殷緒杰

摘要：本文提出并分析飯店組織結構扁平化的特征、優(yōu)點，從管理方式和管理技術兩方面提出了實現(xiàn)飯店組織結構扁平化的幾點建議，同時并指出飯店企業(yè)組織結構扁平化過程中應該注意的幾個問題。

關鍵詞：飯店 組織結構 金字塔 扁平化

如今的旅游飯店消費需求已經從過去簡單的基本食宿向多樣化和個性化發(fā)展，飯店迫切需要及時了解消費者的信息；飯店產品的周期越來越短、產品需求不斷創(chuàng)新；飯店企業(yè)中人的主觀能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，已經成為飯店吸引顧客的關鍵之所在。傳統(tǒng)的飯店組織結構已經不能適應這種需求的發(fā)展

因此，目前，不單單是飯店企業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)重建及選擇新型組織結構已經成為世界性組織改革的潮流，而這潮流中，扁平化組織結構成為了這潮流中的主角。

英國90％的企業(yè)進行了組織扁平化的改制；美國包括通用在內的許多企業(yè)減少了管理層次，日本的豐田汽車：公司從總裁到基層管理員工之間只有五個層次；索尼實行“模擬公司制”．把19個事業(yè)本部和7個營業(yè)部合并為8個單位．同時，取消副職，將原來8個層次的企業(yè)垂直系統(tǒng)削減為4個層次．謀求方針政策速戰(zhàn)速決；我國的海爾集團總裁張瑞敏1999年2月在瑞土召開的世界經濟論壇上指出：21世紀企業(yè)的三條界定，其中之—就是“要具有適應外部市場變化的組織結構”：海爾在管理體制上把“金字塔“扳倒，企業(yè)的主要目標由過去的利潤最大化轉向以顧客為中心，以市場為中心，在企業(yè)內部，每個人都要由過去的“對上級負責”轉變?yōu)椤皩κ袌鲐撠煛薄?/p>

何以“扁平化”有如此大的魅力讓如此多的企業(yè)鐘情？這又要從管理幅度這個概念說起。

管理幅度理論認為，一個管理者由于精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。隨著下屬人數(shù)的增加，可能存在的相互人際關系數(shù)將呈指數(shù)增加，信息量和管理難度也是如此，當下屬人數(shù)增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范圍。而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。通常，基層管理者能有效管理的下屬不超過15至20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。

當一個組織的人數(shù)確定后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。在傳統(tǒng)管理模式之下，當組織規(guī)模擴大，而管理幅度又有其極限，管理層次就會逐步增加。那些大型跨國公司的員工人數(shù)可達幾十萬人，管理層次就更多了。據(jù)說IBM管理層最多時高達18層。如按照法約爾的理論，IBM最高決策者的指令，要通過18個管理層最后傳遞到最基層的執(zhí)行者，不但時間極其緩慢，而且傳遞過程中的失真、扭曲可想而知。

如何解決層級結構的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題？最有效的辦法就是扁平化。

當企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

何謂組織結構扁平化？其概念可歸納為：組織主動地通過其內部變革，破壞組織自上而下的垂直多層次結構，減少中間層，增大管理幅度，減少冗員，建立起一種緊縮型橫向組織的過程。其目的是使得組織變得更加靈活，敏捷，富有彈性和創(chuàng)造力，提高組織自身的競爭力，以適應快速變化的外部環(huán)境。

扁平化的企業(yè)組織具有的特點及優(yōu)點

1、特點：

（1）企業(yè)組織規(guī)模的小型化。它并分立出許多“原子式的組織”，這是一種高度分權化了的職能部門，公司的結構是圍繞有明確目標的幾項“核心工序”建立起來的，而不再是圍繞職能部門，職能部門的職責也隨之逐漸淡化。

(2) 平型組織中，公司的工作由原子型組織來完成，此種小型生產團隊改變了中間管理者的角色。在一種親密的、相對簡單的工作狀態(tài)中，完成復雜的人物的機會將構成動力的源泉，因為其成員不必花費時間和精力去盤算如何往上爬的事情，絕大部分的中間管理層將會被社會影響力機制、特別是文化所替代。這種“無老板的工作狀態(tài)”成為原子式組織的本質特征。

