實達(dá)的組織結(jié)構(gòu)也有問題。它有兩個缺陷:一是分散性,即子公司的結(jié)構(gòu)不由集團(tuán)設(shè)計,而是圍繞項目形成,這使集團(tuán)整合資源的能力很差,各個子公司不能有效共享資源;二是隨意性,結(jié)構(gòu)不是與一定功能相對應(yīng),而是根據(jù)當(dāng)時需要而建立,只能完成當(dāng)下任務(wù),而不能通過功能組合完成新任務(wù),這使人員配置重復(fù)冗余,并且專業(yè)化程度也不高。在這種模式下,做得越大,組織結(jié)構(gòu)就越?jīng)]效率。實達(dá)想按功能整合集團(tuán)的各個部門,但是經(jīng)過一番努力,最終卻形成了母子公司制,電腦設(shè)備公司、網(wǎng)絡(luò)公司、電腦科技公司都成了獨立的法人。這等于是說,實達(dá)做不大,不能利用集團(tuán)化的優(yōu)勢,最后化整為零了,只能按照小公司的模式發(fā)展。

      所以,實達(dá)虧損的原因早就隱藏在其擴(kuò)張模式中。麥肯錫的方案并不是實達(dá)戴上ST帽子的根本原因,麥肯錫的方案只是實達(dá)改進(jìn)其組織結(jié)構(gòu)的多次努力中最受人關(guān)注的一次。而且,麥肯錫的方案正是為解決實達(dá)隱藏的這些問題而設(shè)計的。那么,方案失敗的根本原因何在呢?

      組織革命最難成功

      組織結(jié)構(gòu)變革之所以不易實施,因為有很多人的利益被觸動,他們會阻撓變革的進(jìn)行?;蛟S這才是麥肯錫方案失敗的最根本原因。

      葉龍對此顯然也有意識。他承認(rèn)并且強(qiáng)調(diào)變革之所以沒有貫徹下去,“最重要的是因為對人員心態(tài)估計不足”。

      正是因為對這種阻撓沒有自覺認(rèn)識,麥肯錫誤認(rèn)為,只要總裁有遠(yuǎn)大目標(biāo)和堅定決心就可以推促方案的實行,沒有認(rèn)識到總裁也可能會“有心無力”。1999年初實達(dá)啟用新的組織結(jié)構(gòu)時,實達(dá)的員工都忙于沒完沒了地學(xué)習(xí),各地分公司的負(fù)責(zé)人也放下手中業(yè)務(wù),趕回福州投入培訓(xùn)。變動涉及這么多的人,一定程度上侵害了他們的利益,當(dāng)然會遭到一些人反對,他們不需要明確表示反對,只要態(tài)度消極就可以使變革難以為繼。

      即使在西方,改變組織結(jié)構(gòu)都是非常難的,一位麥肯錫原顧問說:“在客戶的企業(yè)中,至少會有一個部門不希望我們待在那里,不想我們提出真正的答案,沒有這樣一個部門的項目簡直是少之又少?!痹诖蠖鄶?shù)情況下這樣的部門只是少數(shù),但也有阻力非常大的情況,企業(yè)的內(nèi)部問題非常復(fù)雜,如果是這種情況,麥肯錫就會選擇退出。麥肯錫的原顧問埃森·拉塞爾就在他的《麥肯錫方法》中舉了這樣一個事例,他們在一個企業(yè)工作了幾個月,但最后發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)內(nèi)部高層管理人員斗爭得很厲害,于是宣布退出。麥肯錫的中國員工顯然是忘記了麥肯錫的這條經(jīng)驗:當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的“政治問題”太復(fù)雜時,寧可選擇退出。

      時間太短肯定也是一個原因。麥肯錫的實達(dá)項目歷時僅8個星期,收費僅300萬,在這么短的時間要了解實達(dá)這樣復(fù)雜的中國企業(yè),麥肯錫似乎有些高估了自己。同樣是面對中國企業(yè),麥肯錫平安保險的項目收費4000萬,樂百氏項目收費1200萬,這兩個企業(yè)咨詢項目就要成功得多。按時間收費的麥肯錫花時間也要多得多。