（3）每一個單元在經濟和管理上對它自身的目標進行控制，員工之間以及與上級之間通過計算機和網絡通訊進行交流，且每一個成員都負有信息交流的責任與權利。

（4）由于管理幅度的增寬，在扁平型企業(yè)組織中，要求員工進行自主管理，員工不必依上級而做出自己工作中的決策，并為之負責，這樣每一個員工都變成了“企業(yè)家”。

2、優(yōu)點：

（1）管理幅度增寬，管理層次縮減，減少管理層次必然要精簡機構，特別是一些不適應市場要求、能被計算機簡化或替代的部門與崗位。

（2）物流、信息流的暢通，決策周期縮短。層次的減少以及新技術的采用，都會在很大程度上促進企業(yè)物流、信息流的暢通，物流和信息流有效配合可以縮短決策周期、提高決策質量。飯店管理人員更貼近員工和顧客，能夠根據(jù)員工和顧客的要求及時調整經營。

（3）有利于管理人才的培養(yǎng)，士氣和生產力有所提高。管理層次減少，高層管理人員只能把權力下放，從而使中層管理人員的業(yè)務權限和責任必然加大，可以調動下屬的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，必然使得職工時期增長、企業(yè)生長率提高，也有利與培養(yǎng)獨立開展工作的能力，造就一批管理人才。

（4）成本降低。中層管理人數(shù)和職工人數(shù)減少，工作效率提高，必然帶來產品成本的降低。減少一位管理人員與減少一位員工同樣是少了一個人，在勞動力成本上不同的是減少一位管理人員可能相當于減少幾位員工?？刂坪霉芾砣藛T與員工的比例才能從結構上保持人工費用的合理水平。如果同等薪酬福利水平，勞動生產效率增高，又不會影響對客人的服務，何樂而不為呢？另外，由于撤消部分管理崗位，節(jié)省出來的辦公場地可另外改造成營業(yè)場所或商務房，增加收入。還有減少“內耗”，減少文秘，減少辦公費用的效應。真是一舉五得！

二、飯店組織結構扁平化的實施

飯店組織結構的扁平化的實施大體可以從管理方式因素和管理技術因素兩個主要方面進行。

（一）、管理方式：

1、“倒金字塔”開發(fā)法。把金字塔“倒轉”，鏟除責任分配的等級層次，使組織更加直接、更加迅速地對顧客的需求作出回答。具體的做法就是變原來的金字塔結構為“倒金字塔”結構，即： 最上層：一線工作人員(現(xiàn)場決策者)； 中間層：中層管理者；最下層：總經理、總裁(政策的監(jiān)督者)。 在這樣一種結構下，每個員工都會知道并感覺到他是別人需要的人，有了承擔責任的自由，從而使隱藏在體內的能量得以有效釋放，因為“任何不了解情況的人是不能承擔責任的；反之，任何了解情況的人是不能回避責任的?！蓖瑫r，由于“倒金字塔”開發(fā)法賦予了員工一定的權利，也會使員工更加珍惜自己的工作崗位和職業(yè)發(fā)展，從而促進企業(yè)更快、更好地發(fā)展。

2、重組結構和員工授權

（1）一線部門不設領班

酒店管理的金字塔架構是總經理叫部門-主管-領班-員工，它的最上層和最下層顯然是不能再精減了。部門一級是獨立的收益或組織服務的單位，很難取消。但是在主管和領班這兩個層次上卻可以減少一層。美國“大型飯店總經理以下設兩級管理，就到了鐘點工”，較大而標準的酒店結構是“總經理-前廳部-接待主管-員工”。對于直接向客人提供服務的部門，餐飲部和客房部這樣的大部門，每班都由主管甚至經理在現(xiàn)場組織協(xié)調，領班的管理功能不明顯，常常是以技能特長為重要客人服務。而一些小的服務部門如禮賓、小商場，當班人少、地點分散，不必要配備領班。

（2）二線部門不設主管

比較典型的是財務部、工程部、人力資源部、洗衣部等、特點是辦公地點集中，班次集中，大部分時間經理或領班都在位，有領班就沒必要再設主管。

（3）在每一層次減少級別

例如，總經理室-正-副就能保證管理的不間斷性。如果再加一個“總經理助理”就人為的多了一級，這方面國際連鎖的酒店集團幾乎都是只設一人或二人。美國中等規(guī)模的酒店總經理一般有五個部門的負貴人直接向他匯報，他的“管理幅度”就是五個下屬，如果酒店規(guī)模再加大，有八、九個部門向他匯報工作的時候，才配備一位“駐店經理”，以減小總經理管理幅度。

（4）所有部門不設副職。

這聽起來似乎不可思議，但是仔細想想，酒店里沒有哪個部門是離開經理十幾天就不行的。酒店一般有十多個部門。這加與減之間就至少是50-60名員工的薪酬！要是有幾十名員工有名無實的放在酒店中閑著，誰都看不過去。

當然，如果飯店的規(guī)模很大，或者是該部門很大，一個人管著十多個餐廳、酒吧的餐飲部，只設經理不設副經理當然是不行的。

（5）技能性強但不管人的崗位不稱管理職務

這類的有美容、電腦網絡管理、美工等，對他們不防加個“XX師”作為稱呼和職務；不論手藝多么好的美工，稱“美工師”比稱“美工主管”要好。關鍵在于薪酬機制是不是非得有個“主管”頭銜才可以發(fā)到與主管級相應的工資。要使“官本位”越加淡化。應該設立技能工資體系對酒店內技能高但不擔任管理職務的人評定合理薪酬，而不要非得戴上“烏紗”才可以漲工資。

（6）員工授權。加大員工對客人要求的快速滿足權力，不再需要等待批準，有助于組織結構扁平化的酒店做好服務工作。授權是將職責和控制權由管理層向從事企業(yè)核心工作的員工轉移的一種觀念、授權并不意味著委托責任，而是將責任與權力永久的交給一線員工。

“通過授權為員工提供更加有趣的工作”，所以員工被授權后不會抱怨反而增加了對工作的滿意度。因為授權對那些充滿成就感和渴望得到發(fā)展的員工是莫大的鼓勵。配合實施組織結構扁平化的一系列管理創(chuàng)新實踐。是對于組織結構扁平化的必要補充，是有機的互補。如果沒有充分的員工授權。傳統(tǒng)的架構中減少了管理人員就使客人的要求更難以及時解決。另一方面，縮短了員工與管理層的距離，從而增加了管理層的親和力。

（二）管理技術

扁平化、分權式的組織形式為實現(xiàn)飯店內部全方位溝通提供了可能。然而，在通信手段落后、技術支持不足的情況下，僅僅減少層級、分散權力仍難以使扁平化組織成長為合理、高效的組織形式，例如，高昂的溝通和協(xié)調成本一直是扁平化組織面臨的難題之一。

90年代以后，信息和網絡技術的飛速發(fā)展，為扁平化組織形式的普及奠定了技術基礎。從一定意義上講，正是由于網絡技術提供的強有力支持，促成了溝通高效平臺化和決策過程透明化，從而進一步推動了飯店組織系統(tǒng)的扁平化。正如思科系統(tǒng)(中國)網絡技術公司總裁杜家濱所指出的：由于信息傳播形式的改變，企業(yè)決策者在短時間里可以看到更多的信息，做決策的過程因此比以往縮短了很多，決策過程的透明度提高了，當信息化程度和決策透明度提高以后，大家就會覺得不需要有那么多層級做決定。事實上決定的過程越簡單效果越好，而且效率也會越高。這樣做的結果會造成中間層級的自然消失。

在實現(xiàn)網絡化的扁平組織中，信息溝通的方式和途徑發(fā)生了根本性改變，局域網、電子郵件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫等方式成為飯店保持內部溝通的重要方式和工具。運用這一方式和工具，飯店內部所有人員之間的溝通達到了前所未有的充分與高效。以希爾頓飯店集團為例，各飯店之間通過視屏會議和電子報紙等方式建立了行之有效的內部溝通系統(tǒng)，由此不但節(jié)約了開會時間，而且突破了墻壁和距離的客觀限制，使各子飯店公司可以隨時隨地進行交流和討論，并分享工作中的心得體會。為了提高飯店內部的溝通效率，集團還專門在飯店主頁上建立了一個老板信箱，員工的意見或建議隨時隨地都可以發(fā)送到這個信箱里。飯店總裁每天檢查信箱兩次，及時對員工的意見做出反應，并對其建議被采納了的員工予以重獎。當飯店遇有重大策略調整或重要事件發(fā)生時，集團高層除了征求高級經理的意見外，還通過電子郵件與全體員工溝通。正是這種不分級別、自由、真實的交流與溝通，保證了飯店重大決策的正確性。