      如果我們可以把企業(yè)的運作分為三個層次:認(rèn)知、觀念、實體。我們可以從這三個方面對咨詢項目進(jìn)行分類。

      “認(rèn)知”就是對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)狀況和企業(yè)自身的認(rèn)識,改變認(rèn)知相對容易。

      “觀念”是在認(rèn)知的基礎(chǔ)上確立企業(yè)戰(zhàn)略,咨詢公司這方面成功的案例更多。如麥肯錫1997年為深圳平安保險公司制定的投資策略,羅蘭貝格公司為科龍制定的品牌戰(zhàn)略。

      “實體”則涉及企業(yè)員工的行動,包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制,這要牽涉到員工的利益,因此改革是最難的。咨詢公司即使有很好的組織結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制方案,還要考慮到企業(yè)原來的利益格局才能有效。整體組織結(jié)構(gòu)的改變則會遇到各個方面的阻力,很可能使企業(yè)難以再正常運轉(zhuǎn)下去,這種方案就是在西方也可能遭到失敗,在中國更是極難成功,麥肯錫在實達(dá)的失敗就是因為它輕率地去啃一塊最硬的骨頭。

      “國情”概念不宜炒作

      應(yīng)當(dāng)相信:麥肯錫這樣的咨詢公司是能給中國企業(yè)帶來改進(jìn)的。實達(dá)的虧損也并不說明洋咨詢的失敗,只說明某些方面的咨詢還需要更加謹(jǐn)慎。

      實達(dá)的虧損也表明中國的企業(yè)會越來越需要咨詢。隨著中國整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)的壯大,原來那種隨意性的發(fā)展方式顯然已經(jīng)不能再維持下去,企業(yè)需要理性的設(shè)計,可以預(yù)見中國企業(yè)對咨詢的需求會越來越多。關(guān)鍵是企業(yè)不應(yīng)該在危機(jī)出現(xiàn)時才找咨詢,而是在進(jìn)入之初就在咨詢公司的配合下做好戰(zhàn)略決策。麥肯錫兵敗實達(dá)的另一個話題是:是不是土咨詢更能適合中國的企業(yè)?麥肯錫失敗的原因在于改變中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)太難,但是國內(nèi)咨詢公司如果要改變這些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對容易些嗎?

      中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)難以改變是與中國的社會結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的。在西方,員工在企業(yè)占據(jù)的只是一個“職位”,他們與這個職位只有有限的、單面的聯(lián)系,你要變動他的職位只是觸動他的部分利益。而在中國,職員們在企業(yè)占據(jù)的是一個“社會位置”,他在社會的位置都由他在企業(yè)的地位決定,他在企業(yè)的作為幾乎與他作為社會人的全部方面相聯(lián)系。這是單位制的殘余,但是在很多“現(xiàn)代企業(yè)”也存在,因為這種“社會位置”的觀念深入人心,這種狀況甚至不因股份制等表面的制度形式而發(fā)生改變。歐高敦就說他們需要花時間理解每個職位名稱背后的實質(zhì)責(zé)任,說明這種情況在中國企業(yè)確實是存在的。這種狀況使企業(yè)有因人成事的特點,具有很大的不確定性,改革往往遭遇不可預(yù)知的阻力。

      國內(nèi)咨詢業(yè)不應(yīng)該炒作“國情”的概念。如果對國情的了解就是熟悉和適應(yīng),那么這樣的了解對解決問題并無好處,反而會造成對問題的熟視無睹,對企業(yè)非理性發(fā)展的危害認(rèn)識不足。咨詢業(yè)的正確發(fā)展道路是向國際咨詢公司學(xué)習(xí),按照它們的方式組建,按照它們的方式為企業(yè)提供咨詢。中國的咨詢公司同樣要以理性的方式為企業(yè)提供咨詢,要遵循嚴(yán)格的咨詢業(yè)準(zhǔn)則,而不是靠一拍腦瓜一個的“點子”來支撐門面。

      麥肯錫在實達(dá)的失敗,不是它對中國國情的不適應(yīng),而是對它幾十年形成的一些準(zhǔn)則的堅持,這恰好從另外一個角度反映了這種資深咨詢公司經(jīng)驗的可貴。□

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