飯店組織結構的扁平化應注意的問題

從上面的介紹可以看出，飯店組織結構的扁平化具有很大的優(yōu)越性。但是，我們也要清醒地看到它實施過程中所不可避免的幾個問題。如果條件不適宜而盲目采用，不僅不能提高管理效率，反而會削弱飯店企業(yè)的管理。因而，在進行飯店企業(yè)組織結構調整的時候，必須根據(jù)飯店的具體條件，以是否有利于企業(yè)任務和目標的完成作為衡量組織結構優(yōu)劣的標準，而且應該注意以下幾個問題：

（一）飯店業(yè)組織結構扁平化勢必導致嚴重的裁員問題。在社會保障體系還不十分健全的情況下，如何分流這批富余人員，特別是中層管理人員，是組織結構扁平化過程中不可回避的問題。這就要求在建立社會保障體系的同時，還必須建立起能上能下的干部管理機制和合理的人才流動制。

（二）監(jiān)督系統(tǒng)待完善。由于組織管理層次的減少，主管人員直接領導的下屬必然增多，對下屬的業(yè)務指導有所減少，監(jiān)督控制和協(xié)調可能不夠嚴密。有些素質不高的員工增加了業(yè)務權后，可能會以權謀私，損害組織利益。這就要求組織建立起一個比較完善的監(jiān)督控制體系，以便于精簡后的組織能夠運轉順暢。

（三）人員素質較低。

1、有高素質的企業(yè)員工。如果員工只有要求組織扁平化的需要卻沒有不具備相應的能力，那么一旦試行就會面臨看失敗的危險。在許多企業(yè)，往往是員工有要求組織扁平化的愿望，卻沒有獨立從事相關工作的能力，更加談不上從事創(chuàng)造性的意識和技能。扁平化組織的一個顯著特點就是決策權的下放，但是如果員工不具備相應的素質和能力，決策權的下放只能是一句空話，最后還是落到管理者上。

2、有一批高素質的職業(yè)經理。在扁平化組織中，由于管理層次減少，管理幅度增大，職業(yè)經理需要具備更加全面的知識。并且由于面臨的關系更加復雜，要求職業(yè)經理具有更高的素質。而我國的職業(yè)經理市場還不夠成熟，缺少具備綜合技能的經理人員。而知識能力全面是組織扁平化對經理人員的基本要求，從目前看，我國職業(yè)經理的素質和數(shù)量都與企業(yè)實行組織結構扁平化的要求相差甚遠。

（四）從前的激勵機制已經不適用。由于比以前減少了管理層次，必然會使組織原有以職務晉升為向導的員工激勵機制失靈或失效，當新的員工激勵機制不能及時建立時，會出現(xiàn)相應的管理真空，從而會在一定程度上降低、抵消組織結構扁平化所帶來的積極效果，因此，應該將組織結構扁平化和員工激勵機制重建兩者并行設計，以免顧此失彼。

21世紀是一個迅速變化的時代。正如思科公司總裁錢伯斯所指出的：新經濟規(guī)則不是大魚吃小魚, 而是快魚吃慢魚。因而,理想的飯店企業(yè)組織結構應當是能夠持續(xù)不斷地適應環(huán)境變化, 并對環(huán)境變化做出快速反應的組織。扁平化的結構組織在一定程度上能夠適應這種快速，但是飯店企業(yè)的扁平化的實施并不是幾個領導開開會，發(fā)發(fā)幾個紅頭文件就能辦到的事情，它是一項長期的、艱巨的重大變革，涉及的人多面廣，是一項復雜的企業(yè)系統(tǒng)工程。因此要真正意義上實現(xiàn)組織結構的扁平化必須要有計劃地、有步驟地、有層次地進行方可有所成效。

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